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【干货分享】百人计划导师专场分享!

2018-08-31 打卡案例 33 收藏 展开

8月的打卡学习转眼间又到了最后一天,不知道各位小伙伴们这个月收获如何,进步几许?今天,8月最后一个周五的打卡学习,由百人计划导师带来全模块的干货分享,囊括选育用留各个环节。所以今天的打卡,赶紧做好笔记,每一篇都是值得大家细读的干货,千万别错...

  8月的打卡学习转眼间又到了最后一天,不知道各位小伙伴们这个月收获如何,进步几许?今天,8月最后一个周五的打卡学习,由百人计划导师带来全模块的干货分享,囊括选育用留各个环节。所以今天的打卡,赶紧做好笔记,每一篇都是值得大家细读的干货,千万别错过!

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招聘难题分析解决思路

元辰老师
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作为招聘大军中的一员,各位HR小伙伴是不是常常无限制的陷入到以下6点恶性循环中?如何才能走出招聘难题的核心误区?且看大叔辅导的一位学员在学习了大叔的招聘系列课程《12节课教你0基础成为招聘专家》之《招聘问题分析思路》后的学习总结分享:一、招聘难题的核心误区1、不知道候选人到底在哪2、岗位信息更新后各种原因无人投递3、邀约大量人员却各种理由不来面试4、面试N个人员却各种理由无法合格5、同意面试后大量人员放鸽子6、辛苦入职后却大量人员快速流失以上几点最终导致用人部门不满、招聘部门没有业绩产生,有苦难述。更糟糕的是招聘人员没有用心去剖析上述问题产生的根本原因,例如一部分人把公司给出的薪酬没有竞争力、平台不够好、地理位置偏远、上班时间不合理等客观原因归结为问题的症结,也有一部分人从自身去找原因,却认为套路、工具、模型等才是招聘工作顺利开展的核心。如果将招聘难作为一个大的...


作为招聘大军中的一员,各位HR小伙伴是不是常常无限制的陷入到以下6点恶性循环中? 如何才能走出招聘难题的核心误区?

且看大叔辅导的一位学员在学习了大叔的招聘系列课程《12节课教你0基础成为招聘专家》之《招聘问题分析思路》后的学习总结分享:


一、招聘难题的核心误区


1、不知道候选人到底在哪

2、岗位信息更新后各种原因无人投递

3、邀约大量人员却各种理由不来面试

4、面试N个人员却各种理由无法合格

5、同意面试后大量人员放鸽子

6、辛苦入职后却大量人员快速流失


以上几点最终导致用人部门不满、招聘部门没有业绩产生,有苦难述。

更糟糕的是招聘人员没有用心去剖析上述问题产生的根本原因,例如一部分人把公司给出的薪酬没有竞争力、平台不够好、地理位置偏远、上班时间不合理等客观原因归结为问题的症结,也有一部分人从自身去找原因,却认为套路、工具、模型等才是招聘工作顺利开展的核心。


如果将招聘难作为一个大的案例,根据问题分析与解决的逻辑,只需要根据步骤去理清问题的脉络:


二、招聘难题的识别之道


对“难题是什么”、“难题怎么样”到“难题的程度”三者的描述要秉承三大原则 :

1、描述事情 :事情经过、事情结果

2、检查事实 :要素齐全、要素清晰

3、尊重事实 :不增不减、不调不变

其实也可以说用5W2H的方式去客观、清晰的描述事情的经过和结果 。


例:安质环部部长这个岗位一直没有招聘到合适的候选人,主要通过猎聘网、智联招聘、北极星等网站发布简历,但就近1个月内投递简历的情况来看,匹配度非常低,不到10分之一,通过关键词搜索简历后,大概共搜索简历50份+,但是发现相匹配的简历比较少(不足5份),匹配性低的要点还是在于行业相关性小。


上述这个案例还原了客观事实,经过是通过主动和被动在XX等招聘网站上搜索简历,结果是匹配度低。

招聘要素包括时间(1个月)、方式(招聘网站、主动投递,搜索),怎么样(数据)等都完整呈现。


通过对问题的描述,就可以去找引起问题的源头,也就是在前面已经明确了问题难到了什么程度,接下去就要去找根源了。


招聘工作全流程:

1、工作分析

2、需求分析

3、需求确认

4、计划制定

5、方案制定

6、渠道开发

7、岗位发布

8、邀约面试

9、面试甄选

10、薪酬谈判

11、报道跟进

12、试用管理

13、人才维护

在整个环节中,工作分析环节属于前置工作,即使没有招聘需求,工作分析也是非常有必要的,它可以让我们了解公司岗位工作的重心,进一步明确岗位主要的职责以及对于岗位上的人员的能力素质要求。然后基于工作分析,去确认招聘的数量、时间、能力的要求 。


想要清楚在管理全过程中,招聘的问题点在哪里,就必须要合理的用好一张表《招聘面试工作任务完成记录表》,这张表通过各个环节数据的转化率,可以让大家对问题点一目了然。


以上表为例:

1月22日筛选下载简历数共有11份,实际沟通量为11份,通过与11个人沟通,最终只有6个人愿意来参加面试,这中间的环节都涉及到转化率的问题,如果伙伴们不是很明确自己的招聘问题点在哪里,可以通过这张表去倒推,也可以通过这张表去做招聘计划,同样也是运用倒推的原理。


三、招聘难题的分析之法

上面的表格把招聘工作的推进进展情况具体到了每一天,(在这里提一个建议,可以把每一天按照招聘的岗位进行再分类)要对每一天进行分析,如下图 :


通过对每一天招聘工作的分析,以数据为实证,去分类汇总可能产生这些问题的症结。


还是上面的案例,简历筛选与电话沟通是等量的,第一个问题在于面试初步邀约面试率低于目标值(60%),就要去分析具体原因 。


通过对数据差异的详细分析,找出产生问题的原因。

比如:不同意面试的5个人中,有一个人不接受出差,一个人是离家太远,还有等等其他原因,从这些原因中去找可以改善的点,如果提出客观原因比较多,比如上班距离的问题,则可以在前面简历筛选的环节就加以甄别,从而提高面试邀约率。


在候选人同意来公司参加面试后,可以选择应聘人员登记表,去详细了解面试及后续环节的问题点 :


如表格中12月26日应聘人员完成面试后,最终没有到公司报道,经过详细了解是薪酬谈判中出现了问题,则后期可以提高在薪酬谈判中的话术。


通过各类工具表单,基本能找出招聘工作的问题点在哪里,找到问题,分析问题,得出解决路径,才是完整的闭环。


上述这张图可以帮助小伙伴们聚焦的找问题的解决路径。

比如:

面试邀约的成功率低于目标值既有可能是工作分析出现了问题,也有可能是邀约话术不行,通过表格的数据对比,去深度挖掘,找到原因之后的改进方式可以参照上图。


总结以上整体逻辑是:

1、客观清楚的描述问题;

2、对照招聘的全过程管理,找出问题在招聘环节中的位置(有可能是N个环节);

3、详细分析每日/每期招聘环节的数据,找出引起问题的根本原因;

4、招聘问题往往是因为需求不准确、计划不周、渠道不足、沟通不利、管理不善5大问题引起,对照这些原因清单,去拟定相应的对策。


想要做好以上工作就一定要聚焦,问题的描述、分析、解决都需要一是一,二是二,不发散,不臆测,合理推测,方是解决之道。


本文是《HR职场10倍速课程》里面的招聘系列课程12节课教你0基础成为招聘专家》中的第一节《招聘问题分析思路 》相配套的文章其他课程具体如下,下次会继续分享!(想系统学习的伙伴,订阅我,保持关注。)


第一节《招聘问题分析思路

第二节岗位工作分析操作细则

相关文章及链接《不会打用人部门脸的HR不是好HR

https://www.hrloo.com/lrz/14284946.html

第三节快速进行岗位工作分析的实操方法

相关文章及链接《先学会走,再想着飞的事》

https://www.hrloo.com/lrz/14331412.html

第四节招聘“真”需求三要素的挖掘方法

相关文章及链接《离职率高“冰山”下的真相?你知道多少》

https://www.hrloo.com/lrz/14234248.html

第五节有效招聘渠道开发的五个操作步骤

第六节筛选有效简历三要素的操作技巧

第七节面试甄选五维度的操作方法

相关文章及链接:人看走眼了,招聘就流产了

https://www.hrloo.com/rz/14220446.html

第八节面试薪酬谈判实操手册

相关文章及链接《薪酬谈判大杀器!——如何“低薪”拿下候选人?

https://www.hrloo.com/lrz/14298506.html

第九节校园招聘规划操作细则

第十节“专场”校园招聘会实施步骤

第十一节“非专场”校园招聘会实施步骤

第十二节“95后”实习生人才保留实操技巧

相关文章及链接:《95后大学生该如何培养》

https://www.hrloo.com/rz/14220558.html





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田之富:人行,事成!

田之富_第一胜任力
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田之富:人行,事成!-----快速成长型企业人力资源管理的特点内容概要:对于快速成长型的企业来说,对于组织能力建设和人力资源管理的要求更高:快速成长型企业的人力资源管理需要得到老板的特别重视,人力资源必须不能成为企业经营管理中的“短板”,可以说,人力资源撬动当今组织的所有资源,人行,事成。人不行,战略目标再明确,商业模式再清晰,也只能看着竞争对手绝尘而去。雕塑组织发展机制,打造人才核心竞争力,已经成为企业持续成长和稳健发展的关键。一、何谓组织能力在商业社会的残酷竞争中,经常会看到大浪淘沙、成败瞬间的例子,而稳健持续经营反而是个案。特别在今天企业市场环境风云变幻中,颠覆性创新涌现的周期越来越短,“黑天鹅”频频飞出大众视野,每一天都有掉浮行业的企业在诞生,每一天也都有大批企业在消亡。那些能够在市场竞争中脱颖而出的佼佼者,那些在环境变化中依旧能够保持组织活...

田之富:人行,事成!

-----快速成长型企业人力资源管理的特点


内容概要:对于快速成长型的企业来说,对于组织能力建设和人力资源管理的要求更高:快速成长型企业的人力资源管理需要得到老板的特别重视,人力资源必须不能成为企业经营管理中的“短板”,可以说,人力资源撬动当今组织的所有资源,人行,事成。人不行,战略目标再明确,商业模式再清晰,也只能看着竞争对手绝尘而去。


雕塑组织发展机制,打造人才核心竞争力,已经成为企业持续成长和稳健发展的关键。

一、何谓组织能力

在商业社会的残酷竞争中,经常会看到大浪淘沙、成败瞬间的例子,而稳健持续经营反而是个案。特别在今天企业市场环境风云变幻中,颠覆性创新涌现的周期越来越短,“黑天鹅”频频飞出大众视野,每一天都有掉浮行业的企业在诞生,每一天也都有大批企业在消亡。那些能够在市场竞争中脱颖而出的佼佼者,那些在环境变化中依旧能够保持组织活力的企业,会在组织发展过程中建设一种能力,叫做“组织能力”。


那些拥有高效能组织能力的优秀企业,企业自身的使命、愿景、价值观和个人发展能够紧密结合,构建了系统的战略解析与组织管控体系,设计了科学的人才激励机制,让人才成为组织“核心竞争力”的源头,这个组织面对环境变化时,能从容应对市场环境的剧烈竞争与急骤变化,从无到有,从小到大,直至永续发展。


华为早在1995年其办公场地还在南油对面的一间民宅时,就邀请了国内外知名咨询机构,实务管理专家,为华为探讨二次创业的观念、战略、方针和基本政策,构筑公司未来发展的宏伟架构。以《华为基本法》为里程碑,华为继续吸收了包括IBM等公司在内的管理工具,形成了均衡管理的思想,完成了公司的蜕变,成为中国最优秀的国际化企业之一。


美的集团在1997年其规模20亿左右始终徘徊不前时,在国内外咨询机构的辅导下,在陈春花教授等顾问下,创新事业部组织机制,其著名的集权与分权机制:“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”,给出了职业经理人的权责和激励机制,极大激发了美的职业经理人的积极性,让美的公司保持了持续不断地业绩增长,并在近年来成功实现战略转型,由“中国制造”成功转型为“全球智造”,成为全球最具竞争力的电器制造企业之一。


二、快速成长型企业的人力资源管理特点

快速成长时期的企业,其人力资源管理的要求并不低。因为在当今黑天鹅频出、商业环境千变万化、企业产品生命周期已经快速迭代、经营策略按照季度甚至月度性调整的VUCA时代(Volatility 易变性、Uncertainty不确定性、Complexity 复杂性、Ambiguity 模糊性),企业运营管理对人才的要求更高。


快速成长型的企业,对于人力资源管理的特殊性,已经到了需要特别设计,区分模式的重要性程度。


首先,商业环境的复杂性、科技工具的多元化、对人的知识复合能力要求更高。


•在过去,国家政策、市场环境是可以根据经验值预测的,根据商业推演可以设定3-5年,甚至10年的企业经营战略规划,现在全球经济一体化、国际形势和市场上黑天鹅频出,企业经营年度计划都需要随时调整才能适应;
•在过去,触及客户仅仅只有渠道和代理商就够了,现在不仅有传统渠道,还有互联网、电商平台,还有网红、知名IP,甚至个人都可能成为触及客户端的有效途径;

•在过去,一个好的产品生命周期可以红10年,现在的产品周期,最多红火一季;

在过去,仅仅懂一项专业技能就够养活自己一辈子,现在还需要懂很多的工具、方法论,还要不断学习层出不穷的新工具,以前是电话、手机、展会、沙龙,现在还要懂微博、微信、社区、社群……


快速成长型的企业对核心人才的要求,既要知识的宽泛、又需技能的全面,还要能够灵活运用大脑中的知识技能和经验,快速抓住企业中的问题关键,找到并给出问题解决方案。


其次,专业分工极度复杂的今天,企业经营管理需要重点打造组织能力,而非“孤单”英雄。


•这是一个协同的时代,没有哪一家企业可以(或者必须)打通全产业链才能成功,企业只要能够凝聚出在商业市场上独有的核心能力,抓住细分领域的机会,就有可能成功;
•这是一个多平台、去中心的时代,没有哪一家企业可以(或者有足够把握)可以全面垄断行业,客户的需求是多元的、易变的,只要企业能够抓住目标客户群的心和眼睛,就有可能在巨头垄断中突围成功;
•这是一个复合能力的时代,个人复合这些多元的能力难,个人能力迭代更新难;但,组织复合多元能力会有可能,组织不断迭代更新多元能力会有可能。因为,组织中的人可以专业化,组织可以组合专业人士面对多元化,组织可以迭代和优化人才结构,组织可以通过人才组合面对变化的未来。


VUCA时代快速成长型企业对组织能力建设的要求更高,不能指望某“英雄人物”引领企业:既要稳定的组织保持效率、又要可变的组织形式应对变化、还要塑造拥抱变化的团队文化保持活力。


,人才资源市场环境也越来越紧迫的当下,快速成长而非成熟型企业的人力资源管理,必须得到企业老板的高度重视和科学布局,才有可能让企业在市场竞争的红海中脱颖。


•这个时代,人的欲求越来越复杂,不能把握人性的人力资源管理,注定会失意。这也给了中小企业机会,大企业比较难调众口,小企业需要把握个体需求,只有重视并有效管理人力资源的企业,才有可能从独角兽变成行业领袖;
•这个时代,人力资源越来越匮乏,社会快速步入老龄化,一线城市人口被分流,适合企业的人才必然越来越少,如何做好选育用留,在人的能效上保持领先,已经企业竞争的核心要素;这个时代,九零后、零零后越来越有个性,有能力的人尤其有性格。不能和不会重视人的企业,注定会被人才抛弃,被时代抛弃,人才的管理科学也在快速更新迭代,特别是中国企业,要求更甚;
•这个时代,人力资源管理越来越关注核心人才,在高度发达的知识经济时代,简单的劳动力资源已经不能帮助企业赢得领先,核心人才对组织的拉动,成为不可小觑的力量,关键人才甄选和培养成为策略性重点。


所以,快速成长型企业的人力资源管理需要得到老板的特别重视,人力资源必须不能成为企业经营管理中的“短板”,可以说,人力资源撬动当今组织的所有资源,人行事成:人不行,战略目标再明确,商业模式再清晰,也只能看着竞争对手绝尘而去。


