如何理解和制定薪酬战略？

薪酬之——薪酬战略必须指引激励方向

说到薪酬战略这是一个听起来很高大上的东西。但无论是什么样的薪酬战略都脱不了薪酬的本质核心：激励性。

薪酬除了是企业购买劳动成果的作用外，就是员工以自己的劳动成果来换取自己的报酬。而在其中包含最重要的一个作用：以薪酬激励员工，提升员工工作积极性，以此促进工作效率的提高，最终促进企业发展。实现在企业盈利的同时，员工能实现以薪酬为体现的自我价值。

所以薪酬的战略制定必须在符合企业的发展战略基础上体现薪酬的激励作用。

一、什么是薪酬战略？如何来理解？

在2012年从集团总部派驻一人到公司担任常务副总经理，他在一次公司全体会议中告诉大家：三年内要让公司所有员工的收入全部翻番。不论是否能真的实现5000元/月的到时达到10000元/月，但这就是一个方向，也可以说是当时企业的薪酬战略。但这样的目标中需要生产经营的突破来实现，如何在现有状况上进行破冰突破实现薪酬管理的进化，就是我们的薪酬策略了。

所以要想搞清楚薪酬战略，一定要同时了解一下什么是战略与策略。

1、在这里我们一定要搞清楚，什么是战略？什么是策略？

战略：是企业为了获取组织所设定目标而制定的高层管理计划。

薪酬战略就是企业为了激励员工努力实现企业目标、实现自我价值的一个薪酬的高层管理计划。

而战略的制定可说是企业高层集体对企业的目标、资源、实现途径的一个分析规划、构建愿景的一个思维过程，并最终形成一份具体的战略规划。

而如何按薪酬战略去实施，如何实现薪酬战略目的？则要依靠我们薪酬策略来实现。

策略：其实是为实现战略而所拟定的方式方法。是根据企业发展制定的行动方针，实施方案；具有一定的艺术性，注意方式方法与实际状况的贴合。

2、战略与策略的区别在哪？

通过上述的讲述，我们可以看出战略和策略的区别了。他们在以下三个方面具有区别和联系。

一是范围覆盖上。战略的范围更大。战略是讲的总体布局，而策略比较聚焦和具体，可以是战略实现环节的集合。

二是时间跨度上。战略的时间跨度较大，可能是三年，五年，甚至十年。在较长时间段内会保持方针的持续和不变；而策略往往指一个较短的时段内的工作方法。

三是重要程度上。战略高大上，往往和涉及企业是否能继续存续和发展的根本要害内容相关联，而策略只是战略内的一段或一项内容。

二、薪酬的激励目的一定要清晰

经常我们都说做任何事情都必须要有明确的目的。只有有针对性的方案进措施才能支撑目的的实现。而要进行薪酬战略的设计，同样要明确其目的。我在本文开篇说过，薪酬的主要目的是激励。

而我们进行薪酬战略设计的目的是什么呢？

当然是要将薪酬的激励作用，有效的进行发挥。

1、通过实施薪酬战略，要让优秀人才更优秀。

现在的社会越来越实际，穷人更穷，富者更富。这是一个看脸的时代，看光鲜的时代。企业中只有你表现突出，让老大看见你的优秀，企业的资源才能给你使用。而你落后，如果不能迎头赶上，则只能逐渐淘汰出局。优质资源永远是向优秀人才倾斜的，有了成绩，你会有更多学习机会，更多的薪酬福利，那你就能换得更多的提升自己的资源。而好的薪酬战略就是要让强者更强，鼓励弱者跟上。

2、遵守市场规律，增大人才吸引力，让人才归附。

就象在前头我们常总说的一样，一句三年内让全员都能收入翻番，看起来并不是那么的不可能。虽然当时很多人也只是将其当成了一句话。但当根据我们的产品开发与预期的销售目标相匹配时。这样的目标其实也并不是很难，当然这其中少不了各种薪酬实施、目标实现的技战策略。

薪酬战略设计时必须要把握：外部竞争力，内部公平性，个体激励性的三大原则。在人的趋利特性下，必须保证薪酬福利在市场上的中上游以上。再结合企业的平台特性，让薪酬具有吸引力，以此设计员工薪酬标准。

3、薪酬战略设计必须要基于岗位价值，让人有所值。

内部的公平性，并不是说你们都是专员，都是主管那么工资就该一样。这样不是公平是大锅饭。真正的公平是要让薪酬与贡献成正比。同样的主管，也许在技能要求上不同。如行政经理与财务经理、技研中心主任等也许在职级上一样，但由于工作的不同，其岗位贡献价值是肯定不同的。同样，就算是完全相同岗位的人员由于个人特质贡献同样不同。都是技术工，但一人偷懒手脚慢，一人勤快效率高。那么在相同时间内，其对企业的劳动贡献肯定是不同的。所以其薪酬也必须不同。

要让员工在薪酬战略中感受到自己的付出与收获的匹配性，这必须要对岗位的价值贡献、人才与岗位的匹配程度等相互关联。才能让员工觉得人有所值。

4、在薪酬战略中体现获得薪酬的安全感，有获得收益的规则。

我们常说要让工作有标准。而薪酬也一样，特别是在可变动薪酬的设计中，我们必须要保证变动部分的薪酬，其规则清晰，明白。让员工对薪酬的获得具有安全保障。特别是在提成类的薪酬方面，如计件、计时、提成等。我产可以签定相关的薪酬契约、颁布薪酬制度、商务政策等。只有清楚的薪酬规定，让员工看得见可能的收益，员工才会愿意为企业努力工作。

三、如何设计薪酬战略？

在开篇我说薪酬的激励性最终目的是要实现劳资双方双赢的目的。而薪酬战略的设计自然需要围绕双方的赢取路线进行设计，也就是要让薪酬战略为企业的发展战略服务。我们可以倒推战略设计。如图所示（原创）：

