企业文化工作如何考核？

  这个案例一定要写解读，因为这案例代表了不少民营中小企业的两大现状：1、企业文化仅局限于做活动；2、为了绩效考核而绩效考核。

  所以要在解答“企业文化专员如何考核”之前，我先来说一下关于企业文化究竟应该做些什么。

  关于这个我写过数篇文章了，这里再进行一次讲解，企业文化包括的三层：
  最外一层是贴上墙壁或者写上手册也可能是对外宣传的“口号”，也就表层文化----“物质”文化。可能有部分老板及HR会误以为这就是全部的企业文化，其实仅仅是展现形式而已。洋葱外表。
  例如：狼性团队、细节决定成败、合格的员工从严格遵守开始。这样的一些确实是文化，但仅仅是文化已经被固化并已经成为一段时间内引导员工的大方向。新员工一进来看到这个标语就是”噢，这家公司要注意细节；原来这家企业要严格遵守规章、”这就好像女生的化妆品中能够看到的底妆，粉底液，也可以理解为展现出来的口红色号。让人一眼就判断出这姑娘【企业】是走什么风格的。
  中间一层是将理念、对企业认知、认可还有一些需要员工遵守的引导方向编制成引导性的手册、制度。也就是制度文化层。这是员工对企业的认知、认可、能描述出的统一思想最显著的体现。不仅仅包括规章制度以及这些规章制度所遵循的理念，还包括企业里人力资源理念、营销理念，生产理念等，甚至还有公司希望员工的人际交流方式或会议风格等；这一层也通常是容易被外人发现并进行包装宣传的一类。
  例如本案例中的每个月固定组织的活动细则，每隔多久做一次员工满意度调研的”管理规定“等等。这些都是口号的延伸。这一层好像女生每天做的护肤保养，外面的人看不到，但其实你天天早上晚上都会用上的面霜。
  最里面一层是核心精神层面。这一层主要是员工的”主要驱动力、内在驱动、现阶段企业核心价值观、经营管理思想、企业里的约定俗成等”。
  例如有些刚创立的小型科技型企业默认大家都不打考勤，但是必须完成当天工作；例如万达开会的时候每个人都会提前15分钟到会议室坐下等，谁要是提前5分钟或者是准时到，那基本会被认为是“另类”，这不是写在制度上，就是约定俗成，每个员工都知道。再例如某家企业每个季度绩效考核结束后的第一次经营会议一定会有一次总结，不需要写进制度，但大家都会遵守并会严格执行。这就好像是女生每天早晚使用的精华液，如果你没有用，可能你的面霜或者是粉底都会有“不服贴”的状态，这其实是核心，是企业最需要员工去自觉自愿的遵守的“内在驱动”。

  那么说完了这些，我们回过头来看案例中的这家企业，也是和很多中小民营一样，并不是很明确的了解企业文化如何进行，因此就仅仅采用活动与员工问卷调查的方法。如果要谈考核先要考虑几个点：
  1、考核指标
  2、指标标准
  3、考核周期
  4、考核结果反馈

  通过这四个点，我们会很明确一个问题：考核要想不论于形式-----为了考核而考核，就需要有可以量化的指标与标准，而企业文化专员如果非要进行考核，又想真正量化，只能和”变量“挂钩。也就是企业文化的系列措施前，员工的指标与系列措施后员工的变化。同时要提前把这个变化的标准确定下，给出一个变量指标。但我们都清楚的知道一个问题，这是极难的。因为企业文化本身就不可能用极为量化的指标来考核。为什么这样说？我们来一一分解：
  企业文化要想做好，首先先要从核心开始，最后才能提炼出最后一层，贴在墙上的口号与标语。因此，我们要考虑现阶段企业想要员工实现的内在驱动是什么。现阶段企业的战略思想是【养活自己的团队】，那么企业文化就应该是围绕如何创造更多效益并鼓励员工一人多岗。结合这个经营思想，老板肯定是想让员工的内在驱动变成”努力创造多岗价值。

  那我们就再通过第二层也就是制度层去进行一系列的机制引导，例如在绩效考核设计中添加一人多岗的补贴，还要出台关于全员销售的激励机制与制度。这些都是企业文化的第二层----制度文化建设。这主要是让员工明白：我为什么要这样做、公司想要让我们成为什么样的员工。
  最终，我们会在运行一段时间以后，可能会有更为精准的口号、VI等出现，于是在员工手册中、部门内、公司内进行标识性引导话语的提炼。这就是让新员工在刚进入公司的时候也能迅速明白，原来这企业就是这样的”约定俗成“。此时已经是最表层的企业文化了，也就是物质层。

  那么，企业文化专员怎么样能够考核的更量化更准确是极难的。对于职能人员的考核，做的不好就会是鸡肋，一个月扣三分，绩效工资800元，也就是扣掉24元钱，这个钱扣掉对于职能人员来说不会感觉心痛，但又感觉尴尬，几乎从来不会有人认为这个钱就是自己的工资里的钱，似乎每个月就预留了这么些钱给你用来”走走形式“，反正最多也不会超过50元。这样的绩效考核就是鸡肋。