三、快速成长型企业人力资源管理的原则


图示为企业人力资源体系建设的三阶段示意,分别为责任体系、能力体系、和文化价值体系。

基于此,关于快速成长型企业的人力资源管理,需要关注以下原则,才能更为高效支持到经营:


1、重视人力资源管理。

不必赘述,这应该成为老板的常识。更应该成为管理人员的共识。


2、关注核心人才,敢于投资人。

对核心人才的定义和激励,应该成为人力资源管理策略的重点,并成为公司高管,特别是老板关注的工作重点,两手都要抓(一手业务,一手人才),人才要先行,舍得和敢于在人力资源上投资。


3、体系在心里,落地要简单。

人力资源选育用留几个模块有很成熟的理论体系框架,也有非常经典的流程做法,但涉及到落地实践,快速成长型企业需要既抬头看天,落地需要非常简单务实,因为企业内部流程和管理者素养都不是成熟的500强做派,这就要求HR head懂人力资源管理的实务技巧、落地工具,用最小的成本,得到最高的收益。


4、注重人才甄选,干部选聘。

人对则事成,快速成长型企业的人才尤其如此,成熟性企业靠流程机制,这里更多需要人的能力驱动。干部是团队效能的引擎,选聘合适的干部,而不是让业务和技术专家管团队,建立双通道发展机制,保证人尽其才。


5、选人看潜质,更要价值认同。

快速成长型的企业更应该选择那些高潜质的人才,不一定选有经验的人,有经验而没有学习能力的人,同样不适应快速变化的商业时代;同样,选择价值观趋同的人比能力强的更为重要,因为能力可以培养和历练,价值观则很难改变,有能力但不出力的“野狗”型人才,风险大,还破坏组织氛围。


6、塑造企业文化和核心价值观最为关键

塑造积极向上的组织文化,和拼搏奋斗的核心价值观,是快速成长型企业老板和人力资源管理的关键。企业文化的塑造有三个关键,也是企业成长型企业老板和人力资源管理管理的重点所在:


•一是跟战略相连:塑造团队共识的使命、愿景和战略目标,让团队充满使命感,让团队成员充满事业成就感,核心价值观既是招募甄选“同路人”的基础,也是塑造团队文化的关键;
•二是跟制度相关:通过一些底线/红黄牌制度设计、通过奖励和处罚规则的牵引、通过激励考核政策的推动,让组织文化成为提高组织经营效率的最优机制;
•三是跟干部的行为塑造相配合:干部是企业战略落地执行的核心力量,也是企业文化和核心价值观的缘起,干部强则组织强,干部有执行战略能落地。塑造干部的行为、提高干部的能力、雕琢干部的价值导向,是组织文化践行的抓手。


7、人力资源部的工作重点除了基础服务,更为重要的是赋能。

赋能业务,教会业务主管们人力资源管理的技巧、工具和方法论,是人力资源部门的工作重点。赋能就是把人力资源管理的责任,交还给业务主管。赋能业务主管的做法,一般采用共创模式,或者外部咨询或培训导入、行动学习、训战结合工作坊等形式,结合公司经营管理过程中的制度建设(如战略解码共识机制、目标责任制激励机制、OKR绩效反馈机制、项目/产品管理机制等,也包括有些具体的管理工具的应用,如职位价值评估、内部人才盘点、竞聘机制等)。


8、一切人力资源管理的行动都要解决问题、促动经营。

快速成长型企业的内部管理,一切都应该以即时解决发展中的问题、推动经营效率为原则,不能因为无效或低效的管理影响经营效率。因此,管理机制的建设需要根据行业特点、基于企业成长阶段循序展开,而不是一股脑按照教科书照搬。


图示为企业成长阶段不同,管理重点不同:


----The end----

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【作者简介】 田之富_第一胜任力,一位在组织和人才发展领域耕耘了20+年、为美的、万和、华侨城、TCL、招商银行、深圳移动等100+知名企业提供咨询服务、多家企业常年顾问和独立董事、原创专业文章超50万字、研发自主知识产权的TCC大一人格领导力测评系统、著有《企业成长问题诊断》的HR老鸟,现已经推出在线《人才管理师微课认证》、《人才测评师微课认证》班,在北京上海深圳开设系列《OD技术案例实操班》,欢迎伙伴们关注我,一起探索OD的最佳学习路径


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3000元打造一场让高管泪流满面的团建

Mark一Chen
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一、苦逼的活动背景2018年受环保持续加压,原材料成本持续上涨的经营压力,除单一事业部实现60%以上的增长以外,其他事业部的业务均有不同程度的萎缩,甚至亏损程度加剧。因此,为更好地迎接2018年下半年度,提升管理团队士气,锻炼迎难而上、勇于挑战的精神,以更饱满的精神面貌迎接下半年的工作挑战,我们向董事长强烈建议组织一期高管团建活动,董事长最后的批语是:建议很好,给XXX点赞!二、高、难、穷的项目特点建议是很好,但项目的对象却很难搞,高管团队指的是包括董事长在内的高层管理团队;这个团队的主要特点就是高!典型的“三高”群体——“高收入、高权级、高情商”在企业中,“举头轻重”正因为如此,这个团队又不同于普通团队所以即便是一场团队建设培训或活动老板和高管都是给予“高重视”+“高要求”所以要给高管团队做团队活动是有点难!而且还不给什么预算(最后只批了3000元)穷!那这就演变...

一、苦逼的活动背景

2018年受环保持续加压,原材料成本持续上涨的经营压力,除单一事业部实现60%以上的增长以外,其他事业部的业务均有不同程度的萎缩,甚至亏损程度加剧。

因此,为更好地迎接2018年下半年度,提升管理团队士气,锻炼迎难而上、勇于挑战的精神,以更饱满的精神面貌迎接下半年的工作挑战,我们向董事长强烈建议组织一期高管团建活动,董事长最后的批语是:建议很好,给XXX点赞!


二、高、难、穷的项目特点

建议是很好,但项目的对象却很难搞,高管团队指的是包括董事长在内的高层管理团队;

这个团队的主要特点就是

高!

典型的“三高”群体——“高收入、高权级、高情商”

在企业中,“举头轻重”

正因为如此,这个团队又不同于普通团队

所以即便是一场团队建设培训或活动

老板和高管都是给予“高重视”+“高要求”

所以要给高管团队做团队活动

是有点

难!

而且还不给什么预算(最后只批了3000元)

穷!

那这就演变成了:

非常难(回音:非常难,非常难……

30人,2天,3000元预算,我敢说,绝对没人敢接这种项目,但是,(敲黑板,用头)哥接了……

毕竟,如若万事俱备,我的价值何在?


三、预算是死的,人是活的

接人活,自然就要尽天职,整体设计上知识盛宴、运动达人、BOSS情怀、挑战未来、家人关怀,自然一个都不能少。

详细方案就不发了,简单介绍整体环节:

1、  以人为本的活动通知

你们谁家的活动通知有我这么详细的?


2、路途中的小惊喜

从公司到活动地点要3个多小时,我们安排的主持人简直比导游还专业。不仅准备了各类小食品,还准备几个开心小游戏,渲染得满车欢笑。

3、董事长亲自培训

本次活动也专门邀请董事长亲自给大家培训,详细阐述未来公司的战略规划、方法论以及实施步骤,干货满满。

4、组织面向业务难题的专题研讨会

我们首先把公司最关键的三大业务部门挑出来,

将高管团队按业务相关性拆分为三个小组,由各业务负责人担任组长,负责组织团队展示,带领团队探讨“各大业务如何更好的满足客户、用户需求,从而实现销售和利润目标”。

并要求必须输出以下成果:

a)应输出相关的行动策略和计划;

b)应考虑研产销协同配合最终满足客户、用户需求的策略;

c)应考虑目前市场的形势、竞争对手可能采取的策略、我们的组织和能力基础等;

d)应用董事长所讲述战略相关的工具知识;

这个环节的设计直接提升了整个活动的B格,从玩变成了促成公司经营目标达成的关键会议。当然,为了成功组织本次会议,我提前铺了很多梗的:从组织半年度述职会会议,到组织利润提升专题会议,到利润提升主要措施分享会,到董事长授课,到本次研讨会,以及研讨会之后,将组织对各小组行动策略和计划的专项督导,那是一环扣一环的。

当然,为了保证研讨会的效果,我也准备了相关的研讨工具、表单等,这里就不一一展示了。

5、董事长敞开心扉

研讨会和晚餐过后,我们隆重邀请董事长倾情讲述个人艰苦的留学及创业经历,企业在几次濒临破产的时候,董事长如何几度迎难而上和破釜沉舟坚持发展的艰难历程,让高管团队感慨万分,拉近了高管团队和董事长的心里距离。

6、一场感恩的心语掘金

回家是一种信仰!

亲人给我们的感动,永远是最深的感动!

当大家都慢慢放下心里戒备的时候,我们憋了好久,终于可以放大招了!

3天前,项目组已经邀请近30位高管家人(特别是高管的孩子)专门录制了感恩小视频。

家人在视频中表达出来的那些关心、问候、理解、期望的眼神,特别是播放到其中一位小男孩面对镜头中说道:“爸爸,您辛苦了。每次你回来都在不停的用电脑和手机工作,没有时间陪我玩,其实我和妈妈都希望你对多休息,你身体不是很好,希望你在出差的路上,好好照顾自己,我和妈妈会好好的,等你回家!”一举击穿了高管的心理防线,女的已经控制不住自己的情绪,不停的在抹眼泪,男的眼睛红红的,时不时偷偷的转过身去…….

当然,我们所创造的感动远不止以此……

(后续彩蛋详见文章结尾)


以下是节选部分高管对本次活动的评语

低成本打造一场让高管团队泪流满面的团建活动,你GET到了吗?

(更详细内容及后续彩蛋安排,欢迎大家订阅我在主页查看,点击个人头像可见)

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企业不同发展阶段的人才战略

曾双喜才经评论
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文/曾双喜,原载《破译人才密码》第五章组织生命周期理论认为,企业组织同人一样具有生命周期,有它的童年、青年、壮年和老年时期。美国著名管理学家伊查克·爱迪斯在《企业生命周期》一书中把企业生命周期分为十个阶段,即:孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡期。国内有学者将它分为进入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段,还有学者将它分为吃饭、致富、体面、责任四个阶段。结合中国企业的实际情况,笔者将企业的发展阶段分为四个部分,第一阶段:生存,第二阶段:发展,第三阶段:繁荣,第四阶段:重生。企业发展阶段不同,其规模、产品、市场有很大的不同,面临的人才管理问题也不同,因而人才战略也有所不同。企业应当根据不同阶段的不同特点,采用相适应的人才战略,对人才管理方式方法、侧重点等做出相应调整。第一阶段:生存靠能人,实行“人治”第一阶段...


文/曾双喜,原载《破译人才密码》第五章

组织生命周期理论认为,企业组织同人一样具有生命周期,有它的童年、青年、壮年和老年时期。美国著名管理学家伊查克·爱迪斯在《企业生命周期》一书中把企业生命周期分为十个阶段,即:孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡期。国内有学者将它分为进入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段,还有学者将它分为吃饭、致富、体面、责任四个阶段。结合中国企业的实际情况,笔者将企业的发展阶段分为四个部分,第一阶段:生存,第二阶段:发展,第三阶段:繁荣,第四阶段:重生。

企业发展阶段不同,其规模、产品、市场有很大的不同,面临的人才管理问题也不同,因而人才战略也有所不同。企业应当根据不同阶段的不同特点,采用相适应的人才战略,对人才管理方式方法、侧重点等做出相应调整。




第一阶段:生存靠能人,实行“人治”

第一阶段好比人的童年时期,是指企业发展的早期,即初创期、进入阶段、初级阶段、吃饭阶段。这一阶段企业规模较小,人数不多;经营业务比较单一;组织机构简单,管理层次少;职能专业化程度较低,分工不明显;管理工作量小;决策权集中在老板手中,管理主要依靠创业者等核心人才,即“能人”;规章制度不健全,企业文化尚未形成,主要依靠个人经验进行管理。


对于处于这一时期的企业来说,生存是第一目标,也就是说首先要解决“吃饭”的问题,企业的首要任务是市场开拓,尽快占领市场、增加市场份额,企业的发展和绩效主要依靠核心人才的能力和创业激情。这一阶段要采取“人盯人”的人才战略,也就是我们通常所说的“人治”。“人盯人”策略虽然简单粗放,但它最大的优点是管理成本低、决策效率高,因此能够适应企业环境快速变化的需要。这一阶段,人才战略的关键点是:


1、由于管理机制还不成熟,不可能实行规范化和系统化的管理,条条框框不能太多,规章制度和流程尽量简单适用。

2、组织架构也尽量简单清晰,一般采用的是直线制或直线职能制组织结构,主要依靠能人维持企业运作。

3、人力资源的核心是选人,识别出优秀人才,把他们放在合适的位置上,充分发挥他们的作用。

4、优秀人才主要靠从外部获取,企业要高度重视面试官的训练,CEO要成为首席面试官。

5、在人才标准上,只需要构建简单的任职资格和胜任力模型即可,招聘时应把工作经验和工作业绩作为选人的首要指标。

6、良好的职业前景、工作挑战性、合伙人机制、股票期权等成为吸引人才的主要手段;

7、需要要建立鼓励创业创新的激励机制,营造出开放的工作氛围,把员工的利益与企业的利益有机结合起来。


纵观国内外众多著名企业的发展史,我们不难看出,这些企业在早期刚刚创立的时候,都有一些非常“厉害”的英难人物,在他们身上至今还流传着很多被人津津乐道的管理轶事,比如海尔的张瑞敏、联想的柳传志、阿里巴巴的马云、万达的王健林、京东的刘强东等等。这些企业正是在这些“能人”的带领下,一步一步取得胜利,走向辉煌。反过来说,这一阶段如果缺少能人,企业则无法生存。


第二阶段:发展靠制度,实行“法治”

第二阶段好比人的青年时期,即企业的成长期、中级阶段、致富阶段。这一阶段企业规模扩大,人数增加,竞争性增强;经营业务范围不断拓展,业务量增大;组织机构也随着相应扩大,管理层次增加;内部分工越来越细,专业化程度提高;管理工作量大,日趋复杂,单纯依靠经营者个人能力维持企业运行的粗放型管理已经不再适应企业发展,一方面经营者个人的时间和精力不允许,另一方面经营者的专业知识和能力也难以满足日益复杂化和专业化的管理需要,决策权由高度集中逐渐向分权转变,职业经理人进入角色,开始发挥作用;企业规章制度不断建立和健全,开始进行规范化、系统化的管理,企业文化逐渐形成。


这一阶段企业快速发展壮大,竞争越来越激烈,各种资源全面紧张,企业必须依靠提升企业管理水平来求得发展,首要任务是制度建设,即“法治”。这一阶段,人才战略的关键点是:


1、构建适应企业发展需要的组织架构,逐步向矩阵式、事业部制的组织结构转变。

2、设置建立科学合理的岗位体系,开展工作分析,明晰各部门职能以及各岗位的工作职责及工作标准。

3、建立健全各项规章制度和工作流程,走上规范化管理,为企业各项工作的顺利开展奠定基础。

4、这一阶段可能存在业务发展过快,人才发展跟不上节奏、人才断层的情况,因此人才梯队建设、人才供应链的打造是重中之重。

5、人才数量和质量均达到较高的要求,人才选拔内外并举,对外网罗优秀人才,对内开展人才盘点,挖掘高潜人才,建立继任计划。

6、在人才标准上,需要构建完善的任职资格体系,管理岗位与核心技术岗位需要构建胜任力模型,并且需要引进科学的人才测评工具。

7、企业人才管理要具有一定的前瞻性,通过进行人力资源需求预测,制定人才战略规划,满足企业快速发展对人力资源数量和质量的需要。


俗话说无规矩不成方圆,企业发展到了第二阶段,必须建立规范的管理制度来进行管理,海尔的成功就是一个很好的例证。1984年张瑞敏就任青岛电冰箱厂(海尔的前身),亲自制定了13条管理规章,而最重要的一条管理“指令”是:不准在车间随地大小便。正是在这些制度规范的作用下,海尔从一个破败凋零的亏损小厂逐渐走上正轨。后来海尔又总结出了“OEC”管理法,现在已经成为中国现代企业管理典范。



第三阶段:繁荣靠文化,实行“德治”