根据上图我们可以看到，要进行薪酬战略设计是一个系统的工程。要详细的介绍，真的不容易。其中应包含很多的子系统。现简要阐述如下：

1、要对企业和发展战略进行分析。

2、对实现战略的内外条件进行分析。

3、要对实现战略的环节进行分析。这其中就包含了架构及部门、岗位等设置及职责、价值等的赋予评估。

4、对实现阶段性目标中的关键点分析。匹配相应的人员与质量要求。

5、在上述内容完成后，才能真正的进行薪酬战略设计。所以为什么说搞战略设计都是高层人员做的事情呢。一个专员暂时还是不要做了。条件成熟才能做！

而要进行薪酬战略设计中，我们要把握四个方面：

一是资源的使用。必须向企业的关键部门、核心人才、未来发展战略中需要的人才倾斜。

二是人才保障战略。要吸纳、挽留与激励战略性人才。我们一定要有制度性保障。一是薪酬、二是福利、二是给予机会。

三是薪酬水平原则。符合企业战略定位、企业当前状况、市场薪酬水平。

四是薪酬结构设计原则。薪酬主要构成中的职位工资、技能工资、绩效工资等要全。同时要保证内部的公平性。要进行人岗匹配、岗能匹配。

总之，薪酬战略设计必须具有良好的前瞻性、对内具有公平性、对外具有持久竞争力。

《提成设计与产品市场与工作岗位有关》https://www.hrloo.com/lrz/14321910.html

PS:本月是薪酬月，看完打卡，再来听一听如何设计中小型企业的宽带薪酬吧！点击这里，马上学习~

查看原文

      很久没有打卡，所以占了今天打卡的位置。这两天临时性工作很多，一下子变得非常忙，便没有时间整理打卡的内容。刚刚，终于有了一点时间。几次看着这篇打卡，犹豫写还是不写，考虑了整整一个晚上，终于还是下决心写写看。毕竟打卡也是我的责任。

      今天的话题好写也难写。好写在于薪酬战略很好写出来，难写在于，我写出来的东西，你未必看得懂。就像是各位朋友看其他老师的文章一样。未必每一篇都看得明白。所以，我想把我这一篇文章定位于如何理解薪酬战略更准确一些。

      先说说什么是战略吧。战略简单地说就是长期的计划，因为长期，便不容易做得那么准确？就像我们在公园里用弓箭射气球一样，一米之内，指哪个打哪个；百米之内，我们便要打着哪个就指哪个了。一米之内是计划，百米之内就是战略了。很多人认为战略不靠谱，这是有根据的。因为距离变远了，或时间变久了，我们要考虑的因素就变多了，比如风向、能见度；我们要具备的能力也不同，因为不是每个人都能把箭射到百米之远。因此，百米之外的目标就显得模糊。其实，目标没有变化，是我们的视野、能力不足，所以在我们的眼中目标变得模糊，而战略也是如此，因为我们对未来的预见能力不够，便也显得模糊。很多人会说，战略就是要模糊一些，宏观一些，其实，这是个人能力问题。战略从本质上仍是一项计划，如果能力具备，是可以做清晰的。

      再说说薪酬吧。企业运营，需要实施管理，薪酬管理是管理工具之一。薪酬解决得是劳动和劳动后的报酬问题。在管理上把这个问题归类于激励的范畴。激励的本质在于创造员工努力工作的动力。也就是说，通过什么样与薪酬有关的手段，让员工更好地工作。实际上，根据人的心理需要，薪酬包含两个层次的内容，也就是保障和激励两项。首先是保障，薪酬要确保员工能够活下去，或者有尊严地活下去。这是企业的基本责任。企业和劳动者双方建立了劳动关系，企业便有责任让员工活下去，就如同员工有责任好好干，让企业活下去一样。在这个意义上，双方是平等的。从技术上来看，企业要保证员工的最低收入，这是活下去的根本，还要和市场水平进行比较，让员工有尊严地活下去。同时，还要让员工之间有个比较，领导的薪酬要高一些，有技术有能力的员工薪酬要高一些，这也是尊严的需要。其实，能把这一点做好的企业是很少的。但这只是薪酬的保障作用。我们不能指望让员工有了尊严，员工就拼了命的工作，这违背了人性的特质。

      管理者还要解决激励问题，做好薪酬设计，让员工能够愿意更加努力地工作。比如我们把一部分薪酬挂在树上，让员工跳一跳才能够到。或者，把薪酬分别放在路上，只要员工按要求从这条路上一路走下去，就能得到持续的收入，或者叫激励。这就是薪酬的激励作用，也就是引导或驱动员工做一些事。有些人也把这个叫做驱动力。

      知道了薪酬，知道了战略，我们把两者合到一起，就是薪酬战略。所谓薪酬战略就是要研究在未来，如何通过不同的薪酬策略解决员工的生活保障，让员工活下去或是有尊严的活下去，并且在企业既定的发展道路上，让那些跑得快的、跳得高的、出力多的员工们能够拿到更多的薪酬，从而让更多人跑起来、跳起来或动起来；或者让中工们跑得更快、跳得更高、出力更多。由此看来，薪酬战略就是一种方法。是围绕在企业战略中，为实际企业战略目标（也许是一个假定目标），而使用的一些方法。

      薪酬战略有了以下几个特性：

      一是薪酬战略要围绕企业的整体战略。薪酬战略不是孤立存在的，什么时候，管理者有什么要求，需要薪酬做哪些支持或保障。这一点要体现出来。换句话说，为了保障员工的生存，我们要确保一个薪酬底限。这是一个基本的保障。

      二是薪酬要考虑员工的情况。有多少人，要花多少钱，能办多少事。员工的人数多了还是少了（数量），所需要的薪酬是不同的；员工能力高了还是低了（能力），所需要的薪酬也是不同的；不同类别的员工（结构）所需要的薪酬还是不同的。这些都是要考虑的。我们把这些叫做人员素质、人员结构和人员数量的分析。

      三是薪酬要结合业务发展进行设计。要考虑外部因素影响，也就是市场价格。考虑市场价格，可以解决人员进出的问题，企业可以把有能力的人招进来，便有底气把没能力的人赶出去。另外，市场价格，也是员工们以自我尊严的一种认可。

      四是要研究薪酬的形式。薪酬的种类有很多，有固定薪酬、浮动薪酬，有福利、有津贴，还有如股权类的薪酬。每一种形式的作用是不同的。如何把这些结合到一起，确保用最少的钱起到最大的激励作用，便是我们要研究的重点。这些也要和战略结合起来。