  职能人员的绩效考核应该从三个方向考核：
  1、每天必须完成的日常工作，这些可能不一定很量化，但是这条必须考验打分的人能够每天都能知道手底下的人是不是准确、正常、良好的完成日常工作。因此，这对于普通的专员级职能人员来说，每天能够“做对正确的事”即可，而主管部门负责人是要知道这些人有没有按正确的方式作出正确的事得到正确的结果。
  2、鼓励完成更多更高质量的事，这些事有可能并不一定是他现在的本职工作或者是胜任能力要求内的，例如一个出纳，除了每天能够盘点正确金钱以外，剩下的可以设置一下加分项指标，鼓励去帮助成本会计完成固定资产盘点或者是别的什么事项。再例如一个网络管理员，平时的考核只需要考核日常的网络与设备管理即可，但鼓励加分项，可以在他提升了公司网速10%的情况下给予加分并鼓励，但不是每个人都有加分考核项。
  3、决对不允许出错的事项。例如网管是不能允许主观原因导致公司断网超过几分钟。或者会计是决定不能把送出去的报表做错，出纳绝对不能现金盘点出错等等。一旦有这样的问题，当月绩效扣一半。

  这样的职能人员考核才可能会有效，如果当月没有出决对不能出错的问题，而且也没有更多值得福利的问题，如果完成当月应该完成正确的事，就应该给予考核满分。

  至于企业文化专员，如果活动后，员工变化的结果可以量化，是可以考核的，但标准要注意把握。否则我不认为有必要每个人都非要为了考核而做活动，为了活动而考核，如此最终并不能真正实现“企业文化落地”这个目标。

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绩效考核之——企业文化考核从落地说起

在企业文化落地的工作中，文化建设专员承担了企业文化的提炼、宣传、落地为行动的组织指挥工作，同时具有企业文化建设的目标设置、文化发展方向引导，规范的工作。

而在其他各层级人员的工作中，应对企业文化工作同样具有不同的职责。而绩效考核的主要宗旨就是针对目标任务来进行的。

而看题主问题，其实是想搞明白企业文化工作到底需要考核些哪些内容？以此督促企业文化工作落到实处吧？

一、考核内容或指标的来源

要在绩效考核中加入企业文化工作，我们必须知道企业文化在建设推广落地中都具有哪些环节和工作内容。

而在此工作上可以进行提炼绩效考核的指标。并以此要求企业文化的落地。

1、企业文化建设及推广的五个方面。

一般情况如果将企业文化作为一种企业管理中的一种体系来建设，就应该包含以下方面：

一是企业文化建设总体规划。这是在中小微企业采取由外而内的企业文化建设所必须要确定的一个框架构成。

二是理念体系建设与推广。是总结现企业经营及发展规划而想要到达的目的地。也就是老板、企业、员工在企业这个平台要达到的终极目标。

三是行为体系建设与推广。在平时的工作生活中，在对企业外的联系中，是否对员工行为、企业行为有所规范和要求。

四是视听体系建设与推广。是对企业文化的宣传、推广在视频、广播借助现有如内刊、杂志、报纸、电视、QQ、微信、企业网站、抖音、西瓜等各种渠道进行的企业的品牌创建、文化介绍等。

五是学习型组织体系建设与推广。这是企业文化及企业综合竞争力能得以长久发展的基础。只有一个爱学习的企业才能保持久盛不衰，成为百年老店。

 2、企业文化建设中一般性的工作内容。

在上述的企业文化体系建设工作中，有很多是企业领导做的工作，也有的是企业文化专员的工作，而还有的是需要全企业人员都要配合参与的工作。

所以在进行文化建设的工作考核时，不仅是只有企业文化专员可以进行企业文化工作的绩效考核。同时也可以将企业有关文化落地推广的工作放在部门领导及个人的头上。

但一般情况并不建议所有人都参与文化建设的绩效考核。

而在体系建设中，我们最常见的企业文化出工作一般有这样的内容来：

组织领导：在企业文化建设工作上的组织开展，是否落实、有效等。而这一般由企业领导赋予企业文化专员或主管代替执行。只有贯穿企业老大的指示，在文化中体现老板的意图即可。所以可在其中提炼指标：文化任务的完成率。如企业理念、质量理念、人才观、价值观、标识LOGO等的分阶段完成情况。

形象建设：这是文化专员应该设计推广的在企业有关构筑物、文化载体的开发设计。可以有这样的指标，如内刊的发行数量、质量；企业文化手册的编订进度；企业形象墙、荣誉室、阅览室的建设等等都可以设置成为考核指标。

行为规范：在落实企业要求的行为规范上来确定。在此工作上，一可以看是否制定有效、易执行、有代表性的具有企业特色、且适合企业工作，又能不至于违反个人行为习惯的行为规范。任何规范性行为都必须有一个培训、熟悉成为习惯的过程。而这需要我们的制度来保障，就如前两天说的仪式感、企业信仰等一样的形成。在此我们可以设定如行为规范的制定、制度标准流程的建设、规范性行为的培训等指标。