第三阶段是指企业的壮年期、成熟期、高级阶段、体面阶段。这一阶段,企业规模进一步扩大,人数不断增加;经营业务范围进一步拓展,更加多样化和专业化,有的企业甚至开始多元化的发展;组织机构庞大,管理层次继续增加;内部分工更加精细,专业化程度进一步提高;管理工作十分复杂,对人才管理提出越来越高的要求;分权模式走上正轨,职业经理人越来越发挥关键作用;企业规章制度健全规范;企业文化发展成熟,开始进行人性化的管理。


第三阶段是企业发展的黄金时期、颠峰时期、繁荣时期。进入这一阶段,企业的灵活性、成长性及竞争性达到了均衡状态,其发展方向有三,一是经过短暂的繁荣后进入第四阶段,即老化、衰退阶段,这是企业最不愿看到的;二是企业不断进行微调,尽可能延长这一阶段;三是企业积极而稳妥地推进企业内部变革,进入到新一轮增长期。在这个阶段,人才管理应当实行“德治”或者说“无为而治”。无为而治不是不为不治,而是要有所为以达到有所治,人才管理的重点应转移到长期性的、着眼于企业可持续发展能力的方面,通过企业文化建设来保持企业发展的活力。这一阶段,人才战略的关键点是:


1、企业应根据公司商业模式和业务状况进一步明晰公司的使命、愿景、价值观,并从制度与措施等不同层面加以具体化。

2、通过对企业中行之有效的管理理念、管理制度、管理方法等总结提炼,形成企业独特的、为广大员工普遍认同的行为规范和工作准则。

3、通过培训、宣导与激励的方式,使员工认同企业的价值观,并内化为自己的行为准则,将员工培养成真正的“企业人”。

4、梳理员工的职业发展通道,帮助员工制定个人发展计划,实现企业与员工共同发展。

5、注重人性化管理,营造相对自由、平等、尊重的组织氛围,完善多样化的激励机制,满足员工的多元化需要。

6、引进具有创新思维的高级人才,加强创新技能的培训与开发,培养创新人才队伍。

7、塑造创新型企业文化,在用人标准中突出创新变革的要求,在绩效考核体系中增加创新指标的权重。


企业文化对弘扬企业精神,提高职工整体素质,树立企业形象,增强企业的凝聚力等方面越来越显示出难以替代的作用,成为企业赖以生存和发展的基石。企业界曾流传一句这样的话:“三流企业管理靠能人,二流企业管理靠制度,一流企业管理靠文化”,生动地指出了企业文化对企业发展的巨大影响。世界上所有成功的大型企业,都有着自己独特的企业文化。但是需要注意的是,企业文化不是喊几句口号、贴几个标语就完事了,而是要通过机制、制度建设来“虚事实做”才能真正产生效果。


第四阶段:重生靠变革,实行“整治”

第四阶段是企业发展的老年期、衰退期、老化阶段,是企业生命周期的最后阶段。企业规模开始萎缩;企业向心力减弱,离心力增强,人心不稳,核心人才流失严重,一般人员严重过剩;企业失去活力,内部缺乏创造性,官僚风气浓厚,制度繁杂,却缺乏有效执行,互相推脱责任的情况经常发生;产品竞争力减弱,市场占有率和赢利能力全面下降,危机开始出现。


企业进入第四阶段并不意味着它的生命已经走到最后,如果及时进行变革,还可以“起死回生”,“轮回转世”,进入新的发展期。在这一阶段,旧有的那些管理“套路”不再适合企业的发展,企业正在走下坡路,必须改变过去不合理的管理机制、制度、方式和方法。这时,企业发展的目标是寻求重整和再造,使企业获得新生,企业的核心任务是变革,大力进行整治。这一阶段,人才战略的关键点是:


1、企业要极力地“甩掉包袱”,轻装上阵,妥善裁减多余人员,严格控制人工成本,以提高企业运行效率,避免人浮于事,进而提高效益。

2、实行高弹性薪酬模式并拉大内部差距;严格绩效考核,把个人收入与个人贡献和能力紧密结合起来,多劳多得;调整人事政策,实行能者上,庸者下,以贡献论英雄。

3、吸引并留住核心人才,有时甚至要到竞争对手那里去“挖人”,寻找“空降兵”来“救火”,为企业重整,延长企业寿命、寻求企业重生创造条件。


1996年苹果电脑公司的销售收入下降了17亿美元,但其库存成品的价值却高达7亿美元。一方面,公司的新产品脱销,使得电脑的分销商感到十分被动,大量的客户转向了竞争对手;而另一方面,公司的其他产品却严重过剩,大量的成品存货不得不大幅度降价出售,公司处于一种无利润销售的状况之中。苹果电脑当时的股票价格已经跌至13美元一股,公司奄奄一息。1997年苹果电脑公司请回了公司当初的创始人史蒂夫·乔布斯作为公司新的领导。乔布斯上任后从康柏公司把其核心领导成员之一的逖莫菲·库克挖到了苹果电脑,并由他负责整个公司的供应链系统的改革。不久,苹果电脑就在市场上投放了叫做iMac的家用产品,并获得了相当的成功,苹果电脑起死回生,现在苹果公司成为全球品牌知名度最高、最具创新力的企业。


综上所述,无论是哪一家企业,在不同的发展阶段所采取的人才战略都要和企业的发展阶段相适应,才能促进企业的不断进步和发展。但不同的企业,因其所处的行业、地域、历史时期和社会环境不同,发展情况不能一概而论,还必须根据其具体的实际情况来进行人才管理。

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想转做培训师的HR,请先做好这份规划!

人才开发管理顾文豪
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时间如梭,转眼间开学季和教师节即将到来,首先对各位伙伴一直以来对我的支持、关心与关注表示感谢,同时怀着感恩的心感谢三茅平台和各位牛人大咖,对我的帮助与支持,送上教师节前的衷心问候。最近不知道是不是各位HR伙伴工作压力剧增还是多年只做人事工作感到有些枯燥乏味,不少伙伴纷纷通过私聊和问答向我咨询,有关转向企业培训师该如何做的问题。在与大家的交流中,我发现,不少的伙伴想换换环境和工作聊到关于以后的培训道路有没有什么初步的规划或者想学习什么?收到的回复有一些是“我不知道,你说我应该怎么做?”。针对有这样想法和伙伴,我在此想对亲们说一句,不管出于什么原因转型培训师工作,一定不能仅凭自己对现有HR工作的厌烦而贸然转型,否则即便我给到大家一些建设性的意见和职业分析,如果你心中并无此目标,或者仅是心血来潮图个新鲜,那结果也无济于事,面对一个没有目标又不愿付出行动的人,TA...

时间如梭,转眼间开学季和教师节即将到来,首先对各位伙伴一直以来对我的支持、关心与关注表示感谢,同时怀着感恩的心感谢三茅平台和各位牛人大咖,对我的帮助与支持,送上教师节前的衷心问候

最近不知道是不是各位HR伙伴工作压力剧增还是多年只做人事工作感到有些枯燥乏味,不少伙伴纷纷通过私聊和问答向我咨询,有关转向企业培训师该如何做的问题。在与大家的交流中,我发现,不少的伙伴想换换环境和工作聊到关于以后的培训道路有没有什么初步的规划或者想学习什么?收到的回复有一些是“我不知道,你说我应该怎么做?”。

针对有这样想法和伙伴,我在此想对亲们说一句,不管出于什么原因转型培训师工作,一定不能仅凭自己对现有HR工作的厌烦而贸然转型,否则即便我给到大家一些建设性的意见和职业分析,如果你心中并无此目标,或者仅是心血来潮图个新鲜,那结果也无济于事,面对一个没有目标又不愿付出行动的人,TA想要的除了她自己知道谁也帮不了。

如果伙伴们打算挑战自己的想转型做培训师工作,那我就为大家支招,在你从HR转型培训师前后,你应该做好的职业规划。

1、了解培训师需求

培训需求了解,说难也不难,说容易也不容易!~这关键是看个人的造化与对职业的领悟能力。培训对企业的价值在哪里?目前从培训师职业发展来看,个人感觉随着不论是分管领导还是老板越来越重视培训,部门经理们越来越懂培训,不论是HRM还是培训需求部门对培训师的培训需求更具体、培训讲师更专业化、外部与内部培训师相互pick。


2、培训师定位

谈到定位,一般有两种:一种是专定位﹔另一种是泛定位。我们这里只谈专定位的问题,专定位需结合自身情况考虑:

1)专业技术精益求精

例如:你在人事劳动关系比较有经验,自己也曾处理过员工与企业之间的劳动纠纷,那你转型做人事的培训岗位,我们就可以从你最擅长的版块切入,并花时间多看、多研究有关企业与员工关系方面的案例,并能把公司或者同行中较为典型的纠纷提炼成为你的PPT课件,并在课件分享与讲解中不断优化,引起劳资双方的重视,达到培训效果。

2)你的专业背景—决定你的课程方向

   例如:三茅大咖赵日磊老师,他的书和他的课程都是从《绩效管理与改进》作为他的专项为大家提供服务,其实每一位三茅大咖、专栏作家,经常打卡和好学的小伙伴,可以通过每一位大咖的三茅日志,大家不难看出每一位大咖他们的专项能力在那里,同理,我们的自己擅长哪个部分,就一定先从自己最熟悉、最擅长的领域进入,这就是你转型做培训的优势。

3)你的性格特质—决定你的授课风格

   例如:我们在平日打卡和听课的过程中,大家会很明显发现,同样讲绩效管理、有效招聘,不同老师的讲法、课堂呈现形式和表达意义都会有所不同,风格的不同带来你的与众不同,对于刚转型培训师的各位伙伴,可以先模仿自己喜欢的或者研究方向类似讲师大咖学样,等到自己在培训师岗位上有了自己的独特风格后,再逐渐形成自己的培训师风格。

3、学习力就是你的讲师价值

设定好了目标之后,就要去为目标做万全的准备,这个准备就是学习。学习并不是简单的复制,也不是靠自己的经验去摸索,而是脚踏实地、复制成功、善于总结、举一反三。

1)专业知识的储备—这是你职业的饭碗

不管你喜欢什么,你的职业能力才是你的讲师价值,你目前专业知识储备得怎么样了?有没有形成很好课程体系?等等这些都是需要我们去思索的!

2)综合知识的储备—这是你起跑的润滑剂

大家都知道,如果一个讲师在台上能够博古通今,知识渊博,不仅再自己的专业上能有见解、能聊职场热点、能聊新闻八卦,这样你的谈资和沟通力会瞬间引来不少的学员粉丝,最重要的是,这是作为培训师的一项生存基本功。

3)授课知识的储备—这里你腾飞的翅膀

很多学者、专家不能进行有效的培训,原因就是受自己的表达与沟通能力所限制,在多年的企业培训师TTT和PTT训导工作中,为新入行的老师们送上培训师容易出现的十五个问题,这十五条对于新老培训工作者都可能或多或少犯的错,值得同行认真学习思考。


四、落地实践

为了使自己的授课质量更有效,需要我们不断去实践,再实践。作为培训师,你不要去奢望自己象做行政或业务的人一样,你有你自己独特的品质!  “说”与“做”永远是两回事,对于一个培训师来说如果你沟通能力过不了关,那就连上台的机会都木有啦,那我就只能劝你改行做财务或者IT技术岗非对人多的岗位了。可是光说不练就会成为夸夸其谈,纸上谈兵空谈家;所以我们这个行业的老师,真正的实力不仅要说,还要不断的训练,不断的提升,这样才能在我们转型培训师这条职业道路越走越好,加油!

欢迎各位伙伴对我打卡文章和专栏文章的关注,期待看到您的阅读学习互动留言,一起学习提升我们的职场战斗力,动动手指点击订阅吧O(∩_∩)O


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你的绩效考核方式可能靠不住!(原创理论)

陆喜梅
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受到西方管理学思想的影响,国内企业越来越重视绩效管理。比较广为人知的绩效管理模式有BSC平衡积分卡、KPI关键绩效指标等,绩效评估通常被当成管理手段来运用,最受HR的重视。而实际上,经过40多年的管理实践,很多专家学者、企业管理者已经发现,作为绩效管理的外在形式,传统的绩效评估存在着很多严重的副作用!那些被绩效考核耽误的名企曾经风光无限的索尼,现在如江河日下。去年在网上冒出不少文章,尤其是一篇来自1964年入职索尼的高管的现身说法,直指“绩效考核毁了索尼”,理由是:KPI让员工身心疲惫、激情消失、创造力退化,让人冷汗直冒!敢情咱们多年来奉为经典的现代人力资源管理机制,那么不可靠啊?!不知道是不是趁火打劫,小米最近也出了这么一番抨击KPI的言论。雷军说,他们花了老多的钱,请了帮华为、三星做绩效管理的咨询公司来搞KPI,结果发现,即使用了软件,填表的工作量仍然让人烦躁,搞得员...

受到西方管理学思想的影响,国内企业越来越重视绩效管理。比较广为人知的绩效管理模式有BSC平衡积分卡、KPI关键绩效指标等,绩效评估通常被当成管理手段来运用,最受HR的重视。而实际上,经过40多年的管理实践,很多专家学者、企业管理者已经发现,作为绩效管理的外在形式,传统的绩效评估存在着很多严重的副作用!

那些被绩效考核耽误的名企

曾经风光无限的索尼,现在如江河日下。去年在网上冒出不少文章,尤其是一篇来自1964年入职索尼的高管的现身说法,直指“绩效考核毁了索尼”,理由是:KPI让员工身心疲惫、激情消失、创造力退化,让人冷汗直冒!

敢情咱们多年来奉为经典的现代人力资源管理机制,那么不可靠啊?!


不知道是不是趁火打劫,小米最近也出了这么一番抨击KPI的言论。雷军说,他们花了老多的钱,请了帮华为、三星做绩效管理的咨询公司来搞KPI,结果发现,即使用了软件,填表的工作量仍然让人烦躁,搞得员工都麻木了,对于视创新为生命的互联网公司来说,抑制员工创新的机制是极端危险的,于是,雷军亲自勒令KPI下马。苍天,那我还能用啥机制啊?!


这种只注重评估的过程和形式,不注重评估的价值,对组织和员工的作用都不大。







绩效管理新思路!赶紧扔掉老套路,有毒!


所以,我们一直在思考,绩效管理理论在企业应用层面,是不是会有一种新的思路,将绩效改进的目标设置得更为科学、系统?下面,我们和大家一起学习这种直接提升企业盈利能力的绩效管理新思路



第一步——选标杆,作比较


这个新思路就是,给目标重新设置一个外部参照体系,采用对标行业龙头企业的关键财务指标,作为标杆参照值,制定公司层面的关键绩效指标。



我们都知道,人们对事物的认知,都是通过对比、比较而来的,例如,一枚水晶胸针,我怎么判断它的价格便宜还是贵呢?单独一枚胸针标价200块钱放在你面前你很难做出判断它卖便宜还是贵了,但是,如果旁边放着一枚款式、材质差不多,标价280元的,你就知道这枚200块的便宜、划算,购买决定很快就会做出来,这种心理效应,叫做建立参照系

说不出来吧?再往下看~~~


举例,我是一家电子电器超市公司的老板,希望通过绩效管理提升公司的经营效益。

在上市公司里面,国内比较知名的有家叫苏宁云商的公司,我们把他定义为行业标杆。这家超市连锁集团,在2016年的净资产收益率为1.41%,而我家超市的净资产收益率为0.23%,

一切财务数据,从我们看到的那刻起,就是过去经营行为造成的结果,如果你对这个结果不满意要改变它,就得知道是什么行为造成了这个结果指标。


净资产收益率是综合性最强的指标,我们来看上面的公式:


分母是我做生意需要的流动资金+厂房设备等固定资产,然后再减去我欠别人的钱,分子是全年的营业收入,减去“成本”和“费用”。 “成本和费用”的构成,不同行业有不同的类目。企业要提高盈利,按这条公式,就要想办法把分母做小,分子做大,而怎样才能做到呢?简单地说,就要把分子分母最主要的影响因素找到、抓稳、控住!


第二步——抓行为,控结果


你们看,黄色这块,从左到右,首先是影响到营收的因素折价,折价的责任归属应该落到营运部,假如折价超出了合理水平,又是什么原因造成的呢?哪批货、哪些客户、哪个时间段,在什么情况下,出现了超预期的折价?哪些岗位的哪些员工和此事有相关?层层追问下去,必然会找到造成结果的行为,哪些是有效行为,哪些是无效行为?