      当然，做薪酬战略的时候，要解决的问题还有很多，但先解决好这四个问题，我们所做的薪酬战略便不会有什么大的差错，剩下便都是锦上添花的活，即使没做好，也不会差到哪里。

      时间和篇幅所限，具体的策略我不举例了，其他老师的打卡都非常精彩，希望我的这一篇文章能够帮助朋友们理解其他老师的文章。

****************************************************************************

最近开了一个公众号，有兴趣的朋友可以订阅我，通过我的主页寻找关注方式，我会定期放一些生活评论。

强烈推荐我的新书《HR达人教你做薪酬管理一本通》。还有《薪酬体系设计实操从新手到高手》和《企业人力成本控制整体解决方案》。链接不提供了，各大网站搜索，哪儿便宜在哪买吧。老邹出品，必属佳作！喜欢记得点击右上角“订阅”，长期关注我的文章！

PS:本月是薪酬月，看完打卡，再来听一听如何设计非销售岗位的浮动薪酬吧！点击这里，马上学习~

查看原文

一、你理解什么是战略吗

在2012年，我应聘一家公司，岗位我倒现在都记得，名称应该是叫：“人力资源战略总监”，那段时间正好我面临一个选择。看了一下岗位要求，描述的是组织管理和战略管理方面的内容，跟我的擅长还算契合，然后就去面试了。虽然已经过去好几年了，这次面试其实还是让我比较难忘。

我过去之后，跟我初试的是一名招聘主管，姓什么我给忘了，但我依稀记得那惨白的粉底和一张通红的血盆大口。在正常的面试过程中，我们首先要做的是一个寒暄式的拉家常，也就是俗称的破冰，而那位女士则不一样，张口来问我：

“你懂得什么叫战略吗？”

我我愣了一下，出于礼貌，然后问她：“请问您是想听学院派的观点还是实践派的观点？”

她也愣了一下，估计也是没想到我会这么回答，然后显得不耐烦：“现在是我问你，什么叫战略？”

后来我还是回答了关于战略的有关观点，然后加上我的理解进行了解释一下。

我还没说完，她就打断了我的话：“你的观点全部都是错的，我告诉你什么是战略，然后blabala……结果给我下了一个判断，你连战略都不了解，我认为你不太合适这个岗位。”然后说完就拿着我的简历，跑了，居然就跑了……

我听了她对战略的理解，我笑了。我感觉那个招聘的妹子还不错，大长腿，小细腰，跟现在的网红小姐姐有得一拼。一脸的不好意思，说她们的主管最近在考MBA，然后让我不要怪她云云。

二、战略薪酬的前提是战略

当然，这个我亲身经历的事情，还有个后事，那就是，大约半年后，我在任职的新企业做副总经理，分管人力，当时需要一名HRM，那个招聘主管应聘这个岗位，如果不是看到那惨白的脸和那张通红的血盆大口，我差不多已经忘记她了，结果还是那副自以为是的观点。这个世界只有她是对的，其他人都是错的。恩，包括我在内，我也做错了，没将这个岗位给她。

这是一段故事了，不是为了凑数字，而是为了引申出一个问题：“到底什么是战略？”因为只有搞明白了这个，才能搞懂，战略薪酬是干嘛用的。否则，你写再完美的薪酬制度或者体系，都只是一堆符号而已，根本就没有任何的用处，甚至还要起反作用。

因为战略是个很大的话题，我只从一个小口切入，那就是什么是战略，这里有两大分类，一大分类是学院派的，一大分类是实战派的。

学院派的在国外出现过几个大师级的人物，比如波利特（发明波利特竞争五型的）、特劳特、克莱斯（发明平衡计分卡，也就是BSC的），当然，还有其他大师级的人物。这些大师也分为几个流派，并且，一直到现在对战略的定义都没有做统一的的、公认的定义。学院派的我不怎么怎么去评价，因为都是大师，我这种小鱼小虾还是仰望的好。有兴趣的不妨去看一下《平衡计分卡》三部曲、……

第二大方面是关于实战派的，因为我本身也是实战派的，虽然也搞理论研究，但并非考理论吃饭。如果将战略以下图表示一下：见图1，我们有很多的战略分析工具，但解决的都是如何确定战略，换句话，就是对应于图中为何做和如何做的问题，但到底怎么做和到底做些什么（对应于图中做了什么），则是在实战派中需要解决的问题，也就是你的问题中需要解决的问题，战略薪酬只是其中的一个小的、重要且不可缺少的因素而已。（这篇文章我们不讲该如何制定战略、如何实施战略，这个严重跑题了。）

图1 战略黄金圆盘

但是，我想问一下，战略的作用和目的是什么？是为了规划未来，预测以后？那么，以后，比如明年的事项，能够预测吗？你预测不到的。规划未来呢？这个靠点谱了。但是规划未来的目的又是什么？这里就是5WHY工具了。问5个为什么。我引用一下潘成（某个咨询公司的董事长）的观点，我认为战略能解决两个问题：

1、战略不是决定明天做什么，而是战略决定“今天必须为不确定的明天做什么”。

2、战略不是去消除风险，而是提高“承担更大的风险能力”。

深以为然！

三、薪酬战略主要是做什么

战略的主要职责和作用出来了，那这个时候，我们就要谈薪酬战略了。这里我告诉你到底采用什么样的薪酬模式，比如是宽带性薪酬、竞争性薪酬、保守性薪酬，还是合伙人制、分红制、年薪制、还是纯月薪制。那你起码得要先告诉我，你们公司目前的业务状况是现金奶牛型、瘦狗型、明星型、不确定型，然后你们老板到底采用多元化、一体化、还是准备密集型策略？

我一口气说这么多的目的是要告诉你，你一定先得要了解你们公司的战略和策略，你的薪酬战略一定是为这个战略服务，三军未动，粮草先行，这个粮草其实就是钱，而你就是分配粮草的伙夫。没有你的这个伙夫喂饱他们，各人员准开小差逃跑。但如果你对战略不了解，你写出来的方案，真的会引起你们老板用鞋底抽你们总监的大嘴巴子，你们总监回头再来抽你。我举个例子你就明白了：