文化宣贯：这是要求从企业文化的宣传手段上来设定指标。文化宣传可以是会议宣讲、员工活动组织、使用媒体广告等手段。可以有员工活动满意度、广告宣传有效率等。这样的有效率可以进行调查问卷进行确定，如百分比等。如文化宣传有效率、外投通讯稿件的数量指标等。

学习型企业：在学习型企业组织打造上，这可以是更加多的工作方向。如可以是企业大学的建设、企业读书会的建立等。但这样的读书会、学习活动等不仅要求次数，还要有学习总结、时长等作为参考因素，重要的是要对通过学习对企业管理、个人成长的提升影响因素。如管理效果是否凸显、是否有考证成功，企业效益在对比同期提升的评估等。指标可以是：企业大学创建，分阶段到成功。培训计划完成率。

文化落地：在这项工作上要重在企业文化的落地的执行力上来确定指标。主要是看企业文化是否只是印在手册里，是否只是挂在墙上。而大部分员工根本不知道或只是知道有却不清楚。这主要是针对部门领导、文化专员在进行企业文化的执行上的有效度，是否在平时进行贯彻企业文化。指标可以是：宣传到位率，培训有效率。

3、在设立指标时必须注意的两点。

一是指标必须是有用的指标。当然，无论是设立什么样的指标。我们必须要搞清楚，这样的指标对于企业的经营管理、企业发展有无作用，对员工个人的成长、专业的提升等有无帮助。没有用的东西不要也罢。

二是指标的达标标准要明确。而所有的指标必须要确定标准，怎样才算是合格，才算达标。才能让人知道自己的努力方向。

三是计算方法要易懂。在指标考核中，计算方法必须简单易懂，才能让结果有说服力。

四是参考计算的因素要明晰。这里影响因素是被考核人所要注意并努力达到或需要克服的地方。同时也是促进企业或员工发展的需要。

二、企业文化的绩效考核注意点

一是文化考核不仅适用于文化建设专员。企业文化工作的绩效管理。如果放大了可以全公司范围内进行考核管理。缩小来可以只是负责文化建设的专员、主管，或部门领导等。

二是文化建设要分段考核。而由于文化建设是一个持续、发展、变化的进程。所以在进行考核时，尽量要对持续性的指标设定阶段性指标，按月、季等时间分段考核。

三是企业文化考核要注意痕迹化。组织企业文化专题学习要有最低次数要求，但不一定要是专题培训，可以是会议穿插或讲解；要求一定数量的企业文化感言或心得体会。

四是行为层文化管理要榜样。要想让企业员工的行为具有企业的味道，必须要从领导做起具有榜样的作用。只有成为典范，员工才会模仿。但这很难，尽量产要设指标。要设一般从外在服装定制形象进行考虑。

小结，企业文化考核要从企业文化建设及落地中的工作环节中来，只有通过要求与管理，才能让企业文化逐步的形成员工的习惯。

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这几天的打卡主题都是与企业文化有关。感觉自己都快“融化”在企业文化里了。

有些企业的企业文化显得高大上，如阿里，京东，小米等；而有些企业的企业文化却是土粗俗的“老板文化”。

比如，有些老板听了几节企业文化课，回到公司激情膨胀，像打了鸡血一样，要求HR大搞企业文化，用情留人，用爱留人。可是关乎钱的问题，总是“雷声大雨点小”，没过一阵子，就不了了之。从此，企业文化便成为“写在笔记本里，放在办公桌上，锁在抽屉里，贴在墙壁上”的大道理。

企业文化这东西很虚拟，也很有意思。企业想要搞好文化建设，如果没有切实的行动，知道该怎么做，如何做才是有效的。如果没有自己的文化理念，依葫芦画瓢，搞来搞去，企业文化到最后成为老板文化，墙上文化。

那么，企业文化的建设都这么难，那企业文化考核岂不是难上加难？企业文化考核，考什么？如何考？考核的目的又是什么？考核的奖罚又是什么？等等的一系列问题都是展开考核前必须要思考的问题。

今天的案例，我从问题的描述中，并不能界定问题的本质。考核该专员？考核HR部门？考核全公司集体？先不管考核谁，我们先来了解一下企业文化考核中，要“考什么”的问题。

文化，真的需要考核吗？

是要考核企业文化本身，还是考核企业文化建设主体？

想要了解一个人文化素养到底如何，我们可以通过观察他的言谈举止、行为表现，去发现、去判断；一个员工有没有能力胜任岗位，我们可以通过面试/口试/笔试进行考核，得出结果。无论你是才高八斗还是孤陋寡闻，一验知真相。

然而，一个企业有没有文化，又应如何考核？

比如A、B两家公司，一样的规模，一样的经营模式。我们是从两家公司的年度销售额的高低进行考核呢？还是从两家公司的销售回款率快慢进行考核？还是从两家公司的员工流失率进行考核？