行业龙头苏宁云商的综合毛利率、成本费用率只是14.89%,而我的公司是29%!就是说,前者的100块钱利润里面,成本占了14.89,而我的企业是29块!!不比不知道一比吓一跳!赶紧搞清楚和成本费用率相关的部门有哪些:营运部、采购部、商品部和物流部,是哪个又是什么原因造成这个差距的呢?


一盘查,发现造成成本费用率超高的主要原因分别是:高端品类占比不高、存货太多、采购计划和采购订单不准确、退货报废、质量损耗……

这下好了,主要问题清晰了、差距清晰了、责任部门清晰了、指标有了、责任人也清晰了,剩下的工作就是坐下来,好好讨论一下,运营、采购、商品、物流部明年要做得更好,要做些什么事情?这些事情怎么做才会更有成效?强化有效行为、减少或者不做无效行为,就能快速改善绩效。



新操作的好处

好,我们来小结一下:

在这一节,首先我们讲了“绩效指标设置的新思路”,通过来自于市场、同行的目标参照物,设置有客观标准的绩效评价体系

其次,围绕公司的盈利能力,通过客观的标准,给产生绩效结果的各个部门、员工,定义什么才是正确的结果,用大家共同期望的结果来界定各部门、各岗位的工作行为。


这套新操作,是笔者带领团队用了近10年的时间,经过无数企业的管理咨询项目经验探索而来,和老套路相比,它有3个好处:

1是,目标设定很容易获得管理者和员工双方的认同;

2是,测量员工是否成功达成目标,是通过员工有做、没有做、或者做到什么程度的直观行为表现出来的。(复杂的财务数据,在财务部和老板桌子上放着呢)。

3是,目标本身应该是灵活的,能够反映市场环境的变化,是客户导向的。

您的企业有兴趣一起过过招吗?请在互动区留言,我会亲自回复哦~~~


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干货:人力成本边界设计之——岗位成本边界

孙莹大师兄
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这篇文章的分享来自于我在三茅的一堂微课节选。主旨是分享如何基于产品经理的思维模式设置招聘实施。本文出自第二个章节“范围层”设定中。在招聘设计中,范围层的搭建,主要的指向是“边界”的设定。在招聘设计的范围层,需要着重注意的边界有三个。他们分别是:成本边界、流程边界和物理边界。而本文想要探讨的“岗位成本边界”,就是第一个边界——成本边界中的一个分支了。岗位成本是什么?就是我们招聘到岗的员工,其在岗期间产生的薪酬费用和其他管理费用成本的总和。在有些地方也直接称之为——用工成本。这个成本在企业经营中至关重要,对企业的成本利润率影响尤为巨大。这个成本的控制,不但需要招聘岗位的努力,更多的是对整个职能管理团队考验。这个成本边界,可以分为直观成本和非直观成本两个类别。直观成本也就是企业为这个岗位付出的跟薪酬相关联的成本的总和。包括薪酬、绩效、物质奖励、福利、社保公...

这篇文章的分享来自于我在三茅的一堂微课节选。主旨是分享如何基于产品经理的思维模式设置招聘实施。本文出自第二个章节“范围层”设定中。

在招聘设计中,范围层的搭建,主要的指向是“边界”的设定。在招聘设计的范围层,需要着重注意的边界有三个。

他们分别是:成本边界流程边界物理边界

而本文想要探讨的“岗位成本边界”,就是第一个边界——成本边界中的一个分支了。


岗位成本是什么?

就是我们招聘到岗的员工,其在岗期间产生的薪酬费用和其他管理费用成本的总和。在有些地方也直接称之为——用工成本。

这个成本在企业经营中至关重要,对企业的成本利润率影响尤为巨大。这个成本的控制,不但需要招聘岗位的努力,更多的是对整个职能管理团队考验。

这个成本边界,可以分为直观成本非直观成本两个类别。

直观成本也就是企业为这个岗位付出的跟薪酬相关联的成本的总和。包括薪酬、绩效、物质奖励、福利、社保公积金或可能存在的第三方服务费用等等。

非直观成本涵盖面就更广泛一些:

有培养周期:也就是这个候选人入职到培养成功可以投入使用需要多久?

有绩效增长预期:也就是这个候选人的平均业绩水平如何?可以增长到多少?增长时限多长?

有平均离职率:也就是这类候选人一般的离职规律和在职期限有多长?

有行政及管理成本分摊:包含办公硬件成本、系统软件成本、房租、水电、装潢、职能管理者薪酬分摊费用等等。

概念性的东西总是难以理解,我们举个案例来说明。

拿我目前所在的企业举例。我们招聘最多的岗位是一线电话销售岗位。

如果仅仅以直观的岗位成本计算,我们大致在一个岗位上的成本付出预计也就是5000元左右。核算上比较容易量化的管理成本,每个岗位的基本成本也就在5200元左右。按照基础单产4万元每人每月的营收额核算,我们这个岗位上的人工成本应该只有13%。

但是,我们在核算往年人工成本率的时候,发现整个成本利润率,是远远超过这个数额的。为什么呢?

很简单。这个岗位有培养周期,一般是45-60天。也就是在2个月内,员工基本上不能达到4万元每月的成单总量。

同时,这个岗位两个月内的离职率在28%,因此,在这个环节内,所产生的员工成本,是无法计算营收的纯支出。

于是,根据这样的数据,我们把一年按照365天计算,培养周期按照中位值52天计算,那么年培训时长占比约为14%。因此我们的人工成本应该在原有基础上增加14%的权重。

同时鉴于离职率28%的数据,我们同样应该在员工人工成本基础上增加这个权重。

在这样的核算结果下,我们的单人成本就变成了5200+5200*(14%+28%)=7384元。

那么推演出的基础人工成本率,就变成了7384/40000=18.5%。

以上,就是岗位成本边界的基本计算思路。


那么,框定岗位成本边界的目的和便利性又有哪些呢?

第一,确立岗位成本率。让我们能够更加准确的确立岗位需求的成本中位值和岗位的低标及高标。有些岗位需求,薪酬空间经常是区间形式的,我们是应该照着最低区间寻求候选人还是应该照着最高区间?最低区间和最高区间的招聘人数权重怎么分配?这些都可以在岗位成本率中找到答案。

第二,确立岗位成本率。让我们能够在这个基础上防止优势候选人的流失。优势候选人的流失原因无非有那么几种,而最集中的就是薪酬没有达到要求。在比较严格的岗位成本招聘区间内,很容易流失。但我们做了这个岗位成本率分析之后,就可以用数据说服用人部门,保证优势候选人的留存。

第三,确立岗位成本率。让我们可以真正和用人部门站在一条线上,防止滥竽充数的现象发生。我们在紧急招聘需求到来之时,一般都会为了满足用人部门的需要,乱塞人进来。其实这样做最终受害的是我们。一来滥竽充数的候选人最终被淘汰,很多的后期处理需要我们来操作;二来淘汰之后的人才补入仍旧是我们的工作;三来这种情况多了,企业中对我们岗位的专业度就会产生质疑。怎么看对我们来说都是输的局面。而岗位成本率的有效分析,能妥善解决这个问题。用数据来想用人部门商讨低中高档级员工的薪酬配比权重,和绩效预期,会一方面彰显我们的专业度,一方面把原来给自己埋的雷,一个个挖出来。

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制度及产品,怎么讲才不枯燥?

侯熙儒
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(一)我从事职业培训8年,去了数百家企业培训,文章标题的这个问题被问不下数百次。这么说吧,几乎去每一家公司讲《TTT-培训师授课技巧》或者《课程设计》时,课前问大家在授课过程中遇到哪些问题时,我都会被问到这个问题。首先强调,这个问题是有解的,很多企业的内训师都不再有这个疑问。换句话说,任何制度及产品知识都可以讲得有用、有趣,培训师娓娓道来,学员乐听不疲,关键是看你怎么设计。虽然有这么一个事实,几乎所有企业的人都说自己的行业有多么特别,自己的产品有多么不好讲,但实际上,天底下的产品都差不多:只针对特殊人群、专业性强、听上去很枯燥。所以,凡是生动的课程都是精心设计出来的。但怎么设计呢?其实是分成了二部分,一是内容的设计,二是形式的设计。内容设计保证讲的内容对学员有帮助,是学员愿意听的,能解决学员的问题。形式设计保证过程轻松,活泼,让人不会感觉乏味。如果你看到...


(一)

我从事职业培训8年,去了数百家企业培训,文章标题的这个问题被问不下数百次。


这么说吧,几乎去每一家公司讲《TTT-培训师授课技巧》或者《课程设计》时,课前问大家在授课过程中遇到哪些问题时,我都会被问到这个问题。

首先强调,这个问题是有解的,很多企业的内训师都不再有这个疑问。换句话说,任何制度及产品知识都可以讲得有用、有趣,培训师娓娓道来,学员乐听不疲,关键是看你怎么设计。虽然有这么一个事实,几乎所有企业的人都说自己的行业有多么特别,自己的产品有多么不好讲,但实际上,天底下的产品都差不多:只针对特殊人群、专业性强、听上去很枯燥。


所以,凡是生动的课程都是精心设计出来的。但怎么设计呢?其实是分成了二部分,一是内容的设计,二是形式的设计。内容设计保证讲的内容对学员有帮助,是学员愿意听的,能解决学员的问题。形式设计保证过程轻松,活泼,让人不会感觉乏味。


如果你看到这里,要明白一个道理:只要是公司里的有些课程没人听,一定是设计得不够,课程是个半成品甚至废品。


(二)

来看一个具体的例子。


某公司规定,员工入职时,培训专员要对新入职员工进行1小时的规章制度培训。时间不长吧?但仅仅这一个小时,常常把培训专员折磨得够呛,因为学员觉得特别没意思,讲课的培训专员也觉得度日如年,有时想死的心都有。


还好公司还比较重视培训,有一次请我去讲《TTT-课程设计技巧》。在开讲前,专员提出了他的疑问说课程相当难讲。我点这了点头,然后问他,你是怎么讲的?


对方回答说,我一条一条按顺序认真讲啊,重要的知识点会举一二个例子。但因为有些学员不认真,所以当他们走神的时候我就停下来,提醒大家要认真听课,因为这门课程我只会讲一次哦。她这么讲我就明白了,大概是照本宣科,看到明显不配合的就大声招呼一下,颇有点按着牛头喝水的味道。


我再问,一个小时赶不赶?专员说,赶啊,你看有出勤制度、工资制度、安全制度、宿舍制度、奖惩制度等,一个小时特别紧张,只能讲快一点。


讲快一点就有效吗?我追问。专员若有所思,然后说,至少我讲完了呀。太对了,她这样一讲,相信你也能发现问题的症结:她首先追求的是要讲完,同时希望有效果。


请大家务必思考这个问题,如果“讲完”与“有效”二者有冲突呢?现实的培训过程中,这个问题广泛存在。还有,现实工作中,这些新入职的同事最需要了解哪些制度?学员常犯什么错误?学员的痛点在哪里?在时间有限的情况下,哪些制度需要优先讲授?


当我问到这几个问题的时候,专员若有所思,但最终还是说“我觉得这些制度都很重要”。看清楚了,她这样回答,其实并没有回答我的问题。我的意思是,员工入职后的哪些行为错误与不了解制度有关?哪些制度其实可以不讲?


这几个问题,专员当时都答不上来。后来我给她提了一条建议:下次讲课前找几位刚刚过试用期的同事聊聊,问问他们的看法,觉得哪些地方需要加强,哪些内容不必去讲。


我其实是叫他课前进行培训需求的调研。之前我在另外的文章中特别强调过,没有进行培训需求调研的培训,统统都在耍流氓。很多同学感同身受,并且在文章底下留下言。


一定要记住,培训师其实是课堂的销售员,他在课堂现场向学员销售知识。但问题是,培训师如果不站在对方的立场思考,你讲的常常不是对方所不需要的,对方走神、不愿听当然是人之常情。


还有一点,培训有一条重要的原则:有限时间,有效训练


这句话是什么意思?课程的时间有限,即使是讲产品或制度这样的静态知识,也可以根据重点设置一些练习,保证学员在课堂上能现学现会,避免在工作中犯错误。如果是不需要训练的、也不会马上犯错误的静态知识,其实可以放在网上,或者让学员自己去看。


这是就内容设计的原则,一共十个字:课前要调研,内容要精炼


(三)

我们再来看看形式的设计。这一块也特别重要,因为把课程讲得让学员想死的一半老师其实相当专业,是业务能手,但他们讲的课却让学员感到相当的闷。


比如,某公司的产品主管要给其他部门讲一门《公司产品知识》的课程,目的是让大家对公司的产品有更深的了解,未来其他部门向客户介绍公司产品时能讲得更多、更准确。


课程开始了。开场的第一分钟,这位主管就说,对于公司的产品,相信大家都很熟悉,一共有三大类,现在我们分别讲一讲这三大类产品的特点。然后就巴拉巴拉,对于学员来说恶梦也正式开始了。


我常常问企业内部的培训师,有没有想过把过程设计得好玩一些?比如刚才的这位主管,能不能不说“公司的产品有三大类”,而改为另外一种说法“有同学在公司呆了几年,最短的估计也有几个月,我想问一下对于公司产品的划分,哪一种说法更正确,为什么?”,然后再弹出一页PPT,上面有二种不同的讲法,相似但不相同,这觉得这就有些意思了。


这样的设计,兼顾了学员的好奇心、参与感,如果学员能答得上来,老师表扬几句,又让学员有成就感。好的课程,一定是符合人性的,在必要的地方拐个弯,在需要的时候问个问题,在讲重点时让大家进行一次测试,这样的过程自然让人很愉快,并且能启发学员思考,自然也就不会让学员感到枯燥了。


如果你明白这个道理,就应该知道本篇文章主题的答案了。制度及产品,怎么讲才不枯燥?答案就是二个字:设计。


设计什么?设计教学的整个过程,比如课程如何开场、如何与学员互动、素材的选择、知识点的呈现方法、练习的设计、总结的方式、收尾的方法都需要精心设计。


有一句话说得很好,课程就是一部戏,哪里有笑声,哪里有眼泪,都是提前铺排好的,很少有即兴发挥一说。只要课前内容设计精准,形式设计有趣,课程想不出彩都难。


课程的形式如何设计?这不是一句话的问题,需要学习一系列的课程,至少要花几个小时来学习,花更多的时候去实践。


课程如何调研,开场、互动、素材怎么设计?给大家介绍二种方式:

一、去买些书来看,以及在网上多读一些课程设计方面的专业文章。在我的专栏上,有至少20篇谈课程设计的文章,讲的都是课程设计的一些心得,如果你有兴趣,可以关注我的专栏,有时间慢慢回看。


有关课程如何开场、如何寻找素材、如何互动,我之前已特别写过文章了。这些文章都在我的专栏里,如果你对培训感兴趣,我建议你订阅我的专栏,有空来读一读。我不敢保证你会同意我所有的观点,但我可以保证这些都是我这么多年的积累,相信对你会有些帮助。


二、线下听听TTT系列的课程,学习有关课程设计、授课技巧的技巧。这方面一定要先学习,再琢磨,不下点功夫不行。TTT课程每个城市都有线下的公开课,有兴趣的朋友可以留意下。


当然,如果没空参加线下的活动,可以听听侯老师的《课程设计技巧》的线上课程。一共只有8节课,简单易懂,一定让你大开脑洞,三茅上的不少朋友都听过这个课程,并且反馈不错。如果你想了解的话,可以察看我的专栏联系方式加我。

最后说一句,以我多年的HR从业经验,在培训模块上修炼一下,让自己成为一名有一定授课水平的培训师是HR的出路之一。我只是其中的一个例子,很多知名公司的HR因为背景不错,都已经出来讲课或者成为职业顾问了。


培训是HR的一个关键模块,也是特别能够提升自己薪酬的能力。如果你想成为优秀的HR,我建议你在培训模块上下点功夫,把公司的培训体系搭起来,并且多讲课,把自己打造成为一名优秀的培训师。


如果你有讲师梦,请订阅我的专栏简介。以后如果在组织培训的过程中遇到问题,可以一起来探讨。


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​换一种思路,招聘原来如此简单

曹锋
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最近人资部反映普工招聘难,尤其是送餐员,更是难上加难。用人部门在后面追得很紧,一直嚷嚷着待遇太低,人员短缺得班都排不开。我一直坚信:能招来第一个就能招来第二个,现在招不来第三个第四个,肯定是人资的工作没做到位,内部管理出了问题。于是我们对现有人员做了个招聘素质模型。素质模型描述的东西,不是高富帅、矮肥圆,或者脸上有个疤等这一类很容易看到的内容,而是一些深层次的需求。我们常常用冰山来进行比喻,水面上的东西,很容易看到,比如身高、体重、学历、智商等,而素质模型,说的是水面下的部分,包括动机、价值观等,听起来很难以捉摸的东西。而正是这些难以一下子看到的东西,决定了每个人的未来。在招聘人的时候,尤其是选拔干部的时候,就要很清楚地了解他的能力素质,这样,也就了解了他是否能够和我们想要的岗位匹配。在招聘陷入困境时,素质模式也同样重要。在素质模型成型后,我们耐心地...