有个公司的董事长叫王大巴，公司是卖化肥的，一年做二三百个亿，这王百亿手里也有些钱，总觉得做化肥太低端了，一心想干一个高达上的事业。然后上了一场“AI改变人类命运”的动员大课，结果大腿一拍，在2019年准备投资一百个亿，上AI机器人。2022年销售争取达到10个亿。我问你，作为薪酬主管，你该怎么做？

这个题目我就问几个问题：

1、王大巴子采用的是什么类型的战略，你是如何得出的？

2、这个战略类型有什么特点，此战略涉及到了哪些关键要素？

3、作为薪酬主管，你应该做哪些关键分析和计划，才能完成战略目标？

提醒：如果你用化肥行业的经验去设计AI行业的薪酬，明天你们老板就用鞋底抽你们总监的嘴巴，当然，在此之前，你们总监肯定先抽你一顿。

四、总结

1、薪酬战略的前提是战略，所以，在了解战略薪酬之前，先了解战略。这个不分大企业和中小企业，只要有战略，就有薪酬战略；

2、战略是个很大范畴的话题，作为薪酬主管，要做战略性的薪酬，就必须要了解公司的战略，起码要了解公司的战略是什么，怎么实施，出台了什么执行工具，然后你才能去制定薪酬策略。

3、重点不能搞混淆：先有战略，再有职能政策。如果战略不清晰之前，各部门汇总的目标，那只是计划而已。

PS：现在五点半了，针对大家的问题，这里我只做个相关的分析参考，不作为答案，让知道一下我的思路。

1、王大巴子采用的是什么类型的战略，你是如何得出的？

答1：王老板采用的不相关多元化战略，

理由：化肥和AI（人工智能）属于两个完全不相干的企业，既不和化肥行业的上游（原材料）有关联、也不和下游（农田）相关。属于完全的新的市场，所以，老板采用的是不相关多元化战略

2、这个战略类型有什么特点，此战略涉及到了哪些关键要素？

答2：特点和关键要素：

（1）资金多元化多样化：AI属于新兴行业，机会多，但风险高，极其容易失败，所以，搞AI靠自有资金，已经落伍，要利用风投、合作公司等方式，将风险进行分散。

（2）人才多元化：需要硬件、软件、产品、市场、数据云等一系列的人才，这类人才不仅贵，而且不好找，所以，需要通过战略合作、外包、猎头、甚至国际化才能找到。靠单一途径往往是梦想；

（3）合作方式多元化：化肥企业可以通过兼并、购买等方式进行，但AI不行，AI最值钱的就是技术和沉淀，所以，可以进行入股、参股、合作、并购等方式多样化。

（4）文化多元化：这个更重要，AI行业最关键的在于技术和产品，所以，原企业文化不一定适合新的行业，所以，要建立宽松的企业文化就很关键，由宽松的企业文化带来的绩效方式、培训模式、员工关系模式、薪酬模式均是颠覆性的。

3、作为薪酬主管，你应该做哪些关键分析和计划，才能完成战略目标？

答3：了解了特性之后你要做如下的计划：

（1）对于领导层：采用创业式的薪酬模式，重点在于股权如何设计、效益如何分配（注意没效益的时候怎么办）

（2）对于重点岗位（包括研发）：采用弹性薪酬、弹性工作制，比如你们HR总监一年50万，可能一个经理级的产品经理的基本年薪就50万了，还不谈爆款产品的项目奖励（参考王者毒药）

（3）对于市场开发人员：高底薪，底提成的模式，市场属于培育期，对市场人员需要更多的包容

（4）考核方式更多的在于过程考核和项目进度考核，新市场、新产品、大家都在摸索。

（5）另外，对老板的10个亿是否达到，你是否有调查过，老板这个目标是拍大腿想出来的？

PS:本月是薪酬月，看完打卡，再来听一听如何成为一名合格的HR管理者吧！点击这里，马上学习~

查看原文

  人无远虑必有近忧，对公司薪酬也是一样，如果今天不计划明天、后天可能出现的薪酬情况，做出适当的计划，对出现的各种可能情况做相应的应对方法，随着公司的发展，今天是中小企业，明天就可能成为大型企业甚至跨国企业，或者中小变为微型甚至没有，那么，一定会很快遇到这样那样的薪酬问题。

  如果你负责薪酬，没做相应的未雨绸缪，如果后来在薪酬方面真遇到一些大的问题了，领导就会认为是你的错，他不会来主动为你担责的，那么，公司或领导就会考虑换一个有未雨绸缪思路的人来负责薪酬，这个逻辑，你认可吗？

  针对楼主的疑问，交流如下：

1、薪酬战略可以这样理解

  不要被“战略”二字吓到，更不要认为那是“高层”的专利，也不要认为那是“战场”上的事儿，但也不要掉以轻心，真要用“上战场”一样的紧迫感来要求自己才行。

  如果我们做任何事，不管是工作还是生活，都把问题想长远点更长远些，并对这个过程中可能遇到的各种情况做应对措施，不要到时慌了手脚。

  比如：一个想追求某靓女的小伙，铁了心非追到手不可，那么，他是不是要制订从现在到追到手的诸多计划，包括：制造初次偶遇打招呼，或者让同伴帮忙制造该靓女某个意外事件，以便出手帮助留下美好第一印象，顺势就可以留下联系方式；穿什么衣服、开什么车、上什么饭店、买什么礼物、怎么一步步认识她的朋友和家人、如何帮助她工作生活上、如何慢慢占满她业余时间等。总之，任何一件小事，都一定可以清楚回答5W2H的，量化到细节，就容易成功些。我认为这就是“追求异性”的一个典型“战略”。

  说到薪酬，只考虑一年内的工资、福利、奖金、各种活动、考核、五险等所有人力成本支出怎么行，二年三年四年五年直到十年二十年后的都应当考虑，只是未来时间越远，考虑就越粗线条、量化范围就越大，因为影响薪酬的因素越不可预知。另外，只考虑支出也是不够的，难道就没有一点收进来的吗，大到企业大学对内对外培训的收费，小到一些证件办理的工本费等。