可见，企业文化考核，它的标准很重要，如何“量化”文化，更是问题的关键点。

OK，我们假设今天的企业文化考核，是考企业文化建设的主体。那么，首先要了解以下考核问题5要素及考核主体的内容，如图：

如果，今天的案例是要考核文化专员的，那么考核的内容则是上图中“考核什么”的几项内容。然后进行权重、计分制，自评/部门经理评/综合得分，相当于KPI形式。

举例考核表格如下：

让企业文化真正落地执行，不是三言两语就能搞定的事。就像：

改变一个人的行为很容易

改变一个人的性格很困难

最后,附上一张企业文化宣传渠道：

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不喜欢的，看完赶紧工作去吧。

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企业文化建设工作要从口号到落地是个老大难问题，具体难在哪里？

1. 效果难以观察、评估难以量化，缺乏系统的考核机制

2. 企业文化建设的效果，是由全体员工的行为表现体现出来的；但HR干了什么，导致员工行为表现的变化，却难以直接产生联系。

不知你是否有同感鸭？

为了克服这个老大难问题，我们以终为始，先搞清楚，企业文化建设的目标是什么：

企业文化 = 公司成员共有的价值观 + 想法 + 行为模式。

企业文化建设得好的公司，是这样一种状态：内化于心，外化于行。

· 核心价值观能被广大员工发自内心的认同，并自觉践行；

· 源于企业文化的行为规范会体现在大多数员工的职业化行为中，并被员工重复持续实践。

那么，制定考核标准之前，是不是应该量度一下，你所在企业的文化建设现状如何呢？先摸个底，来个覆盖全体员工的企业文化大调查呗。

好，举个例子！

中国南方航空推出“CSAIR”（C 即顾客至上，S 即尊重人才，A 即追求卓越，I 即持续创新，R 即爱心回报）理念，在文化建设过程中，这些理念，多大程度转化成行为模式了？

比如考核“顾客至上”，第一步，定义关键行为描述；第二步，把无法测量的指标转换为定量指标；第三步，定义考核说明并赋分（从完全不符合到非常符合）。综合评价下来，就能发现公司文化工作哪里不到位，然后以考核作为“指挥棒”，缺什么补什么。

只考不教是不行的，于是，南航的HR配套了企业文化的系列宣导活动：

· 开展了“顾客至上·感动服务”等主题活动。

· 加大“南航视窗”及“南航视窗”微信号等文化平台、文化阵地的建设力度。

· 开始着力对每个子文化理念进行集中宣传贯彻推广。

文化是虚无的，但行为却是具体的、可观察的，因此，企业文化建设工作的考核，应该从员工的行为模式开始！

实际上，我们提倡的企业文化建设，是致力于推动公司高层的期望、员工的认知与实际工作表现的一致性。

考核的目的，是为了检验员工的行为是否与公司文化建设的目的存在一致性。

员工的行为观察，难道就是数每月举行了多少场活动吗？究竟应该考察一些什么东东？

遵循一个方向：干什么考什么！

比如考核“顾客至上”理念是否得到员工的一致认可并被他们贯彻到日常工作中，需要细化它，把考核项目细分，一般有以下5个方面：一是文化推广，包括宣讲培训、主题活动、载体创新等；二是氛围营造，包括物料标志、工作简报、动态宣传等；三是文化践行，包括管理规范、先进典型等；四是成果积淀，包括理论文章、案例集册、制度完善等；五是组织领导，包括领导体制、工作机制、督导机制、评价机制等。

当然了，不同的行业，会有不同的指标；也会因企业不同的工作重点而有所不同，因而要选择与公司现阶段或未来的战略发展目标密切关联的事情做重点考核。

从各个方面去考量，哪些干了，哪些没干，干得如何，考核方向始终与文化工作方向一致，这样考核结果才真实可靠，哪里不到位补哪里。

考核的最重要原则——可观察原则

定性评+定量评，是文化考核中常用的方法，因为企业文化建设有其自身的特点和规律，考核评价时有的可以量化，有的很难量化。对于能够量化的工作，尽量采用量化打分的方法；而对于效果、感受一类难以量化的，尽量通过多个角度、连环问题等方式取得综合客观结果。因此考核的一个重要原则就是可观察，即行为量化。

我们看到，一些关键行为描述（定性考核指标），只有转换为可测量化，才能更好地量度好与不好。通常，行为考核的主要流程是确定考核维度，进行关键行为描述（考核指标），量化评分标准。

关键行为做量化，即把定性的不好计量的要素，用定量的方式转换后进行考核——

把评价模型细化为一系列的工作标准或工作场所的行为标准。比如，对于“企业文化建设氛围营造”，“在主要办公区域、会议室、一线工作现场等张贴海报的得 2 分，按时编写报送简报的得 2 分”。对于“员工评价本单位企业文化工作成效”，则给出“好、较好、合格、差”四个标准（4到1分）。

量化、标准化有两个作用：一是标准本身就是尺子，本身就能衡量和指导人们的行为，以此来自我检查和改进工作；二是通过标准来使被评价者对问题有统一的理解，便于统一开展检验和评价。

最好的考核方式，应该是这样的标准

考核的目的，是为了改善和提升公司管理。而由于企业文化建设的“艰巨性、长期性、系统性、复杂性”决定了企业文化建设要尊重科学，循序渐进，常态化管理。所以，最好的考核方式是：把公司理念转化成为有形的机制和行为，提升核心竞争力，刺激进步与持续改善。