    最近人资部反映普工招聘难,尤其是送餐员,更是难上加难。用人部门在后面追得很紧,一直嚷嚷着待遇太低,人员短缺得班都排不开。

    我一直坚信:能招来第一个就能招来第二个,现在招不来第三个第四个,肯定是人资的工作没做到位,内部管理出了问题。

    于是我们对现有人员做了个招聘素质模型。素质模型描述的东西,不是高富帅、矮肥圆,或者脸上有个疤等这一类很容易看到的内容,而是一些深层次的需求。

    我们常常用冰山来进行比喻,水面上的东西,很容易看到,比如身高、体重、学历、智商等,而素质模型,说的是水面下的部分,包括动机、价值观等,听起来很难以捉摸的东西。而正是这些难以一下子看到的东西,决定了每个人的未来。

    在招聘人的时候,尤其是选拔干部的时候,就要很清楚地了解他的能力素质,这样,也就了解了他是否能够和我们想要的岗位匹配。在招聘陷入困境时,素质模式也同样重要。


     在素质模型成型后,我们耐心地与相关人员了解送餐员的具体要求及待遇评估:性别要求,女性;年龄,20-55岁;待遇,中等水平,包食宿;有五险,年假等福利;排班情况,六点半到九点,半天班。

    我们进一步了解到:餐厅每天需要送五次餐,从装餐、送餐到回收,前后时间大概在两小时左右;最早的一次送餐在七点半,最晚的一次在晚八点。有两个半天班:六点半到下午两点半;下午一点到九点,每周调班一次。

    为什么一些应聘者通过面试最终却拒绝入职?通过电话访谈我归纳出以下几个原因:

    1、不满意住宿条件;

    2、上班太早,下班太晚;

    3、工作太单调。

    很多方面不是人资能随便动的,即使动了效果也不是能立竿见影的。那么,出路在哪里?

    出路在于思路!

    很多人排班,总是思维固化,一定要两班倒,一定要八个小时。

    我们打破这种思维模式,把五个送餐时段看做独立的班次。应聘送餐员的,无非两种人:一种是当地的下岗女工,一种是外地的打工人员。因此,我们将早晚两个时段结合,外加一个中间时段,成为一种半天班;将早晚班之外的时段结合,成为另一种半天班。

    为了鼓励多选早晚两个时段,我们申请后决定,额外给予早晚班30元的补贴。 这样,本地的下岗女工上班时段瞬间变成朝九晚五;而外地的打工人员每天可以多挣30元钱。可谓各图所需,皆大欢喜。

    人资部去征求餐厅的意见和建议,据说餐厅主管激动地直拍大腿,连连叫绝。招聘变得前所未有的简单,很轻松地完成了任务。


    前段时间在参加世界咖啡的培训时,我们用SWOT对服装行业的招聘进行分析,很多人提出导购招聘的困惑:整体素质偏低,人员稳定性差,门槛低,同行竞争加剧,即使给予高额的提成,依然人员紧缺……

    据服装行业的人资介绍,导购的主力军主要是刚毕业的小姑娘和已婚已育的中年妇女。很多人似乎什么都不在意,特别难激励。

    听了我的弹性排班思路,觉得有一定的可行性。于是大家又谈到现实所面临的矛盾:因为是门店销售,淡旺时段非常明显,如果把班次分割成小时,估计周六周日的班大家抢着上,平时上午的班次没人选。

    假设周六周末、每天中午是销售黄金时段,我们可以把这些黄金时段以2小时为单位划分,将早晚等其他时段按2-4小时划分,然后搭配排班。在导购自由选购排班的基础上,店长再将剩余的排班合理分配下就可以了。

    这样设计的目的是大家可以按照自己的需求选班:有人追求高薪,有人喜欢弹性时间,有人就喜欢按部就班的稳定。这样排班,可以吸引不同需求的人群,无形扩大了招聘区间。

    另外大家都担心“旺时”人员扎堆,“淡时”无人问津,搭配排班也是为了避免出现排班空白。结果证明我们的担心有点多余,很多导购选择了非周末排班。看来,钱并不是唯一,抓住痛点需求才是核心。

    平时的固定排班,在销售淡季,导购工作量不饱和,成交量偏低,其实是人力成本的一种浪费。因为淡旺时段不同,导购的服务半径也有区别,如果不考虑这些外界因素,只单纯统计出勤时间,这和吃大锅饭有什么区别?

    弹性排班,不仅是时间的弹性,更是人员数量的弹性。

    从本质上来讲,这样的排班,将导购区分为销售型导购和服务型导购,而传统的导购是综合型的,不管你服务好不好,业绩好就行。

    荷马史诗《奥德赛》中有一句至理名言:没有比漫无目的地徘徊,更令人无法忍受的了。招聘是如此,其他事情同样如此。

     没有亮点,我们可以打造亮点;满足不了全部需求,我们可以满足关键需求;千万不要试图用一个问题掩盖另一个问题。

    招聘不利,你说是待遇问题;待遇提升,你说环境不满意;环境改善,你说距离太偏僻。其实,真正有问题的,是你;或者说是你的思维。……

    学历是铜牌,能力是银牌,人脉是金牌,思维是王牌。

    其实,没学历、没经验没能力、没阅历、没社会关系,这些都不可怕。没学历,可以通过学习去获得,没能力和经验,可以通过实践操作去加强和总结;没阅历,可以一步一步去积累;没社会关系,可以一点一点去编织。

    唯独没有思路是最无奈,最让人感到恐惧的。这个招聘实例,再一次证明,成功的人不是赢在起点,而是赢在转折点。

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AI智能招聘时代,你敢来吗?

黄林(子姝)
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又是一个阳光明媚的周一,方琳的哆啦A梦闹钟小精灵在7点钟准时播放了一首起床曲“健康歌”。不要小瞧这个小闹钟哦,它可是每晚实时监测方琳的睡眠深度,早上再选择她喜欢的并且是适合她当下睡眠状况的起床曲。方琳伸个懒腰,一咕噜的爬起来了。今天又是周一,大家传说中的黑色星期一,和“大魔头”Tina的雷打不动的周一“约会”。8:58分,某上市公司命名的国际大厦的3A会议室里,运营中心的HR团队的成员已全部到齐,人头数一数,不多不少,10个人正正好,在这个HR团队中,方琳是负责线上教育项目的BP,而Tina是整个团队的HRD。会议一开始,Tina就宣布了运营中心的一个大调整。鉴于线下教育的月月亏损,公司已将线下业务全部卖给竞争对手了,接下来公司的主攻方向是线上教育项目。为了能迅速把以前线下城市的成熟客户和潜在客户转化到线上了,需要方琳去主导整个线上运营团队的招聘工作--2个月内补充60名运营人员。2...



又是一个阳光明媚的周一,方琳的哆啦A梦闹钟小精灵在7点钟准时播放了一首起床曲“健康歌”。不要小瞧这个小闹钟哦,它可是每晚实时监测方琳的睡眠深度,早上再选择她喜欢的并且是适合她当下睡眠状况的起床曲。方琳伸个懒腰,一咕噜的爬起来了。今天又是周一,大家传说中的黑色星期一,和“大魔头”Tina的雷打不动的周一“约会”。

8:58分,某上市公司命名的国际大厦的3A会议室里,运营中心的HR团队的成员已全部到齐,人头数一数,不多不少,10个人正正好,在这个HR团队中,方琳是负责线上教育项目的BP,而Tina是整个团队的HRD。会议一开始,Tina就宣布了运营中心的一个大调整。鉴于线下教育的月月亏损,公司已将线下业务全部卖给竞争对手了,接下来公司的主攻方向是线上教育项目。为了能迅速把以前线下城市的成熟客户和潜在客户转化到线上了,需要方琳去主导整个线上运营团队的招聘工作--2个月内补充60名运营人员。

2个月60人,平均下来每个月要有30人的入职,考虑到入职后新人8%的离职率和团队老人7%的离职率,保守起见,第一个月至少要保证有35人入职估计看到这里的HR们,都在替方琳捏把汗了,这个招聘量不小啊,按照我们的招聘经验,需要招35个人,至少要约120个人面试,至少要打通360个电话,至少要能找到720份简历。呃,上哪在1个月的时间能找到720份看上去合适的简历呢?不急不急,我们来看方琳是怎么开展招聘工作的?她能不能顺利的完成招聘任务呢?

大数据网罗运营人才

接到招聘任务的方琳,在会后第一时间打开了2号人事部,点击招聘模块,将需要招聘的岗位和岗位所需的人物画像全部输入系统,点击数据搜索,系统一共匹配出全国有9万多条合适的简历信息(不要问怎么来的,哈哈,经过20年的发展,2号人事部俨然已做到了人才大数据的第一把交椅了),这里面,它可以根据你的招聘需求把所有符合条件的人员全部筛选出来,含有在稳定工作的同仁们,里面有运营人员的姓名,年龄,住址,毕业学校和时间,现单位,社保购买金额---现工资,消费水平,是否有子女有房等等。9万多的数据信息太多了,为了能进一步缩小猎取范围,方琳又结合地区、岗位的深入特质、薪资范围等进行第二轮筛选最后匹配出5000条人才信息。针对这5000个潜在候选人,小A拿出了看家宝贝--公司介绍的短视频和岗位的创意文案,一并发到了所有人的社交账号,并期待候选人的一一回应。


短视频简历传输

这不,10秒钟后,在另一家教育公司做线上教育的产品经理小A微信收到了方琳发过来的招聘信息了,他开心的点击了一下(得到5个微币,累计到一定数量可以收到同等数额的神秘大礼)。矮油,一看招聘信息,小A动心了,现在的工作好死不赖的干着,没有激情看不到发展,正好有个不错的机会,不试试太可惜了。

于是,小A把自己的工作经历和优势等写成了文案,打开抖音,拍了一个2分钟的简历视频,回到方琳的招聘平台了。


AI智能在线面试

通过短视频,方琳看到了小A的精神气貌、谈吐气质、工作经历及个人评价,于是方琳点击了AI面试小精灵(不要小瞧这个小精灵哦,在它的大脑里可有世界上几万条面试问题和自动识别追问的能力)。与此同时,小A收到了面试小精灵的邀约面试,于是他们约定了晚上9点钟开启面试聊天模式。晚上9点整,小精灵从微信端口弹出来,询问小A是否可视频面试,如OK,点击接受邀请确认。步骤完成后,小A和机器小精灵展开了愉快的对话(在此,各位可以脑补下,对话的灵活性远超过天猫精灵的1万倍)。在20分钟后,机器小精灵已全部了解到所需要的小A信息,并有了初步判断小A能不能进入第二轮面试。

结束面试后,面试小精灵将小A的面试信息反馈给方琳了。学历信息无误;个人信用OK;九型人格中的1号完美型和5号思考型的结合体;本身工作属于非常出色,在现单位拿到过三次年度优秀员工;爱学习,近半年在当当上买过20本书,参加过5次线下读书分享活动,发表过3篇关于幼儿教育的专业文章。。。经过一系列的数据测试,面试小精灵给出了自己的判断,小A和公司的产品经理的岗位匹配度为85%,顺利进入下一次面试。


HR终极出场

通过以上的简历视频,AI智能在线面试,在短短5天时间内,方琳收到了30个视频简历,最终通过面试小精灵考察的有18人。方琳将这18人的信息全部整理出来,和运营中心总监沟通确认,最终安排了15人参加面对面沟通。这是一次终极面试,也是唯一的线下面试,为了提升效率,运营总监和方琳共同主导了面试。一天面试时间结束后,最终录取了12个人,方琳当月的招聘任务完成了35%。

对于以上描述的面试,大家有没有充满了期待?智能面试,大大精简了招聘人员的精力,提升了招聘效率,既避免了招聘前期的无用功,也减少了选拔过程的人为选择因素。

对于以上描述的面试,大家有没有充满了期待?智能面试,大大精简了招聘人员的精力,提升了招聘效率,既避免了招聘前期的无用功,也减少了选拔过程的人为选择因素。在我个人看来,这个后续肯定是招聘市场的大趋势,人才大数据的时代就在不远的未来等着我们 。但面对如此高效的招聘时代,我们HR们的学习能力跟得上吗?还有,大数据与个人隐私如何能保持平衡,也是我们每个人需要谨慎对待的。

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关于员工离职那些事儿

徐渤bobo
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  上上周与上个月我分别与大家谈了员工入职、在职的那些基础员工管理,做好了这些基础性工作才能在各种“辞退、纠纷”中立于不败之地。除了入职与在职,还有一个极为重要的基础员工管理就是离职管理。那么今天就和大家聊一下离职管理那些事儿。  一、员工主动离职时  一般情况:提示员工提前30天提出书面通知。  需要注意的情况:只要员工提前通知公司即可,无论公司批准与否,期限一到,员工即可离职。  假如员工的辞职信上面有“请领导审批”等字样,此时公司可以批准,也可以不批准;不批准的,双方继续履行劳动合同。但是,如果员工去意已决,公司还是不要强留。有些企业会扣押着不给员工开离职证明,如果没有证据证明员工严重违反公司规定的话,这样的行为是违法的。因为,没有法律法规规定,一个正常没有违规的员工自己想要离开公司,公司可以不准许的。  因此,如果有证据证明员工是有违规或违反公...

  上上周与上个月我分别与大家谈了员工入职、在职的那些基础员工管理,做好了这些基础性工作才能在各种“辞退、纠纷”中立于不败之地。除了入职与在职,还有一个极为重要的基础员工管理就是离职管理。那么今天就和大家聊一下离职管理那些事儿。


一、员工主动离职时
  一般情况:提示员工提前30天提出书面通知。
  需要注意的情况:只要员工提前通知公司即可,无论公司批准与否,期限一到,员工即可离职。
  假如员工的辞职信上面有“请领导审批”等字样,此时公司可以批准,也可以不批准;不批准的,双方继续履行劳动合同。但是,如果员工去意已决,公司还是不要强留。有些企业会扣押着不给员工开离职证明,如果没有证据证明员工严重违反公司规定的话,这样的行为是违法的。因为,没有法律法规规定,一个正常没有违规的员工自己想要离开公司,公司可以不准许的。
  因此,如果有证据证明员工是有违规或违反公司规章制度,或者有欠款未归还等,那么可以与员工积极协商解决,而不是用扣押不开离职证明来处理。emmm..如果民不告,官不纠那就另当别论。
  试用期的员工:通常情况下提前3天提出即可,且没有要求非书面形式,口头即可。
  本条的法律文件:《辞职通知书》、《辞职信》
  支持法条,劳动合同法第37条。


  一般情况下,员工主动辞职,公司无需支付经济补偿金。
  但二般情况下,也有可能要给经济补偿金(尴尬脸),因为用人单位有过错的,应当向劳动者支付经济补偿金:
  1)未足额支付劳动报酬的;
  2)未依法为劳动者缴纳社保的;
  3)规章制度违法,损害劳动者权益的;
  4)以欺诈、胁迫或乘人之危的手段致使劳动合同无效的;
  5)以非法手段强迫劳动、非法作业的。

  公司应规范操作,尽量避免员工以公司有过错而解除合同的情形出现,尤其应审视直接涉及员工权益的规章制度的合法性问题《经济补偿金签收确认书》《劳动合同法》第38条、第46条第1项。
  按惯例,给你们列上法条,就是我怀疑你们看吗?看吗?看吗?我想太多的HR看完了文章估计自己不记的,快拿出小本本记下来。敲黑板,请带着脑子看打卡学习,不要只是“走马观花一般的浏览!。