  战略可以用文字简述，正如十九大报告一样，也可以用图表加文字，我认为后者更适合企业，让别人一看就懂。

2、薪酬战略到底怎么弄

  当然了，书本、网上都可以随时查到，但适不适合就仁智互见了，我是这样弄的：

1）了解当下。

  不了解目前的情况，是难以对未来做任何准确预判。

  包括了解单位自己在薪酬各方面的情况，既用数字，也用百分比，组成薪酬的每个大小内容，都各用一张表展示出来；同时，必须了解当地周边同行或不同行企业的薪酬当下情况，内容的范围应当与内部一样，这样才方便比较。不了解外部情况，做出来的预判容易盲目。

  就中小企业而言，对内对外了解的内容可以有：基本工资、全勤奖、加班基准工资、加班工资核算方法、各项福利额度、其他奖金、全年各项活动奖项、绩效考核工资、社保购买基准等，当然应当分不同职位来统计。

2）公司项目

  主要了解公司旧项目是保持、扩大或者萎缩原规模，具体变化多少人数？公司新项目时间、人数、各职位薪酬额度等，这些情况，应当分别就未来一年至二十年的情况，都应当逐一了解。这当然是向公司高层了解，可能通过核心层会议，或者向高层单独了解，能了解多细就了解多细。

  为保证这些信息真实可靠，并且高层愿意以诚相告，应当成为高层信得过的人才行，否则，越是久长时间的打算，高层越不愿意讲，因为那些都还是想法，或者只是脑筋里闪了一下而已。

3）利润追求

  企业是在同行业中，同样产品或服务追求更高、适当或者较低利润，这就决定了人力成本的大致范围，高利润，势必引进高素质人才，支付的成本相对较高，如果只是勉强过日子，那么，就一般的人才就可以对付了，企业用不着支付有竞争力的工资。

  这就是在做薪酬调查时，为什么同样职位总有“高中低”三种价位的原因，这是基于对“人才是有区别是应该分等”的思想，于是，薪酬理当分档。

  那些想用综合素质不高的人来为公司挣来高利润的想法，是不可能实现的，正如：用国足队员为法国踢球，可能捧来大力神杯吗？别开玩笑了。

  这也需要与高层长期无隙的沟通中了解，并转化到各个职位的具体薪酬额度上。

4）形成文案

  有了以上了解到的信息，基本就可以形成未来某个年份的薪酬战略了，既有总支出、总收入，也有各个职位不同年份构成总薪酬的各个组件的价位，也有它们的占比，也有它们与周边单位的比较。

  这样的战略草案，经过中高层多次商讨，就可以定稿，然后分发给各核心层，在经营管理时翻阅和参考，避免做出超出战略的举措，如果与战略文案不同之处，以便及时商讨。

3、不制定的弊端有哪些

  有人说，中小企业，老板一手遮天，发生任何大小事，都逃不过老板的火眼金睛和安插的众多眼线，然而，如果过于自信自己对各方面情况的掌控而不做书面的战略，就有可能出现某个细节考虑不周或应对措施不具体，可能会让企业利润、项目、经营溃于蚁穴。

  比如：由于未对未来可能会有的某些核心人才薪酬支出进行预知，导致其他普通职位人数未紧缩，难以空出足够的薪酬空间来吸引人才，无法吸引或留住核心人才，或者即使吸引来了，但因此支出的费用大大超出预期，甚至影响了其他项目或公司正常经营的开销。

  今夏NBA各球队引援就是非常鲜活的例子，火箭高薪留下保罗，原来想引进皇帝或其他强援的想法很难实现，甚至让原来可以留下的人才也远走他乡，而湖人似乎看起来就好得多。这当然与NBA联盟对奢侈税有关，也与各球队后台老板实力相关，更与各支球队在球员薪酬战略方面的是否详细、具体、适用、灵活有关。由于引援问题，最终可能会影响来年的球队成绩，当然就影响球队收入和良性经营了。

  所以，不制定薪酬战略，可能会有以下一些弊端：

1）总支出容易失控。

  由于没有对薪酬做预估，在晋升、加薪、奖励、考核等细小环节时，就没有目标进行支出的控制，各个环节往往容易超标支出，汇总到一起，总支出就可能超出预期较多。

2）留核心人才难。

  总支出可以相对稳定，但并不是对每个员工每个职位平均用力，而是要根据企业当期追求的目标有侧重的向某些岗位倾斜，这样才能留住让企业有竞争力的核心人才。

3）企业经营困难

  一些中小企业，在薪酬上与行业标杆看齐，以为这样才能够吸引和留住人才，殊不知，不自量力，让企业利润所剩无几，经营必然困难。特别是一些利润本来就较低的服务业，比如：物业行业。

4）决策失误更多

  没有薪酬战略，高层在做某个薪酬决策时，没有镜子参考，不知道这样的决策正确与否，增加的成本会是多少百分点，这可不是随便拍脑袋的，如果临时让某个部门某个人对此决策做某些详细调查、写个报告，可能时间上是来不及的，即使提了报告，可能也是仓促行事，数据不够详实。如果强行做决策，就可能有许多风险，有的风险一旦到来，任何人都难以预估它的影响和损失。

  有了书面的战略，如果想了解某个细节、环节，就可以随时翻翻，就跟不认识字，身边有一本字典一样，对决策可以提供一些参考，可以随时照镜子，战略中提供的一些应对措施，更应当借鉴和思考再三。

  对未来各方面情况想想再想想，用笔写出来、划出来，当未来到来时，当初想到的应对方法就可以派上用场，如果情况变化了，方法是不是也可以适当变通就可以用，这比根本没想、没计划肯定要强得多，既然想到了、战略了，如果再演练、摸拟操作几次，当情况来临时，就会更从容，方法更多、更具体。

  那些传销话术、行骗套路难道不是“战略”并演练N次后的成熟产品吗？即使成功率不高，也总比没有成熟率好太多，传销、行骗等，如果不“战略”不“演练”，在你防我、我防他、他防你的“不信任”社会环境里，还有成功率吗？

  即使薪酬也是一样，如果不“战略”，不假想的演练几次，只凭感觉前进，成功率一定高不了，也就是说，意见率一定低不了，甚至给企业带来的负面影响和各方面损失既有当下的，更有长远的。