所有理念的改变和提升都需要通过员工个体的实践行为进行检验、反馈、学习、巩固；而无论是个人行为习惯改善，还是组织行为改善均需要一个循环的螺旋式的提升过程。

① 以企业文化考核评价为“镜子”，完善文化工作计划和计划，按年度任务编制考核表，根据工作阶段调整考核重点；

② 以建促评，在过程中进行文化提升效果测评；

③ 以评促建，对照企业文化考核评价发现的问题，谋划好下一步企业文化工作。

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    文化专员，听上去很“虚”，工作内容不像招聘专员那样容易量化，还存在淡旺季方面的影响。

    这种考核的难点以及认知，不仅文化专员的困惑，很多行政类岗位都存在类似的问题。

一、 从工作计划入手

    我们经常会遇到这样的现象，同样一个工作岗位，别人做的紧凑有序，而有些人却丢三落四？为什么感觉自己天天在忙碌，却没有任何结果；为什么有时候感觉有许多事要做，但却不知道从哪件事开始做？究其原因就是没有一个合理的工作计划、合理的工作计划。

    工作计划是提高工作效率的前提，同时有督促、提示、厘清思路、总结与回顾的作用。

    因此，对于文化专员这类工作内容不固化的岗位，工作计划的编写及完成情况，可以作为一个考核维度，然后再细分为：无工作计划、工作计划未完成、本月或本周核心工作未完成等情况，并明确考核细则。

    在编写工作计划时，可与时间管理结合起来，具体到每天，不断的提高效率。

二、提炼否定指标

    成功的企业，文化的传递往往来自于制度，而非领导个人。因为个人的影响力是有半径的曲线，而制度并没有边界。

    我们必须告诉文化专员能做什么，不能做什么，主张什么，反对什么，什么是高压线不能碰，都要通过制度说清楚，写下来，而不是口口相传。

因此，制定出可行性的制度，是企业文化专员评定的基本要求。我们可以从制度中提炼一到两个否决指标，如出现媒体负面报道。

三、确定KSF指标

    文化专员的工作内容很多，工作量弹性也比较大，但总有一些关键事件是贯穿整个年度的。

    这就是关键成功因素（KSF）），关键成功因素指的是对企业成功起关键作用的因素，我们沿用到文化专员的考核，哪些能力或工作是文化专员的关键？

    比如，考核文化专员是否有执行力，因为很多文化活动的组织推行都与执行力密切相关，领导翻看关键事件记录，周计划时确定了一项核心任务，明确周三提交，你周五还未完成，这就是没有执行力嘛。

    通过对文化专员工作内容的分析，我们是不是可以提炼出文化专员的KSF指标，如月刊、宣传栏、工作总结等。

四、通过预算做量化

    为了避免淡季旺季带来的工作量不均衡问题，我们尽量通过预算确定月度工作量，文化专员的量化考核与其全年工作目标分解结合起来，通过数量、质量、成本和时间这四个维度来衡量。

    数量类标准包括产量、次数、频率等；质量类标准有准确性、满意度、通过率、达标率、创新性、投诉率等；成本类标准包括成本节约率、费用控制率等；时间类标准有期限、天数、及时性、服务时间等。

    从权重上可以看出，单纯的活动次数或发稿量，并不是考核的核心，稿件的阅读量与转发量，才是关注的重点。虽然这些指标文化专员无法直接影响，但可以通过沟通、创新等方式，达到考核要求。

    并非所有的工作都能量化，我们可以采取这样的原则：能量化的尽量量化；不能量化尽量细化；不能细化尽量流程化。

    这类指标对企业预算的精准度要求较高，如果预算偏差较大，会对绩效合理性造成很大的影响。

五、从行动与结果提炼KPI指标

    我们来看一下指标的来源：组织目标——组织结构——部门人员配备——岗位职责——工作标准及工作量——考核指标——考核目标。

    文化专员为了达到“人员对企业文化的认同度”，需要做哪些工作？文化专员经常采取培训、发行企业内刊、宣传企业文化等方式，实现人员对企业文化的认同。因此，“企业文化培训时间”、“企业内刊质量”、“企业内刊发行及时性”等指标，都可以作为衡量标准。

    文化专员为了提高“员工对企业文化认同度”，如果员工对企业文化非常认同，则员工就不会轻易跳槽，并积极主动工作，因此“员工流失率”、“人均劳效”等指标可以很好的体现“员工对企业文化认同度”。

    当然，让这两个指标真正能够衡量，还需要在确定公司总体数值后，再确定目标值。前期可作为辅助指标，权重相对小一些。

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     企业使命就是企业前进的灯塔，是我们追求的理想；企业使命是发动机，是发自内心的动力，是我们企业发展的力量源泉；企业使命是粘合剂，可以团结更多的内、外部力量，共同发展、共同成长。