  第三十八条
  用人单位有下列情形之一的,劳动者可以解除劳动合同:
  (一)未按照劳动合同约定提供劳动保护或者劳动条件的;
  (二)未及时足额支付劳动报酬的;
  (三)未依法为劳动者缴纳社会保险费的;
  (四)用人单位的规章制度违反法律、法规的规定,损害劳动者权益的;
  (五)因本法第二十六条第一款规定的情形致使劳动合同无效的;
  (六)法律、行政法规规定劳动者可以解除劳动合同的其他情形。
  用人单位以暴力、威胁或者非法限制人身自由的手段强迫劳动者劳动的,或者用人单位违章指挥、强令冒险作业危及劳动者人身安全的,劳动者可以立即解除劳动合同,不需事先告知用人单位。
  【解读】本条是关于因用人单位的过错,劳动者可以解除劳动合同的规定。


  第四十六条
  有下列情形之一的,用人单位应当向劳动者支付经济补偿:
  (一)劳动者依照本法第三十八条规定解除劳动合同的;
  (二)用人单位依照本法第三十六条规定向劳动者提出解除劳动合同并与劳动者协商一致解除劳动合同的;
  (三)用人单位依照本法第四十条规定解除劳动合同的;
  (四)用人单位依照本法第四十一条第一款规定解除劳动合同的;
  (五)除用人单位维持或者提高劳动合同约定条件续订劳动合同,劳动者不同意续订的情形外,依照本法第四十四条第一项规定终止固定期限劳动合同的;
  (六)依照本法第四十四条第四项、第五项规定终止劳动合同的;
  (七)法律、行政法规规定的其他情形。


  【解读】本条是关于支付经济补偿的规定。

  经济补偿是劳动合同制度中的一项重要内容,是一种引导用人单位的有效手段,是一类与劳动者密切相关的重大经济利益。在制定劳动合同法过程中,围绕着经济补偿各种观点激烈交锋。最后劳动合同法根据常委会委员和各方面意见,对经济补偿作了明确规定。


  二、试用期想要辞退员工怎么办?
  几乎天天都有小伙伴问我这个问题:试用期到底能不能辞退员工?我想告诉他们,你们去找冼大大或者找黄保建律师去问去,可是转念一想,估计这些律师已经被天天问这些问题的小伙伴们搞的烦不胜烦了吧。算了,我今天再次和大家强调一下吧。
  试用期内要想合法的辞退员工只能以【不符合录用条件】为理由辞退。或者是员工严重违反劳动纪律、规章制度。
  先说第一种【不符合录用条件】。
  1、要有证据证明不符合录用条件,在本系列文章的第一篇我已经写过,在录用时最好就要有HR、用人部门负责人、被录用员工均签名确认的《岗位录用条件确认书》,这份确认书上要有试用岗位的具体录用条件,不要写含糊不清的,要清晰可判断的录用条件,符合SMART原则,可清晰描述与考核的录用条件,而且最好是用人部门负责人与员工本人都签字确认。

  2、如果可以,最好有员工签名确认的《员工试用转正考核表》,这个考核表是证明公司是经过考核确认员工不符合录用条件,员工对考核结果也是认可的,SO,你们看。要想辞退不符合录用条件的试用期员工还是要与”魏璎珞“一样,事事提前谋划,否则怎么能说劈死太后就劈死太后?那都是事先准备的是不是?裁员也是一个道理,如果没有提前筹划,那就只能是“赌一把,非法裁员”。


  第二种【严重违反规章制度或国家法律法规】
  在这里的公司公布的规章制度一定要是走过民主程序的,而且哪些属于严重违反是要有明确阐述的:
  例如:造成公司经济损失达5000元以上;
  违法侵占公司财产谋取私利
  盗取、贩卖公司内部客户资料
  违反国家法律法规
  在公司打架斗殴
  ......

  这样明确的阐述,而且那位要裁员的试用期员工也确实是有证据证明确实是违反了公司规定的,是可以予以解除,不支付任何补偿金。


  关于试用期的其他需要关注的点:
  1、试用期约定;
  试用期约定一定与劳动合同期限相匹配,而且不可约定多次试用期或重新约定试用期。有的用人单位看到试用期期限快要届满了,就找各种借口想要与劳动者多次约定试用期,换言之,也就是变相的延长劳动者试用期的期限。关于本条劳动合同法是这么规定的:
  《劳动合同法》第十九条第二款规定:“同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期。”如果一名劳动者离职后,若干年后又重新入职,用人单位能否再次与该劳动者约定试用期?从法条文意看,显然是不能再次约定试用期。只要是用人单位不变,该用人单位就只能与同一劳动者约定一次试用期。
  所以在实践中对同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期可理解为用人单位招用同一劳动者,无论岗位是否变更,劳动合同是否续签,或者终止一段时间后再次录用的都不能再次约定试用期,否则,就是违法约定试用期了。

  2、试用期合同约定;
  切记,试用期是包含在劳动合同期之内的。提出单独签试用期合同,或者单独签订试用期合同都是违反劳动法规定的。一些用人单位为了避免与劳动者订立劳动合同,往往在招用劳动者时与劳动者签订一个单独的试用合同,在试用期合同期满后再决定是否正式聘用该劳动者。其目的往往是为了规避法律,在试用期使用廉价劳动力,方便解除劳动合同。而《劳动合同法》划定:试用期包含在内。劳动合同仅商定试用期的,试用期不成立,该期限为劳动合同期限。且最长不能超过6个月。


  最后,关于试用期,再给几个小建议:
  1、请务必收集和保留好员工不符合录用条件的事实证据;
  2、在试用期内作出解除劳动合同的决定,并在试用期内通知该员工。建议提前15-30天开始考核并且走流程,这样有利于公司对试用期员工来得及做“各种处理",因为一旦过了试用期,公司就不能再以员工不符合录用条件为由解除劳动合同。
  3、试用期不受医疗期、“三期”等法律特殊保护的限制。


  三、协商解除劳动合同
  协议解除只需要记住这几个点:
  1、用人单位主动提出协商的,需支付经济补偿金;
  2、员工主动提出协商的,无需支付经济补偿金;
  要签订《协商一致解除劳动关系协议书》,依据法条是《劳动合同法》第36条、第46条第2项。


  四、辞退在职员工
  1、假如员工无过失,要想合法辞退,必经程序是:提前30日以书面通知或者选择要个月工资的代通知金。同时,合法辞退无过失员工必须支付经济补偿金。


  《中华人民共和国劳动合同法》的相关规定如下:
  第四十六条有下列情形之一的,用人单位应当向劳动者支付经济补偿:
  (一)劳动者依照本法第三十八条规定解除劳动合同的;
  (二)用人单位依照本法第三十六条规定向劳动者提出解除劳动合同并与劳动者协商一致解除劳动合同的;
  (三)用人单位依照本法第四十条规定解除劳动合同的;
  (四)用人单位依照本法第四十一条第一款规定解除劳动合同的;
  (五)除用人单位维持或者提高劳动合同约定条件续订劳动合同,劳动者不同意续订的情形外,依照本法第四十四条第一项规定终止固定期限劳动合同的;
  (六)依照本法第四十四条第四项、第五项规定终止劳动合同的;
  (七)法律、行政法规规定的其他情形。


  emmm。是不是感觉太多记不住?我的个人建议是你还是记下来哪些是辞退员工不用给钱的情况。
  《劳动合同法》第三十九条规定,劳动者有下列情形之一的,用人单位可以解除劳动合同而且不给钱!
  (一)在试用期间被证明不符合录用条件的;
  (二)严重违反用人单位的规章制度的;
  (三)严重失职,营私舞弊,给用人单位造成重大损害的;
  (四)劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系,对完成本单位的工作任务造成严重影响,或者经用人单位提出,拒不改正的;
  (五)因以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危,使对方在违背真实意思的情况下订立或者变更劳动合同,致使劳动合同无效的;
  (六)被依法追究刑事责任的。
  符合以上条件之一,单位辞退员工可以不用支付经济补偿金。


  除了这些以外,还有这两种情况也可以不用给赔偿金。
  1、劳动者达到法定退休年龄而被辞退的,用人单位无须支付经济补偿金或赔偿金。
  按照劳动和社会保障部的解释(劳社厅函[2001]125号),国家法定的企业职工退休年龄是指国家法律规定的正常退休年龄,即男年满60周岁,女工人年满50周岁,女干部年满55周岁。法定退休年龄就是国家法律、行政法规规定的正常退休年龄,当劳动者达到法定退休年龄时,应当终止劳动关系,退出工作岗位。
  2、劳动者因开始享受基本养老保险待遇而被辞退的,用人单位无须支付经济补偿金或赔偿金。根据法律、行政法规的规定,我国劳动者开始依法享受基本养老保险待遇的条件大致有两个,一是劳动者已退休;二是个人缴费年限累计满15年。
  3、劳动者以非全日制用工形式与用人单位建立劳动关系被终止用工的,用人单位无须支付经济补偿金或赔偿金。
  非全日制用工,是指以小时计酬为主,劳动者在同一用人单位一般平均每日工作时间不超过四小时,每周工作时间累计不超过二十四小时的用工形式。
  《劳动合同法》第七十一条规定:“非全日制用工双方当事人任何一方都可以随时通知对方终止用工。终止用工,用人单位不向劳动者支付经济补偿。”

  把这些不用给经济补偿金的情况给记下来。剩下的情况都是要给钱的!


  五、哪些情况下不能辞退?
  根据劳动合同法第二十九条【用人单位解除合同的限制情形】劳动者有下列情形之一的,用人单位不得依据本法第二十六条、第二十七条的规定解除劳动合同:
  (一)患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的;
  (二)患病或者负伤,在规定的医疗期内的;
  (三)女职工在孕期、产期、哺乳期内的;
  (四)法律、行政法规规定的其他情形。


  六、企业能法定辞退的情况
  辞退的法定情形1:患病或非因工负伤辞退条件:在规定的医疗期满后不能从事原工作,也不能从事另行安排的工作
  辞退法定情形2:?不胜任工作辞退条件:经过培训或者调岗,仍不能胜任工作
  辞退法定情形3:?企业情势变更辞退条件:原合同无法履行&协商变更无果
  支付医疗补助金:一般:≥6个月工资;患重病:≥9个月工资;绝症:≥12个月工资
  切记,以上这些是能辞退,但是都要记得给钱啊。除了本文第四点说的那些情况其他情况法定辞退也是要给钱辞退。


  七、三期女员工能不能辞退?
  告诉你们,能。给钱呀!有钱好办事,最好的解决方法是HR和三期女职工谈给多少钱让其自己写辞职报告,这是最安全的。否则要想不给钱的让三期女职工走,就只能是根据《劳动合同法》第三十九条的规定,以劳动者严重违反公司制度等理由与三期女职工解除劳动合同,这样是不需要支付补偿。BUT,还是那句话,请一定要有证据证明三期女职工严重违反了XXXXX制度,且这些规章制度都是已经走完民主程序,而且都有详细行为阐述,不是模棱两可的。
  不然?不然任何一种情况都是违法解除。

  如果是依法解除劳动合同则分为两种情况:
  1、劳动者无过错用人单位单方解除合同的需要支付经济补偿金(依据《劳动合同法》40、41条),用人单位有过错劳动者单方解除合同的需要支付经济补偿金(依据《劳动合同法》38条)。【劳动者没有错,企业有错,无论是谁提出来都要给补偿金】
  2、劳动者有证据证明有过错用人单位单方解除合同的则无需支付经济补偿金(依据《劳动合同法》39条);【劳动者有错,且有证据证明有错,而且证据确凿,企业可以不给补偿金】
  3、用人单位无过错劳动者单方或者协商解除劳动合同的无需支付经济补偿金(依据《劳动合同法》36、37条)【劳动者主动提出协议解除劳动合同或者提前30日提出辞职的不支付经济补偿金。】
  4、有下列情形之一的,劳动合同终止并不补偿
  (一)劳动合同期满的;劳动者个人不愿意续签(待遇不变或提高)
  (二)劳动者开始依法享受基本养老保险待遇的;
  (三)劳动者死亡,或者被人民法院宣告死亡或者宣告失踪的;
  ()劳动者自己合同未到期辞职;且用工单位无过错。


  八、关于赔偿金
  劳动合同法第四十八条:用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同,劳动者要求继续履行劳动合同的,用人单位应当继续履行;劳动者不要求继续履行劳动合同或者劳动合同已经不能继续履行的,用人单位应当依照本法第八十七条规定支付赔偿金


  第八十七条:用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同的,应当依照本法第四十七条规定的经济补偿标准的二倍向劳动者支付赔偿金。
  《中华人民共和国劳动合同法实施条例》第二十五条:用人单位违反劳动合同法的规定解除或者终止劳动合同,依照劳动合同法第八十七条的规定支付了赔偿金的,不再支付经济补偿。赔偿金的计算年限自用工之日起计算。


  好了,各位小伙伴,笔记都做好了么?下次遇到离职问题,不要再在群里求助别人啦,弄清劳动合同法的这几条,万事不求人~


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做好行政是做好人资的基础

阿东1976刘世东
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前段时间在探讨一位想从行政管理岗位转到人力资源管理岗位的分享中,我觉得《行政管理转岗人力资源也不难》https://www.hrloo.com/rz/14322188.html。今天我再来说说为什么不难?因为我认为行政管理是人力资源管理的基础。在人力资源的管理实践中,很多的基础管理都是借鉴于行政管理的相关内容。而对于绝大多数的中小微企业来说,行政与人力资源本就相互关联,更别说很多中小企业根本就没有人力和行政分家,直接将人力资源管理与行政管理的相关职责,交由行政人力部或综合管理部承载。而作为一个中小微公司的HR往往需要在行政与人力两方面兼管。而行政后勤管理,非常有助于人力资源在人力规划、员工入职、人事管理及招育用留离等工作。做为行政人事兼管的综合岗,很多人都觉得自己就是埋在一堆杂事里。但当你问到他具体负责的工作有什么内容时,往往又是哑巴吃黄连,有苦说不出来,或者知道自己一直在忙,却不...

前段时间在探讨一位想从行政管理岗位转到人力资源管理岗位的分享中,我觉得《行政管理转岗人力资源也不难》https://www.hrloo.com/rz/14322188.html。

今天我再来说说为什么不难?因为我认为行政管理是人力资源管理的基础。

在人力资源的管理实践中,很多的基础管理都是借鉴于行政管理的相关内容。而对于绝大多数的中小微企业来说,行政与人力资源本就相互关联,更别说很多中小企业根本就没有人力和行政分家,直接将人力资源管理与行政管理的相关职责,交由行政人力部或综合管理部承载。

而作为一个中小微公司HR往往需要在行政与人力两方面兼管。而行政后勤管理,非常有助于人力资源在人力规划、员工入职、人事管理及招育用留离等工作。

做为行政人事兼管的综合岗,很多人都觉得自己就是埋在一堆杂事里。但当你问到他具体负责的工作有什么内容时,往往又是哑巴吃黄连,有苦说不出来,或者知道自己一直在忙,却不知道自己管的到底是什么?