PS:本月是薪酬月，看完打卡，再来听一听如何设计中小型企业的宽带薪酬吧！点击这里，马上学习~

查看原文

中小企业成立之初，薪酬是人力资源管理理论中第一个出来站台的模块，绝对C位！因为产生雇佣管理、劳动关系成立，可以不按法规签订劳动合同、不缴纳员工的社保，但不可能不给员工发工资，这就是薪酬的最切身的体现。有时往往第一任HR到公司会发现，之前的工资核算、发放都由财务人员担当，而所谓的工作交接，第一项就是工资。

随着HR的到位，人力资源工作的顺利开展，向大公司学习、尝试大公司有效的管理经验和办法，成为“爱学习”的老板与HR们的重头戏。今天所讨论的薪酬战略也基于此。

薪酬战略与企业经营战略

提及企业战略类内容，不得不围绕一个共同的大前提—--企业经营战略，不同的企业经营方式与管理要求，产生不同的企业经营战略，如：

1）稳定型，即企业发展处于相对平稳阶段，人员规模与企业营收、发展方向都十分清晰，有可能会在某一领域巩固加强；

2）发展型，即企业处于高速发展时期，需要在发展现有业务的同时，开辟新的业务增长点或收入来源，人员规模会随着业务增长出现大幅的变化；

3）收缩型，即企业处于收紧的状态，有可能会节约开支，放弃某个业务线或某人领域的业务，有可能人员会随着业务的调整，出现人员辞退等情况。

薪酬战略的前提

围绕企业经营战略，将人力资源的各操作模块也会相应做出调整。从成本考量，人工成本在企业中都会占有比较大的比重，企业发展战略确定后，至少应明确企业的盈利目标后，要对于人工成本进行规划，即多少人可支撑业务要求，随着国家政策调整，预计人工成本的社会增长率大约怎样，而从员工在企业发展出发，正常的薪酬变动幅度是多少，从而进行人员成本的预测。这仅完成了薪酬战略的大前提。

薪酬的结构

接下来，对于企业薪酬的构成，常规的薪酬结构包括基本薪酬、岗位薪酬、绩效薪酬、各项补贴、员工福利等，不同企业对于薪酬结构的各项占比各有不同，如：

1）稳定型的企业，基本薪酬和岗位薪酬所占比重较高，可保证企业稳定的利润及员工收入与市场持平或略高，从而起到保留员工、降低员工流失的作用，而作为另外一部分的收入，即补贴、福利等，也会按照相关的规定进行收缴；

2）发展型的企业，基本薪酬和岗位薪酬与绩效薪酬的比重相当，由于企业处于高速发展期，对于利润的贡献并非当下可实现，为了鼓励员工对新项目的投入与员工的归属，一般会设计较高的绩效比重，将企业收入增长与员工的贡献挂钩，在既定的人力成本基础上，单独再附加员工贡献收入，如股权激励、项目资金等；

3）收缩型的企业，并非调整薪酬结构，节流的方式极有可以降低人员数量，保证保留员工的收益，所以从整体方向讲，与稳定型企业的薪酬策略相似。而对于保留的员工，又需要对开拓新业务等市场业务进行探索，故又与发展型企业薪酬类似。

对于企业薪酬的结构，根据企业不同的业务发展要求进行适当调整，更好的满足员工的合理诉求，将更加有利于企业业务的发展。

薪酬制度的制定与完善

企业的发展离不开员工，随着员工规模的增长，单纯依靠人治很难达到公平、公正的管理目的，对于已达成一致的企业薪酬战略，形成制定固定下来，使企业做到有章可循、有法可依。薪酬制度一般包括：

1）制定的目的、原则、适用的群体；

2）薪酬的组成、计薪周期、发放时间、发放规则；

3）薪酬的其他规定，薪酬增减的原因或行为规定；

4）绩效薪酬，考核原则、考核方法、结果的认定、发放的周期；

5）员工福利，福利的组成、福利调整的依据；

6）薪酬制度调整或变化的依据及原则；

7）附则，对于制度执行时的补充说明。

薪酬战略的内外平衡

由于薪酬是大多数员工的唯一收入，对于企业来讲，不仅从企业盈利目的来规划薪酬总额，也需要从岗位或员工的平均收入入手，达到企业与员工间的平衡。例如：企业当年盈利目标为5000万，人工成本为3600万，人员数量为100人，当年政策及行业普便薪酬增长幅度为10%，为了保证实现企业目标与员工收入的持续增长，保证企业在人才市场上的竞争力，有效的办法是减员增效或满足平均增幅，而非全员调整。如下图。

总结：

薪酬战略与企业战略、人力资源战略息息相关，企业的管理将企业运营与人力资源有效结合，对于人才的保留与企业贡献将产生正向关系，而企业管理者与员工间也将建立更加紧密的合作关系，人力资本的价值也才能真正落实。

我是Miss一点儿，每天伴你进步一点儿。欢迎订阅我，在主页关注我的微信，分享职场喜乐~

PS:本月是薪酬月，看完打卡，再来听一听如何设计中小型企业的薪酬绩效制度吧！点击这里，马上学习~

查看原文

薪酬战略是个很大的话题，要想用简单的篇幅讲完，很难。

真正要把薪酬战略这个事讲透彻，估计需要一部书的字数。

在我看来，解决一个大问题，技巧也很简单。把这个大问题，分解成可数的小问题，逐一解决，便会逐渐产生成效。

今天，针对薪酬战略搭建这个大问题，我们就来分解出一个基础的小问题来分析吧。

——薪酬战略制定前的准备。

以薪酬市场调研为基础

薪酬市场调研，是做好薪酬战略设计的第一个重要步骤。

现如今，薪酬市场调研已经形成了产业化的结构，很多第三方机构参与其中，大发其财。因此大部分薪酬调研工作，企业方也已经习惯性的交给第三方服务公司完成。

然而这种操作方式，有其天然的弊端。

我们把第三方薪酬调研机构一般分为两类：

一类是基于大数据的专业薪酬调研，调研结果以统计性的数据和薪酬规律分析等体现；

另一类是基于咨询和商业调查的管理咨询公司提供的调研，调研结果以对标企业的内部薪酬架构和较完整体系来体现。

第一类机构的弊端有三个：

第一，无法进行有明确针对性的调研（如指定单一对标企业的调研）

第二，调研结果的差异度不可控

第三，调研结果仅针对员工最终收入，无法对员工薪酬架构进行说明。

第二类机构的弊端也有三个：

第一，费用高昂，一般企业无法承受

第二，风险性高，容易引起对标企业的警觉

第三，调研结果的真实性，难以评估

因此，对于企业HR来说，能够用自身的优势，不借助第三方的支持，来操作薪酬市场调研这个动作，就显得尤为重要了。

在理论层面，按照操作内容分类来讲，薪酬市场调研包含确立调查目的及调查原因、明确调查范围、梳理调查方法、框定主要内容、设计调查步骤、进行前期准备、形成调查报告、进行范围扩展和明确统计原理等等。