    今年公司刚好做了企业文化升级，目前人事部门也一直在做企业文化落地工作，各种领导讲话学习、各类价值观评估、案例分享也一场场进行。

    在这个过程中，这个公司统一了价值观导向，明确了企业愿景，让企业文化成为了企业发展的助推器。在这个过程中，公司推崇的价值观内容就是团队至上，整个公司强调的都是企业好了部门才能好，部门好了个人才能好，如果你的平台倒了，你说你很有价值，那么价值点是什么？如果你不能给公司创造价值，那么其实你在这家公司就是没有价值的。这个观点可能从员工角度讲有点不公，但是从企业讲，目前严峻的市场环境，哪家死掉的公司又是因为他们自己没做好，只是因为他的竞争对手做的更好。

    企业文化是个虚实结合的概念，他是虚的，表现在无论是驱动力、意愿、信念、思维逻辑这些都是看不见的，他是实的，表现在他会切实影响一个员工的行为方式，用我们的社会所以文化的重要性毋庸置疑。回到案例中，企业文化专员的绩效考核维度是活动量和员工满意度，从实际操作看，我认为这个大方向是合理的没有问题，既考核了硬数据活动场次，可量化，可管控，也考核了软指标，员工满意度。至于题主提出不合理的理由是无法自己左右，这个行为可以说自身对绩效的了解不足，也或者公司人事部门对绩效考核目的宣贯的不充分。曾经看过一个案例，一家公司所有人的绩效都是从自身出发，制定自身可控的，每个月人人目标完成率都是100+，时至年底，进行年终评估的时候，公司总的战略达成仅30%。人人都不愿意担责，公司战略谁来做，企业目标谁来达成？绩效考核是一种导向，而不是只是一个动作，动作人人都会做，可是做了动作没有结果，那怎么评估你的价值，这个对所有岗位都是适用的。

    从企业文化的岗位的考核，我认为是应该软硬结合，但具体比例可就情况而定，考核描述也可以注意。

    例如就企业文化的硬考核部分，可以考核的维度通常包括：1、活动场次；2、推文数量；3、推文发送的及时率；4、文化宣讲次数、5、优秀文化案例的发掘、6、活动征文、7、内刊发行量等。这里面再细化描述，其中活动场次、推文量、推文发送的及时率、宣讲次数这些都可以直接定量考核，但是考核细则可以建议增加依据因客观原因无法达成不扣分或者少扣分，毕竟办活动是需要钱的，公司如果对企业文化完全不给资金支持或者公司的其他安排和活动日期刚好冲突造成的延期，扣除责任人绩效也有失公平。另外适当的软考核也必不可少，但是这部分的比重可以适度甚至作为激励项，比如和每次活动后参与人员的满意度打分，员工的满意度调查问卷、公众号的传播量阅读数等。参与活动员工的满意度打分是评价活动组织者最直接的数据；像企业公众号粉丝新增数量、回复数、转发数这类数据考核，这种考核了推文的质量，这些都是说明了不仅要做活动、写推文，还要有结果，有反馈。例如季度总阅读量10万+等考核标准。如果活动没人参加、推文没人看，那么企业文化的宣传等于是没有进行。

    文化是要天天讲、月月讲、年年讲，企业文化的要求“干部能讲能带头、员工能动能信仰、客户能懂能参与、社会能传能认同”，要内化于心，固化于制，外化于形，以身作则。所以文化宣传不仅仅是一个动作，不是只要你做了，自己的任务就完成了，团队至上，结果导向，软文化也可以硬考核，软硬结合，既要过程，更要结果。

    绩效指标设置示例：

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文/冯勇

“软”的企业文化要进行“硬”的绩效考核，有着火星撞地球，冰火两重天般的刺激，也有既要抑制通货膨胀，又要解决经济衰退“两难”式的无奈。

本人尝试从企业文化和绩效考核定义入手，指出企业文化的类型和绩效考核的指标，形成两者的汇总表、路径图，最终提炼出企业文化考核的九个量化指标。

一、定义

（一）企业文化：

是一种次文化，是在国家文化背景下形成的一种特殊的形式，包括企业的基本信念、核心价值观、规章制度、管理风格、道德规范、思想方式和行为方式等。是可控的、可变的，是一种过程、动态的，而非静态、不变的，除鼓励企业成员主动参与群体目标、工作实践，并期望每个人恪尽职守、努力奉献，以其吸引力，引导组织成员行为，并提供成员的行为准则，使员工对自己行为产生自我监督、自我控制的效果，是企业内部员工所共的价值观、行为规范及组织整体所呈现的气氛与面貌。

（二）组织绩效：

是组织理论研究的焦点，从理论上看，组织绩效是所有组织理论的核心，即所有的组织性质的概念化和组织绩效的本质有关，是组织在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率及赢利情况。

二、类型与衡量

（一）企业文化的类型

（二）组织绩效的衡量

组织绩效指标的衡量，受时代的变化、理化的发展不同而发展，上世纪70年代，组织绩效指标受当时权变理论的影响，衡量方法缺少一致性，人们普遍关心各种纯财务指标，对非财务性和非量性指标尚未有广泛的应用和应有的共识。在80年代，形成了以财务指标为主，非财务性指标为辅的绩效衡量指标体系。在90年代，非财务指标受到更多的关注。随着世界一体化过程的不断加快和信息时代的到来，市场情况瞬息万变，全球化竞争日趋激烈。非财务绩效衡量指标越来越受到重视，人们更加强对于创新、学习能力等有关企业知识资本创造能力方面的衡量。