所以在做行政管理工作时,一定要将工作做得细化。

一、什么是行政管理——搭建管理体系

企业的行政管理一般是指管理层级中的行政命令的上传下达,文件制度的落地执行等工作。而在一般的中小微企业中,则将行政后勤管理、人力资源管理同时也纳入行政管理的范畴。为此企业为促使管理促效益,则会对企业各职能部门进行合纵联横,以制度、流程、文化等手段达到行政管理的目的。

一般来说企业行政管理我们要从广义及两个方面进行理解。如图所示:行政管理的认识图示。

行政管理在广义上看,他是企业管理的总和,从企业生产经营所涉及的架构、人、财、物管理到对内对外的政策管理等所有涉及生产经营环节都要进行管理,是企业的全方位管理。

从狭义上看,行政管理类属于行政后勤管理,是企业组织架构中的一个组成单元,独立于其他部门之外,在业务上的宗旨是为其他部门服务,属企业的业务支持后台,主要负责行政和一般的办公、后勤事务。

本章节所指的行政管理皆指狭义上的行政管理。而狭义上的行政管理做为后台支持管理的负责部门,在统筹公司行政工作上必须具有一定的全局眼光,而行政管理体系的搭建,会让企业行政管理的工作更具有目的性。如图所示。

行政管理体系搭建流程

1.行政管理的组织架构

行政管理在其体系建设上来看,往往都是由企业的一把手挂帅,由行政副总经理负责,由专门的如综合部、办公室或后勤部等行政部门来组织实施、操作。其工作范围往往都接触到到企业的各个部门和分支机构。

通过组织架构等我们可以看到,其实建设一个行政管理体系,他将会是一个包含企业从上到下,横揽全部的一个完整的系统、网络。而这个体系的框架图和我们人力资源设计的组织架构图会有所重合,但也可按权责单设。

2.行政管理的基本内容

企业中除行政管理之外的工作,都是企业某个方面的“业务”,往往会体现其专职业务的专业性,如人力资源、财务管理、技术工艺、质量安全、售后服务等。而我们的行政管理体系就是推动和保证企业在技术(设计)、生产(施工)、资金(财务)、经营(销售)、人力发展(开发)几大块业务顺利、有效、协调进行的万能油。

行政管理体系搭建中,其工作内容包括会议管理、办公物品管理、档案管理、公关管理、各种实物资产管理、车辆管理、内部监察事务,以及人力资源管理等等,参与企业的监督、控制、决策工作,以全面提高组织效能,提供必要管的保障为目的,而对企业内部办公事务、后勤事务活动的构成要素及其理流通过程所作的规划、组织、监控、控制、协调。

3.行政管理的主要文件

在行政管理体系的构建中,将形成很重要的两个文件质量手册和程序文件。前者是行政管理的目标与依据也是我们的总纲是一级文件,后者是要求我如何做才能达到管理标准,是控制文件属二级文件。这两个文件是企业在质量体系认证中必不可少的文件,当然在管理中,还将出现三级文件及四级文件,这些都是为满足质量管理目标的控制手段。

质量手册,摘要指出如何满足ISO9001:2000质量管理体系要求,同时应包括或提及质量管理体系的各项书面程序。

程序文件,针对特定的质量流程,规定何人、何时、何地、利用什么方式来做何事及其要求。

三级文件一般是针对特定的作业流程,或岗位说明书说等,指导我们如何做,以达到规定要求,如生产作业指导书,产品检验标准等。

四级文件则是一些控制性表单,用以收集、传递资讯;控制作业流程或作为日后证明系统或产品符合规定要求的证据之格式,如技术修改通知书,质量检验卡等。


二、行政管理的内容——六大模块

要想将行政管理做顺、做好,做出成绩来,必须加强自己对行政管理的认知到位。要从内心重视行政管理,如果自己都觉得那不重要,可有可无,又怎能将行政管理做好!

行政管理专家在长期的实践中,提出了类同于人资六大模块的行政管理六大模块。

行政管理六大模块

流程制度管理:流程建设、制度管理、经营计划、目标责任签订等。

会务外联管理:秘书服务、会议管理、活动管理、文书文稿、公共关系、党团工会妇联工作等。

文印资质管理:发文公告、印鉴管理、资质办理、信息管理等。

档案资料管理:档案管理、资料管理、图书管理、企业证书管理等。

外资外联管理:资产采购、废旧出售、低耗采购、政府项目等。

后勤安保管理:资产管理、车辆管理、办公设备、低耗用品管理、安全保卫、环境职卫、食堂管理、宿舍管理、名片印制、日常接待服务、报刊信函收发、后勤服务(吃住行及医疗服务)等。

六大模块工作在工作内容细分上,往往会超过30项。而在不少企业如果没有成立安全环保部,还会将如环境保护建设、安全生产、职业健康等都会划归行政部门负责。而这些工作往往都是比较专业且工作量巨大的工作,所以对行政管理人员的全面工作能力提出了更高的要求。


三、五个方面做好行政管理

行政管理是确保公司发展壮大和政策得到坚决执行的重要保障,要如何做好行政管理?现在我们从以下五个方面就如何做好行政管理工作进行探讨,如图所示。

行政管理工作关键五点

1.树立干练形象,当好“管家婆”

精致干练往往是对一个好的“管家婆”形象的总结。企业中的行政办公人员,在其他员工眼中就是管家婆,在仪容仪表上我们行政管理人员就必须有所讲究。行政办是对外的窗口,代表着公司的形象。

行政管理或行政专员这个岗位是一个职业性形象较强的岗位,在着装上要大气适宜,才能显示气质和自己的精明干练。有的小微公司并没有统一工装,但作为行政管理人员我们一定要认识到自己的形象作用。

2.做好有效沟通,协调各方促工作

行政管理人员不管是处于哪个层级都是在与各部门、各类人、各类事在打交道,在工作中必须学会有效的沟通协调。

行政管理人员与上级沟通主要是领会领导意图,把握方向,不出现理解偏差;与下级的沟通主要是传达上级精神,准确安排任务,收集整理任务完成信息;与平级沟通主要是进行综合协调,力争在各部门协作下圆满完成任务;对外沟通要树立形象,做好公关,并处理好与企业窗口部门、政府机关、新闻媒体等的沟通协调,不断增强自己与外界沟通需要强的适应能力和自我控制能力。

3.工作讲方法,利用资源会借力

行政管理岗位事情多且复杂,有很多都是琐事的堆积,而且有的事情可以一拖三五六,需要较长的时间去督促参与完成。

琐事的完成必须讲方法,会借力。如选择合适的办公软件,如OA、OFFICE、甘特表等做好自动化办公,做好时间管理等,能让自己随时跟进工作进度,并能区分各种工作的轻重缓急。我们一直要求行政工作日清日结,日新月异,让我们的行政工作具有计划、日程安排、笔记、总结、改进提升,同时要善于借用领导力量促使制度流程落地。

4.配合协调人资,共同培育企业文化

有的企业没有将人资与行政分家,那么文化就是双方共同一致的工作。两部门分家的企业,也必须让行政与人资密切配合,共同建立和培育企业文化,建立一个有效的绩效管理平台,形成公平、竞争环境。

要让我们的企业平台充满竞争、激励、开放、交流,这就要求我们注重企业形象建设、产品质量建设、员工培训开发管理、企业的人文环境建设等。

5.做好环境建设,树立第一形象

在行政管理中有一项很重要的工作就是企业的办公环境建设,企业环境是第一道吸引人才的企业元素。在进入企业的第一眼就是企业的环境状况,如环境卫生、厂区布局、办公楼建设、文化布置、办公设施、人员精神状况等。无论是应聘的人员,还是洽谈参观的客户,注重他们“相亲”的第一眼,真的很重要。

一个好的办公环境是最能看出这个公司行政管理的精深度的。这是一件很不容易落实的事情,要钱,要人,要坚持不懈的投入改善和持续维护,这是行政管理与公司老板需要共同认识的,要做好你落实的经济后盾。好的办公环境可以让员工有“家”的感觉,而更舒心工作,会让各项行政管理工作更加有序进行,从而提高整个公司的运转效率和管理水平。

注意:行政管理工作的最终目标是通过人为努力使部门之间或者关系企业之间形成密切配合的关系,在运作过程中使企业成为一个高速并且稳定运转的整体;用合理的成本换来员工最高的工作积极性,以提高工作效率完成工作目标任务。

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如何读懂一张绩效考核表(进阶版)

zerost
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何设计,考核指标如何提取,考核如何填写,什么时候需要交考核表,不按时交表该怎么处罚?可以说,非常多的企业的绩效考核都是围绕着一张绩效考核表展开的。于是,我们会发现,人们常常把绩效考核表当成了绩效管理的全部,考核部门发表的时候,人们就觉得有绩效考核这回事,考核部门不发表,人们就觉得没有考核这回事,继续按照自己的习惯做事,想到哪里做到哪里,哪里有问题就关注哪里。我把这种现象叫做表格依赖陷阱,意思是说:人们过度关注考核表的本身,而忽视了考核表背后的工作。实际上,单纯的填表并不是真正的绩效管理,理由如下。(1)它容易使经理忘记这项工作的意义。(2)它不能提供经理和员工共同认可的标准。(3)它不能提供帮助员工提高绩效的信息。这是第一个方面的原因,人们对绩效考核表的关注和依赖,使得绩效考核表得到足够的重视,但人们对于如何发挥这张绩效考核表的价值缺乏足够清晰的认识,...

 

     何设计,考核指标如何提取,考核如何填写,什么时候需要交考核表,不按时交表该怎么处罚?

 

      可以说,非常多的企业的绩效考核都是围绕着“一张绩效考核表”展开的。

 

      于是,我们会发现,人们常常把“绩效考核表”当成了绩效管理的全部,考核部门发表的时候,人们就觉得有绩效考核这回事,考核部门不发表,人们就觉得没有考核这回事,继续按照自己的习惯做事,想到哪里做到哪里,哪里有问题就关注哪里。

 

      我把这种现象叫做“表格依赖陷阱”,意思是说:人们过度关注考核表的本身,而忽视了考核表背后的工作。

 

      实际上,单纯的填表并不是真正的绩效管理,理由如下。

 

    (1)它容易使经理忘记这项工作的意义。

 

    (2)它不能提供经理和员工共同认可的标准。

 

    (3)它不能提供帮助员工提高绩效的信息。

 

      这是第一个方面的原因,人们对绩效考核表的关注和依赖,使得绩效考核表得到足够的重视,但人们对于如何发挥这张绩效考核表的价值缺乏足够清晰的认识,因而造成了“形式主义”,走过场。

 

       之所以要讲这个主题的第二个原因就是,在绩效管理中,如何设定绩效考核指标,是一个核心的技术工作,它非常综合,当然对很多管理者来说,也非常难,很多管理者并不知道如何分解目标,如何确定下属的考核指标。

 

      我记得很多年前我经常参加一些绩效管理主题的培训,当主办方、讲师问起大家有什么困惑时,我问的最多的问题就是“如何定指标”。

 

      基于这个原因,我想通过这个主题,把如何提取指标,如何理解绩效考核的作用等内容讲一讲,给大家一些参考。

 

      1. 绩效考核表结构及内涵解析

 

表1 绩效考核的内在结构

 

      不同的企业使用的绩效考核表不尽相同,但大致都存在一个类似的内在结构,就像我们上面这张表一样,可以从三个方面来理解它。

 

      1)整体上包括两大部分:第一部分是定量指标,第二部分是定性指标。

 

      这里需要注意一个问题,就是关于KPI 的理解。

 

      KPI的中文意思是“关键绩效指标”。在实际操作中,我经常发现人们对这个定义存在误解,认为只有那些量化的如“销售收入、成本、费用”等指标才是“KPI”,而其他指标都不是KPI。

 

      所以,网上经常流行一种“去KPI”的说法,今天小米去KPI了,明天百度去KPI了,隔几天,又有人跟着喊“KPI已死,OKR必胜”之类的话。

 

      实际上,这种理解我认为是错误的,不存在去KPI的问题。

 

      原因很简单,所有对企业业绩影响的重要因素都是“KPI”,你把影响企业成功的关键因素都去了,企业还怎么发展,以什么为导向?无论你是不是叫KPI ,这些关键成功要素都在那里,只是为了更方便的理解,人们给它取了个名字,叫“KPI”,它没有错,无需太过纠结。这是其一。

 

      其二,人们认为只有可量化的才是可考核的。

 

      所以在绩效管理中,“量化”是紧跟“KPI”之后的第二个明星词汇,提及量、曝光率最高。

 

      于是,为了追求量化,人们无所不用其极,诸如“及时性”、“差错次数”等都列入了考核标准。

 

      当我们大量使用这些量化标准的时候,我们就忽视了更为重要的关键成功因素,而是为了量化而量化,例如“一份绩效分析报告”,相比于及时性,我们更需要关注它的质量,关注这份报告发挥的价值。

 

      当我们从价值的角度出发,我们在制定“绩效分析报告”这个指标的衡量标准时,就会关注“报告的结构,报告的分析结论以及报告的措施建议”等,而“及时性”只是在这个标准之后的必要条件,不是充分条件。

 

     当然,“及时性”、“差错次数”这些标准也不是不可以用,问题是这些标准用在什么指标的后面,很多企业是用在工作标准的后面而不是目标的后面,也就是说,从员工的工作职责提取指标,而不是基于企业的目标提取指标。

 

      最后就造成了员工的考核指标都能完成,而企业的业绩目标却存在很大的缺口,出现了严重的倒挂现象,造成了老板和员工都不满意的现象,老板说我企业的目标没完成,凭什么给员工绩效奖金,员工说我的考核指标都是100分,凭什么不给我激励?

 

      所以,我认为,在绩效考核中,定量和定性都要有,缺一不可,我的观点是“定量为基,定性为王”。

 

      什么意思?

 

      定量是基础,定性才是我们追求的目标,因为无论你如何定量,最终都要体现这个企业的经营状况时好还是不好,是优秀还是卓越,所以定性才是高绩效管理者追求的目标。

 

      而如何确定定性指标的衡量标准,恰恰是衡量一个管理者是否高效的核心指标。

 

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让一切变得增值和有序∥流程设计

金大松
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流者,动也,变也。程者,物之准也。——《荀子·致仕》流程管理是解决人与事的匹配----每个人都清楚自己在任务流中的具体位置与活动,任何事都可以追溯责任。所以流程管理常常被视为推动关键任务、固化成功经验、提升工作效率的重要工具。如果说战略是解决“做什么”的问题,那么流程管理就是解决“怎么做”和“谁来做”的问题。它的好处在于把隐藏于职责背后的活动流移到前面来,以关注顾客需求为导向,横向地突破由于强调专业分工和垂直管理带来的纵向壁垒。流程管理的好处可简要地归纳为四点:1.流程管理首先保障了流程是面向客户的流程,流程中的活动都应该是增值的活动。2.流程管理使员工们意识到个人的活动是大目标的一个组成部分,他们的工作都是为了实现客户服务这个大目标。3.流程管理是有意识地将例外管理变为例行管理。当一个任务流经过流程管理被构建成卓越流程后,人们可以始终如一地执行它,管...

流者,动也,变也。

程者,物之准也。

                     ——《荀子·致仕》

流程管理是解决人与事的匹配----每个人都清楚自己在任务流中的具体位置与活动,任何事都可以追溯责任。所以流程管理常常被视为推动关键任务、固化成功经验、提升工作效率的重要工具。如果说战略是解决“做什么”的问题,那么流程管理就是解决“怎么做”和“谁来做” 的问题。它的好处在于把隐藏于职责背后的活动流移到前面来,以关注顾客需求为导向,横向地突破由于强调专业分工和垂直管理带来的纵向壁垒。

流程管理的好处可简要地归纳为四点:

1.   流程管理首先保障了流程是面向客户的流程,流程中的活动都应该是增值的活动。

2.   流程管理使员工们意识到个人的活动是大目标的一个组成部分,他们的工作都是为了实现客户服务这个大目标。

3.   流程管理是有意识地将例外管理变为例行管理。当一个任务流经过流程管理被构建成卓越流程后,人们可以始终如一地执行它,管理人员也可以以一种规范的方式对它进行改进。

4.   业务流程的管理目标是完整、一致地贯彻企业这些目的,并在日常运营活动中对战略加以支持。

其实工作活动中流程无所不在,无论你关心与否,它都天然地存在于我们的工作活动中。当有意图地进行“流程设计”后,组织中的一些核心活动就被规范化和制度化地固化了下来。

在企业发展初期,我们不主张搞全面运动,建议抓住核心的活动把它做到位即可,从实用主义出发,到位比全面更重要。以下我们介绍几点流程设计的关键步骤:

第一步:识别核心流程

20%的流程决定了80%的整体绩效!所以把重点放在核心流程上会更有增值效应。确认核心业务流程有三个判断标准:

1.   支持公司经营发展实施的;

2.   对价值产出有深刻影响的;

3.   当前绩效短板必须重点改善的。

第二步:建立及规范流程

流程的描述方式大致有三类:文本法、表格法、图形法。

“文本法”就是通过文字的表述来完成流程的描述,适用于流程节点很少、仅需要传达极少资讯的流程。例如下表所示:

“表格法”是通过矩阵表格的模式描绘流程。适用于流程节点比较多,但跨部门流动交互的情况较少的流程。如下表所示:

“图形法”是通过图形的方式描绘流程。适用于流程节点比较多,跨部门流动交互的情况也比较复杂的流程,特别是一些大的业务流程,非图形的方式难以准确表达。图形法的呈现方式在不同的企业各有不同,多半是结构、标识的繁简之别。

描制工具目前较为通行的是采用visio软件来实现。至于流程的呈现方式上的繁简,要根据企业的管理基础和人员的素质加以选择。如果是管理体系建立初期、或人员知识结构偏低的企业,那么则应尽可能地选择简约的结构和符号,这对下一步流程的推行有认知上的便利。

采用图形法绘制流程,必涉及到符号的应用。在word文件菜单“插入”项下“形状”选项中有个“流程图”的选择,其中就已有流程符号含义的规范,建议采用此规范,不必另制一套符号系统。

绘制的办法可表现为三个部分。例如下图:纵轴为时间线;横轴为责任线(谁处理);纵横交错处为活动流。

通过流程图的绘制,使我们可以理解并记录公司核心活动背后的关键细节:

s   明确完成流程所需的步骤;

s   明确流程中的关键决策点;

s   明确与流程相关的文档记录;

s   明确相关任务的负责人;

s   将工作活动可视化。

第三步:优化流程

流程管理应不断总结和固化优秀经验,随着经营活动的深入,流程本身也应不断与管理实际相适应。为了实现这个目的,你最好能成立流程内部专家组,让“明白人”进入设计优化环节中来,调动一切可以调动的智力资源!