然而这些理论对于实操的指导性，最核心的只集中在一点——就是调查方式的选择和调查技巧的使用。

如何利用招聘的岗位优势进行薪酬市场调研，我想大部分招聘岗位的伙伴都有一些个人的技巧和妙招。我就不在这个班门弄斧了。我们今天只研究，以我们的调研技巧调研出的薪酬结果，会存在的弊端。

第一，调研结果真实性问题；

第二，调研样本数量问题；

第三，调研时效性问题。

我们都知道，HR在做薪酬调研的时候，会习惯性的用面试行为来进行。那么对于第一个弊端，调研结果真实性的问题，其解决思路，也就在面试问题的设计中。我给大家提供两个小思路来解决。

第一个思路很多人都能想到，就是同一岗位准备多个样本来调研，或在岗位有关联的上下级岗位中进行多样本调研。

第二个思路，是用面试问题延展来解决。面试问题可以问得比较细节。举个例子我曾经招聘过一名招聘经理，她给我描述她的薪酬在25k左右。经过询问我得知这是total薪酬，其底薪为18k。我就很自然的问出关于这个7k绩效奖金的问题。是年度平均还是绩效基数？年度平均的话高值能到多少低值最低多少？高值的时候是达成率什么样的时候拿到的？低值的时候是达成率是什么样的时候拿到的？还有很多其他基于数据的问题。在经过我一轮的提问之后，我核算出的额度同他描述的额度有较大的差异，从此又引申出很多其他问题。

在面对我们自行调研的第二个问题——样本数量的问题时，对HR来说都是比较棘手的。样本数量短缺意味着邀约到访量不够。增加邀约量当然是最直接的办法，但利用电话沟通方式也不失为一个辅助方式。如果在某一个时间段需要某一特定岗位的薪酬调研，而这个岗位的样本不足，我们一般采取的办法是通过其他相关联岗位展开。比如人事岗位，比如其上级岗位等等。

面对第三个问题——调研时效性问题，除了尽力找寻当前具有时效性的样本之外，我们还可以用样本大数据整合的方式来进行。比如我们从样本简历中找到了3年前在对标企业工作的员工，也找到了一年前在对标企业工作的员工，我们可以根据这两类员工的薪酬模式变化，逐渐作出大数据趋势分析，这样可以较为笼统的得出当前对标企业的薪酬发展现状。

当然这种调研，还要基于我们对于对标企业内部管理结构的了解和体系变动时效规律等推演等。

通过上述的调研思路，首先明确了薪酬战略的市场基础。

在这个基础之上，怎么应用人力资源定薪的4P理论来逐步确立薪酬战略设计，就“有的放矢”了。

同时，我在我的一个课程中还讲述了另一个可以应用在企业薪酬战略中的4P理论，也就是营销的4P理论。这个理论的应用很有意思，分解起来也比较有趣味性。如果有兴趣，可以找个机会专门对这个理论进行一次分享。

以上，希望能够帮上你。

PS:本月是薪酬月，看完打卡，再来听一听如何设计非销售岗位的浮动薪酬吧！点击这里，马上学习~

查看原文

企业是否需要制定薪酬战略，特别是中小企业是否需要制定出薪酬战略呢？其实谈到战略，很多人觉得这个词很大很虚很遥远。毛主席曾经说：“战略上藐视敌人，战术上重视敌人。”这里的战略是所谓战略是比喻决定全局的策略。所以战略是方向，方向对了，路就不会遥远。所以战略不论对什么类型和规模的企业都很重要。薪酬战略是在公司整体战略指导下制定的，是公司薪酬管理的指导思想，是对薪酬福利在设计和日常运行过程中的几个关键问题的解析。

首先薪酬战略需要根据企业发展的不同阶段进行调整和对应的。

大家都知道公司在发展的不同阶段，也有不同的战略，薪酬策略会随之改变。例如公司在扩张阶段，处于高速扩张阶段的时候，这个时候非常需要大量的人才支持业务的快速发展，薪酬战略强调吸引策略，要用领先同行薪酬或至少要对应同行的高分位薪酬水平，吸引各方英才。但如果公司在稳定发展期的时候，在这个阶段公司也有自己成型的制度流程和体系，人才也相对充足，所以更需要按既定的模式稳定发展。所以在薪酬策略方面强调对关键人才的保留，大部分的岗位跟随市场50分位，核心关键岗位可以高于同行或者持平。但当企业开始进行压缩或者结构性调整的时候，人力费用进行压缩的时候，薪酬战略也需要配合成本控制的要求。所以薪酬战略会随着公司整体发展战略的不同进行改变。

其次薪酬战略也需要根据外部环境和市场变化进行调整和变更的。

大家都明白物以稀为贵的道理。即使在不同的发展阶段有制定本企业自己的薪酬战略，但也需要实时了解外部环境和市场的变化情况。比如说以前不少企业也都有自己的数据分析岗位，但以前数据分析岗的定位和普通职能岗位的差不多，并没有太受到重视。但随着大数据的兴起，突然数据分析岗位火起来了，薪酬蹭蹭蹭的三级跳，而且数据分析岗位的重要性也有明显的体现。这个时候如果不调整对应的策略肯定就跟不上业务的发展。比如在招聘方面、人才培养等等方面的策略和以前肯定大有不同。所以薪酬战略也需要贴近外部市场的变化。