在组织绩效选用评估指标的方法主要有两种：

1.单一标准绩效评估方法：以组织要达成某些最后标准来衡量，主要指标有：生产力、净利润、目标达成、组织成长与稳定。组织并非只追求一种目标，通常是多重多元立体目标，因此，使用单一标准不仅缺少周延性，也不适当。

2.多项标准的绩效评估方法：主要希望由多重标准的使用达到周延性和适切性的要求，避免个人的主观偏差，此为目前普遍能为人们所接受的绩效评估标准。此类多元绩效评估指标主要有营业额、生产力、成员年轻度、生产成本、维护成本、营业组合、人力成长等，强调没有单一指标能有效且合理的解释组织绩效。后来又出现了整体绩效、短期绩效、生产力、成本、投资报酬率、流动率、销售额成长率、市场占有率等多个指标。

要组织绩效衡量上，大致上可分为“财务性”和“非财务性”两个构成面，由于人性化管理方式在企业中的兴起，组织对于员工的绩效评估衡量，开始从专注于财务性指标变为兼顾非财务性指标的衡量方式。在非财务的指标衡量上，特别强调以组织成员的行为表现，来作为评估的重点。

从绩效目标演变的历史中我们可以看到，组织对于财务衡量目标有着明显的喜好。财务目标受到重视的原因主要是由于易于对比、量化和理解。但财务目标通常只能体现公司的短期经营状况。因此，在仅使用财务绩效目标的企业中，公司侧重于考察过去的绩效，关注短期绩效，如此忽视了组织长期发展中的长期性投资项目和潜质性因素。正是出于这方面的考量，非财务绩效目标被广泛使用于绩效衡量指标体系中。这些目标一般涉及质量、满意度和有效性等方面。

三、结论

（一）企业文化与组织绩效相关分析

以企业文化特征强度的弹性、控制、外向、内向等四个特质构面为自变量，来探讨其与组织绩效的强正关性关系。

（二）企业文化与组织绩效变量路径图

（三）企业文化测量模型及其对应测量维度

总之：在探索和提炼中国企业文化结构模型，在运用验证性因素分析确认后，企业文化在组织绩效考核中的九个量化对应指标：企业品牌价值、市场份额、销售增长率、利润率、市场增长率、人均产出比、员工招聘留用率、员工满意度、员工主动离职率。

【写在后面的话】企业文化内涵丰富，绩效考核复杂难测，要实现二者针对性极强、对接度极高的研究，驾驭难度可想而知，本人只是对在企业文化指标的提取上提出一些粗浅的思路，提出的企业文化绩效考核对企业文化的指标，其中不足，甚至错误难免，请各位包涵，并希望同行进行更加深入的研究和思考。

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     这其实是一个绩效考核的问题。

在说这个话题之前，我要说一个考核企业文化的基本讨论与方法：

考核企业文化在实践过程中最有效的方法：把企业文化进行定义，然后讲准确定义的概念找到对应的员工行为，接着把这些行为转化为结果，最终把结果转化为考核，再将考核转化为激励。过程有点复杂？确实如此，但是企业文化行为化，可评估化可从来不是一件轻松的事情。这就是人力资源和其他工作的一个区别：从概念上去想，似乎非常简单，非常容易完成，但是实际想要做却发现复杂程度远远超过当初的预想。

为了能把这样的行为简单的讲给大家，我会通过一个例子，一步一步进行推导演绎，来把这个很复杂的概念试图说的清楚和生动一些：

对企业文化进行明确的定义：

我们首先需要对专业进行定义，因为不同的企业对于专业这个词的定义是不一样的。比如说专业这个词，有的公司定义为：在某个领域取得的最高学历/学位；有的公司定义为：在某个领域取得的最高的等级/技能证书；有的公司定义为：在某个领域发表的科研成果；有的公司定义为在某个领域工作的时间长等。不同的定义对应着对于员工行为的影响和指导也不一样。因此对企业文化进行明确的定义是整个企业文化考核化中最基础也是最关键的一环。

把企业文化转化为行动：

也就是我们经常所说的，企业所有的文化都应该用行动表现出来的。因为企业文化是员工行为的指挥棒和评价工具。假设我们对某企业的“专业”这个词定义为：“高学历、高技能”，那么就需要观察员工人群中，是否存在有人在为专业只是在努力，有多少人在考等级证书，在提升学历，把业余时间用在专业上。

把行动转化为结果：

这个步骤相对而言也比较困难，因为需要把结果转化为可衡量可评价的标准，因此这个环节需要多次反复的去寻找这种可衡量的标准。之所以需要多次，是因为有的时候，可衡量的标准并不唯一，需要反复在实际运营过程中进行迭代与优化。比如说，从专业的定义而言，我们可以说从人力资源二级考到一级，这证明你的专业在提升，证明了你在践行企业文化。虽然这个说法不太严谨，但也是一种方法，总比空谈要有效的多。原来是大专学历，通过自考变为本科，这也是一种提升，也是企业文化行为结果的体现。行为转换为结果，是企业文化可以考核的一个关键环节，清晰的结果会让员工的行为更加聚焦，从而避免大量无效行为的产生。