流程优化是否有效,评估判断的基本原则是:

s   是否体现了该流程应实现的目标?

s   新流程中每个活动是否都是增值的?

s   信息流是否是通畅的?

s   批准步骤是否被压至最少?

s   客户界面和内部界面是否方便?

s   等待时间是否被压至最少?

s   流程中涉及的人手是否尽可能的少?

s   流程中单个活动是否是“充实的”?

以上原则实际是由一个根本原则演化而来:“增值”是判断流程管理好坏的唯一检验标准。

第四步:E化流程

今天的IT技术门槛越来越低,操作也越来越智能,流程的e化工作是必然的选择。但是e化工作要注意不要走入另一个误区:人脑与电脑,听谁的呢?企业的流程自然是听人脑的,首先是要在管理认知上判断流程逻辑的正确性,然后用IT技术去实现。不要因e化而e化,让管理需要去适应IT,本末倒置,新技术应用反到成了束缚和障碍。

第五步:运作流程

流程管理推进的过程中,最常见的问题是:“一管就死,一放就乱。”新系统在企业推行的时候,会直接触及方方面面的利益。由于推行新流程初期可能不会给各部门领导带来业绩,如果企业领导不重视,不坚定,可能就会被推行的阻力搁置在一旁了;加上流程系统被固化下来了以后,有时也很不灵活,不管大大小小的事情,都需要经过这般规范的程序“流”下去,才能执行,显得缺乏弹性。这样使得推行新流程缺乏动力。如果推行得好不好,还不计入个人考核的话,就会导致中基层人员的短期行为问题。因此,再好的系统和流程分析也有不完美的地方。应先适应再优化,不要因噎废食。

华为在推行一系列引进的管理体系时,采取的是“先僵化、后优化、再固化”的方针。这是一种非常务实的办法。如果还没有对新方法进行深入实践,一上来就让大家进行“优化”,一定会意见不一,因为每个人都有自己经验局限,单凭过去的经验来套新的规则,会陷入形而上的争论。何况,人的习惯和认知非常顽固,高级知识分子更是如此。任正非深知这一点,他在一次讲话中说:“华为员工很聪明,容易形成很多思想和见解,认识不统一,就容易分散精力。”另外,一个新管理办法的引进,一定会触及到一部分人的利益,戳痛个别人。这些人在“优化”的时候,自然会千方百计地找出理由,为抵触辩护,越民主,越容易形成重重阻力,最后导致新管理的流产。这是一切软弱的改革者的软肋。所以任正非清楚,要想成功推行变革,就断然采取“先僵化、后优化、再固化”的措施。

除了上述任正非的经验外,保障流程运行还有两个关键措施:

尽量把管理者从流程中剥离开来

通常情况下,由于各部门的“本位主义”,让部门负责人站在本部门的权辖角度,而不是完全站在顾客的角度,常常是导致流程不能快速流动的原因。当管理者成为流程的瓶颈时,公司就没有执行力可言。流程管理主要是一种思维方式的转变,意在打破组织的边界,把多层次的纵向传递模式转变为一种层级简洁的扁平式组织结构。因此让流程中相对责任最大的或受流程绩效影响最大的岗位成为流程的责任人,赋予他保证流程运行相应的权力,是对流程的高效运行最有力的保障。简要地说:每一个流程都须确立一个主负责人,这个负责人不一定是部门领导,而是这个流程中相对责任最大的或受流程绩效影响最大的那个人。

关键节点要有清晰的自检标准

很多时候流程运行不畅,造成阻碍、回流、重复、效率低下的原因常常是我们对流程活动的要求界定不清楚所致。整个流程流动实际上就是上一道工序服务下一道工序的过程,每道工序如果做到及时、完好,流程一定很高效。所以有必要对流程制订一份自检标准的补充文件,我们可称为《流程节点标准指导书》,例如下表举例所示:

这个补充文件的根本精神是:它是要回答我是如何为下一个流程服务的(时间、质量、数量、成本…)?简单地说:就是要为这项活动建立一个工作标准!

职责主要解决分工的问题,流程主要解决协作的问题。两相互补,让组织有序运行!

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再谈让HR做行政管理的老板是不是耍流氓

任康磊
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文|任康磊前情提要,2018年8月16日的打卡文章主题是:老板要求HR承担部分行政工作,我该怎么办?我发表了一篇文章,题目是《让HR做行政管理的老板都是耍流氓》看主题和标题相信不明背景的伙伴们已经大体能了解,若想了解详细,可点击文章标题回顾。很多伙伴在评论中发表了不赞同的观点,这让我非常开心。因为这是我日更文章以来第一次见到明显的两派观点。我特别认真仔细的看了每一条相反的观点,看了我微信群里伙伴们就此问题的讨论,也看了当天其他打卡老师的观点。看完后,特别想再谈一下为什么“让HR做行政管理的老板就是耍流氓”的问题。在谈观点之前,我想特别说明。写这篇文章不是想去教育或说服谁,我没义务、没时间、也不期盼任何人被我说服。我是想到了某个比较火的网络节目,在那个节目里,大家被分成两派,畅所欲言。在这种互动中,能迸发出许多智慧,引发大量思考。我想这是个机会,让大家进一步就此话...

文|任康磊

前情提要,2018年8月16日的打卡文章主题是:老板要求HR承担部分行政工作,我该怎么办?我发表了一篇文章,题目是《让HR做行政管理的老板都是耍流氓》看主题和标题相信不明背景的伙伴们已经大体能了解,若想了解详细,可点击文章标题回顾。

很多伙伴在评论中发表了不赞同的观点,这让我非常开心。因为这是我日更文章以来第一次见到明显的两派观点。我特别认真仔细的看了每一条相反的观点,看了我微信群里伙伴们就此问题的讨论,也看了当天其他打卡老师的观点。

看完后,特别想再谈一下为什么“让HR做行政管理的老板就是耍流氓”的问题。在谈观点之前,我想特别说明。写这篇文章不是想去教育或说服谁,我没义务、没时间、也不期盼任何人被我说服。我是想到了某个比较火的网络节目,在那个节目里,大家被分成两派,畅所欲言。在这种互动中,能迸发出许多智慧,引发大量思考。

我想这是个机会,让大家进一步就此话题再进行更深层次的探讨。所以我斗胆代表我这一派立场的人再次详细论述我们的观点。当然在看完我的描述后依然不认可的伙伴欢迎继续留言。在这种相互表达观点的过程中,相信我们都能够获得不断的思考与成长。


其实,我的观点和那些持相反观点的伙伴之间并不对立。我们都是站在怎么让HR更好发展的大方向上。我们都是站在HR这一边,以期望HR能够更好成长为前提的。只是在这前提下,有伙伴认为中国民企现状决定了大部分HR成长就应当且必须做行政管理,不做不现实;有伙伴认为我太贬低行政管理,把行政管理说的一无是处;有伙伴认为行政管理能够锻炼人,做好了不比人力资源管理差等。

而我的观点是:人力资源管理者如果要想更好的在人力资源管理领域中发挥价值,就不要碰行政管理,专心做好人力资源管理工作,通过人力资源管理效能的提升,为企业创造价值,从而体现自身的价值。我总结了持相反观点伙伴的意见:


观点1:行政管理工作也有其专业性,能做好行政管理工作的人同样有很好的发展,并不比人力资源管理专业的人差,很多政府部门的一把手都是从秘书岗位上提拔起来的,所以我们不能小看和轻视行政管理工作,不能误导HR小白等。

我认可行政管理的价值,360行,行行出状元,每个岗位,每种职业,都有他的价值。每个领域只要做到头部,都是很强的。但是,价值有大有小,这也就是企业人力资源管理工作“岗位价值评估”的意义。根据不同企业类型和业务重点,一般企业中销售、技术、生产岗位的薪酬水平会比人力资源和行政人员高,为什么?因为他们的岗位相对价值高。

那么人力资源和行政比起来呢?一般人力资源管理岗位的岗位价值普遍比行政管理岗位的价值高。你可以去看各大招聘网站挂出来的薪酬水平。在同一家企业中,相同级别的人力资源管理岗位和行政管理岗位,他们之间薪酬的差异。可参考FESCO-Adecco 2017大中华地区薪酬指导数据。

为什么存在这种差异?因为人力资源管理工作实现事务工作向管理工作转化后往往比行政管理工作由事务向管理转化产生的价值高。岗位价值的高低不是我说了算、不是你说了算、更不是哪个大佬案例能说算,这个弱肉强食的经济社会已经对此有很明确的定义了。

我们当然不能说卖茶叶蛋、擦皮鞋是低贱的职业,在这类职业里,站在头部的人比我们大部分人都强。但我们不能因为A大佬是摆摊卖茶叶蛋出身的,B大佬是擦皮鞋出身的,我们就说卖茶叶蛋和擦皮鞋是价值很高的工作。当人们面临平均职业价值更高选择的时候,用这类的案例说不需要选择价值更高的职业。那些说我误导的人,到底是谁在误导职场小白呢?


观点2:中国90%都是中小企业,大部分HR也都在中小企业工作。大多数中小企业人力和行政工作是不分家的,现状是很多HR是以这种状态工作,只有大型企业分工细。因为企业规模和老板的问题,所谓的人力资源管理升级的几点零在中国很多中小企业中难以实现等。

我同样认可这个观点,但是这难道就是我们不去寻求改变的理由?我想到一部叫《厕所英雄》印度电影,有个女人嫁到了一个风俗很奇怪的部族。这里因为宗教信仰,认为厕所是肮脏的,家里不能建设厕所,所有这里的女人们上厕所都要晚上到郊外。印度很多性骚扰、强奸案都与这种习俗有关。女主角受不了这种生活,回到自己家和男主分居。男主为了在自己家建设厕所,与父亲抗争,与整个部族抗争,与一种文化抗争。

女主在过程中不断帮助男主,找到当地政府、电视台,想尽一切办法来实现这个简单的愿望。然而有意思的是,女主在抗争过程中,部族中其他女人们明知道这是种陋习,一开始却没有人赶发声。为什么?因为习惯了。

对一只住在井底的青蛙来说,世界就应该是井口那么大。当你说出了超过他认知范围的话,告诉他可以试着跳出井口,看看外面的世界。对不起你越界了,他会告诉你世界应该是这样,为什么我要出去?即便他心中其实早已暗暗感受到,外面是存在更大的世界的。

我有位女性同事,有一次喝醉酒后放声大哭,我在送几位同事回家后,最后送的是她。我问她为什么哭这么惨?她说她丈夫喝醉酒后经常打她。我想很多人这时候都会想起中国的那句老话“劝和不劝离”。而我,直接劝她离婚吧。他如果能改,早就改了。

前面说过,我们都是站在HR的角度希望HR能够发展的更好。如果我站在老板的角度,我当然说HR应该兼行政,而且不仅要兼行政,最好把财务、采购这些非业务部门的工作全兼了。而且我还会告诉你,HR兼行政、财务和采购之后,不仅可以锻炼你的综合素质,还可以锻炼你的工作能力哦,所不定经过这种锻炼你将来会成为国家主席呢!加油哦亲!

我已再次创业近半年,我公司不设人事、行政和财务的,而且公司发展到一定规模之前,我都不想设这类岗位。为什么?为了节省运营成本呗!我好朋友的创业公司一共10人,一个人事+行政,一个财务,还有一个采购+设计,在我的影响下,他要把这三个岗位并成一个,有些事务性工作外包。为什么?为了节省运营成本呗!

我不认识那位女同事的丈夫是谁,我是站在她的角度,提出对她好的意见。这个意见可能刺耳,但却是真的对他好的。如果她丈夫是我好朋友,我跟这位女同事不熟,我可能会跟她说那套劝和不劝离的鬼话。


观点3:我的观点绝对了,不能这么绝对的看问题,要辩证的看问题,不必厚此薄彼。行政管理做不好的人,人力资源管理工作可能也做好不好。如果你不干老板给你提供的行政管理工作,你很可能就活不下去。

看问题当然应该辩证,当我们不需要负责任的评论时,当然可以说,这样对,那也有道理,这个世界真多元。当我们在给一些与我们无关的人做职业生涯规划时,当然可以跟他们说,价值观没有好坏对错之分,你的价值观挺好的。

可是到了解决问题的环节,你总要采取行动吧?对我那位遭受家暴的女同事,我该怎么辩证?难道我应该和她说:你看啊,虽然我们都知道家暴不好,但其实家暴也有好的一面啊,你得往好处想。所以你的生活,你自己看着办吧。

因为行政管理工作做不好,所以人力资源管理工作也做不好?或者因为能做好行政,所以就能做好人力资源?这是什么逻辑?一屋不扫何以扫天下?这两者之间有什么关系呢?如果你硬要说他们之间有关系,我也可以说一个能每天坚持玩很久游戏的人,说明他有顽强的毅力;一个能把很烂的肥皂剧从头到尾看完的人,说明他有过人的耐力;一个能通宵打麻将的人,说明他有着坚强的意志力。所以,一个每天玩很久游戏+看很多烂肥皂剧+通宵打麻将的人前程似锦!亲,这不叫逻辑,这叫成功学或心灵鸡汤。

事实是,那些专注在某一个领域的人,更容易有所成就,因为他们的时间集中在那个固定的领域。人家是职业篮球队员,每天都在练习打篮球。你是个业余篮球爱好者,每天最多打1个小时篮球,两个人比赛,谁可能赢?这才是逻辑。所以,不要做着岗位价值相对较低的工作,还骗自己说前途无量。

有伙伴说,那你让那些小公司的HR怎么办?公司性质和老板决定了他必须要兼职行政,难道他要离职吗?我没有主动去鼓动任何一个人离职。如果你问我的意见,我默认你想向更高价值发展,所以我才劝你放弃行政管理;因为你问我,我本着对你负责的态度,所以我说真话。如果你不问我,任何人兼不兼职行政和我又有什么关系?

如果你是个运动员,我会告诉你该朝冠军努力(往高价值发展)。我当然知道事实是能得冠军的运动员是万中无一,甚至比让中小企业中HR不兼职行政工作还要难得多。难道我该因此而告诉你:不需要朝冠军努力,人生苦短,开心就好。

取悦别人是容易的,说大伙都爱听的是容易的,站着说话不腰疼是容易的。因为容易,所以大家都不需要思考,因为容易,所以大家都不需要改变。就像有小伙伴评论中说的“存在即合理”嘛。因为大量存在,所以不需要去思考什么利弊,随波逐流多容易。

对于有人力资源管理常识的人,很多人是认得清是非的。但有个心理效应却是很难跨越,叫心理认同。如果某人是印度那个部族女性的一员,就算她隐隐觉得家里应该有厕所,但她很可能会坚持说部族的宗教传统是对的;如果某人是位女性,也同样遭受家暴,就算她知道另一位女同事在遭受家暴,她很可能会劝那个同事继续这样过下去。

因为他也在经历同样的事,所以他没有勇气去否定这件事。他会拼了命为这件事寻找合理性。他甚至会表现出很强的攻击性,不允许别人对这件事发表不同的观点。因为如果否定了这件事,就相当于否定了他自己。这意味着他对自己心理上的不认同,同时也意味着他要做出改变。我为那些因为亲身经历着“行政人事不分家”,而不敢正视这件事的HR感到悲哀。


我看到很多伙伴在要不要兼顾行政工作的抉择中选择了用自己有限的时间做好人力资源管理工作;有的人从行政人事开始,逐渐走上了人力专精;有的人通过自己的努力,让企业往人力资源管理的更高阶段发展。我为你们点赞!


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任康磊愿陪您一同成长!本作品系原创,转载须获得授权。



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