把结果转化为考核：

是指在结果体现过程中加入公司对其的一种期望。比如公司希望员工都具有本科以上学历，那么这个适合考核的标准就是否持有本科学历。一般而言，这种考核的标准一般来自于公司业绩的指标转化。比如说，发现学历越高，写程序的代码越快，那么这个适合，就可以以写代码的速度做为一个考核指标（一般这个指标是不存在的，在此仅为举例）。在这种情况下，文化转化为了行为，行为又产生了结果，结果再对应考核，这种情况下，企业文化的考核才变得清晰且容易操作，整个体系形成了，比较完整。那么反过来推导，如果看这个员工是否践行企业文化，那么就看看文化有没有转化为行动，看他有没有为专业做努力，行动有没有产生结果，看有没有在学历技能上提升拿到证书，工作效率产出有没有提升。提升的效果则可以用考核进行评估。

考核转换为激励：

这是一个把企业文化考核持续可以做下去的方法。对考核的结果适当给予激励，是鼓励员工愿意践行企业文化的一个最佳实践方法。

最后，我们不妨多说一点，再举一个例子。很多企业文化，都喜欢加入忠诚这个概念。那么对于这个概念，如何如何进行考核呢？

首先弄明白在企业文化里忠诚的定义，什么样的行为是忠诚；

其次找出这个行为，比如事情不做完不下班、在公司遇到困难的时候不放弃、在客户面前维护企业形象、都是对公司的忠诚表现。

再根据对于这些行为，设计出对应的结果，并对结果设定预期效果的标准，也就是考核。那么抽象的忠诚这个概念也就变得非常容易考核了。

这就是我这么多年对企业文化考核实践操作的方法论。

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文|任康磊

企业文化工作绝不只是某一个人的工作，而是在一个管理系统上的一系列工作。就算你是公司的一把手，你的一言一行直接影响着企业文化的走向，你也不敢说就凭自己的几项工作布置或者开几个会就能把企业文化工作做好。就像你不可能让一只散漫的团队一下子变得特别有执行力一样。企业文化是迷茫在空气中的东西，他需要持续的引导、时间的积累和不断的经营。

所以对企业文化工作的考核，如果从岗位的角度来说，不应该只是对某一个岗位实施考核，而应该是对企业文化有影响的不同岗位都要实施考核；如果从工作的角度来说，不应该只是对一两件工作实施考核，而应该是对一整个企业文化推广行为计划的考核，或者说，应该是对一系列工作的考核。

如果有的企业试图通过年底的时候评价某一个岗位的某几个指标有没有完成来评判企业文化工作的推行质量，那是极不科学的。这种考核方式别说是考核企业文化工作了，连考核这个岗位的工作质量都不能，因为这种做法从根上就错了。PS：这也是很多企业绩效考核陷入走形式的原因之一。

绩效考核考核的指标可以简单的分成结果类指标和过程类指标。从考核方式上，对应着对过程的持续监控和对结果的评估。对企业文化工作的考核，在这两方面同样重要，因为企业文化工作的实施质量是很难量化的，所谓的结果，也无非都是写主观上的打分或者评价。但是过程中的工作却是实实在在的。但如果只注重过程也不可以，因为我们想要看到的是结果。所以这两部分的权重可以40/60或者50/50。

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企业文化工作的考核事项，大体上可以包括如下内容。

1.制度建设

制度层面的建设是企业文化建设的前提，也是让公司的企业文化有法可依的重要保障。企业文化相关制度文件的完善程度不仅和企业文化管理人员有关，和总经理也息息相关，因为企业文化制度建设的过程中无处不体现着总经理的意识。而且也必须获得总经理的支持和参与，制度才能有效的出台和推行。

2.学习培训

企业文化是什么？员工应该怎么做？什么样的行为是符合企业文化的行为？什么样的行为是不符合企业文化的行为？这些要通过培训传达给全体员工。学习培训同样不仅仅是企业文化管理人员的工作，总经理、各部门负责人，在这方面都有具体的职责和工作。

3.行为素质

在企业明确什么样的行为是企业提倡的行为，什么样的行为是企业绝对不容许的行为之后，接下来就是对员工日常行为与企业文化相符程度的评估。这可以通过日常绩效考核的评价，可以通过员工奖罚的记录，也可以通过对员工日常行为的观察和抽查工作。在行为素质层面，需要总经理、各部门负责人、企业文化管理人员和各级员工四方参与。也就是说，这其实是一项考核全员的工作。

4.文化宣传及其他

这部分主要是企业文化管理人员的工作职责和具体内容的考核，比如企业内部的宣传标语标识的建设、企业的内部宣传媒体中关于企业文化相关内容的建设、企业平时企业文化主题的活动等。

大体总结一下，要做好企业文化工作的考核，对不同岗位、不同工作和不同指标方面，可以参考下表。

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