当然薪酬战略在实施的时候需要进行长期动态管理和定期回顾。

市场变化快而发展多元，即使大的战略很明确很清晰，在进行过程中会遇到很多意外变化和预料之外。所以在进行薪酬战略实施的时候，需要根据外部市场变化、同行竞争状况等进行动态管理。而且在实施了一段时间后需要进行回顾，看哪些方面可以继续保持，而哪些方面需要进行调整和优化。让整体薪酬战略的实施高效有序。

接下来谈谈薪酬战略该如何来设计呢？其实薪酬战略包括了以下几个方面的内容。

首先需要确定薪酬管理的目标。

是未来的人力资源管理中薪酬如何实现对企业整体战略的支持。确定薪酬目标需要先做好公司内外部环境的分析，然后根据分析的结果确定未来人力资源管理过程中会遇到的问题。然后再看薪酬管理可以解决哪些人力资源的问题。比如说前两年不少传统金融行业遇到的人才大量流失的情况。当时大多数企业都有些措手不及。这个和前期对整个市场环境的变化没有做太多的预测和准备有关，当时大家总的来说还是认为传统的金融行业人员不会放弃稳定的工作去冒险选择互联网金融的一些企业。所以在薪酬和整体的人才保留上也没有做太多的准备，最后不少传统金融企业人才流失很大，发展也受到了影响。所以战略的制定也是一种远见卓识的预测和判断。

然后需要实现内部相对公平性，外部的竞争性。

因为只有实现了相对的平衡状态，才可以实现相对的和谐稳定。所以在岗位价值评估、岗位分析、任职资格等方面都需要有一套完整而科学的方法，同时需要让员工逐步认同。还是提到互联网金融企业进行挖人的时候，会以高出一两倍的薪酬进行。如果作为传统行业的HR，还是用以前的老观念去看待，估计没有解决方法。但实际上，在薪酬结构、长短期激励方面做一些调整还是可以解决一部分的问题。

而且还需要倡导积极的薪酬文化。

需要引导员工认同什么样的薪酬分配理念。对于业绩突出者，公司会怎样对待。是强调贡献度，还是强调论资排辈。

只有定好了薪酬战略，才可以确保后续的薪酬设计和薪酬管理有明确的方向，才可以保证薪酬管理和公司的战略、人力资源战略有效对接和真正落实到位。

欢迎大家关注我的新书《转行做HR的必修课》，当当、京东、天猫、淘宝均有销售。我们可以进一步的沟通交流喔。

        

	PS:本月是薪酬月，看完打卡，再来听一听如何从无到有建立企业的薪酬绩效体系吧！点击这里，马上学习~ 

查看原文

文|任康磊

企业的总体发展战略可以分为发展型战略、稳定型战略和收缩型战略三类。

发展型战略是组织利用自身的资源优势，通过进行组织的增强、扩张、兼并、收购、联合等一系列发展的方式，实现一体化或多元化的战略。实施发展型战略的组织特别强调组织成长、新市场开发、创新意识和组织与员工风险共担等。

稳定型战略是一种采取平稳运行的较低风险战略。采取稳定型战略的组织一般已经有一定的经营基础，所处经营环境比较稳定，业绩和规模增长缓慢，经营风险较小。稳定型战略一般采取与过去相同或相似的战略目标，几乎不改变经营模式或产品类别。

收缩型战略是组织收缩战线，采取剥离、转移、重组、清算部分资产、产权或资源的战略。采取收缩型战略的组织往往是因为遇到了经营或财务困难，或组织过于胖大或复杂，出现大量的资源冗余、闲置或浪费。

企业总体发展战略和薪酬战略的对应关系：

企业的竞争战略可以分为成本领先战略、差异化战略和重点集中战略三类。

成本领先战略的本质是一种低成本战略。他指的是企业在产品性质、用途、质量相近的情况下，企业的成本能够低于竞争对手。采取成本领先战略的企业特别重视生产运营效率的提升和费用成本的控制。

差异化战略是企业通过产品或服务在品牌、设计、用途、质量等方面的差异化或独特性，与竞争对手形成差异化的竞争战略。采取差异化战略的企业特别重视产品或服务与竞争对手的不同，运营中强调创新意识、员工成长和团队意识。

重点集中战略是企业聚焦于某一特定的领域、地区或顾客群体，持续为他们提供特定的产品或服务，通过提高质量、效率等方式获得竞争优势的战略。采取集中战略的企业需要较强的生产、技术领先优势和持续研发能力，需要在这一领域内深挖用户需求。

企业竞争战略和薪酬战略的对应关系：

1.初创型企业

初创企业的特点一般是规模较小，资金、人才、品牌、市场等方面都相对缺乏，对人才的吸引力较弱。在这个阶段，企业运营成本较高，往往资金呈净流出状态，有的甚至入不敷出，人才匮乏，产品和服务的质量一般不稳定。要想在薪酬上有效的吸引和留住人才，在这个阶段应采取如下的薪酬策略。

（1）强调外部竞争性

初创期企业在用人上面临最大的矛盾是自身较低的人才吸引力与较高的人才需求之间的矛盾。在这个时期，如果想要吸引关键人才或核心人才加入，只能通过创造较高的预期回报，提高自身在人才市场竞争力的方式；而对于非核心人才，则不需要具备外部竞争性，可以保持中位值水平。

（2）淡化内部公平性

创业初期的企业，公司的组织机构、业务流程、职责分工往往不像成熟期企业一样明确稳定，一人多岗、一岗多职、岗位交叉的现象非常普遍。吸引员工持续努力工作的，往往是干事创业的激情，是长期收益的预期，而不是名誉地位或短期收益。不要过分强调内部薪酬之间的差距，对那种短期来看“你高一点我低一点”这类似乎有失公平性的问题，应尽量淡化。

（3）弹性的薪酬结构

创业初期企业的总体薪酬应当设置为较大的弹性、较小的刚性，将固定工资和福利的比例设置的较低，将绩效奖金或年终奖金的比例设置的较高。另外，考虑到初创企业的流动资金紧张，财务压力较大，可以选择用股权、未来的收益或职务等长期激励的形式代替当前的高薪，也可以将工资转换为弹性福利，提高员工归属感的同时，进一步增强薪酬的弹性。

2.成长型企业

对于处在快速成长期的企业，一般市场份额迅速扩大，产品或服务需求猛增。企业扩张的同时也意味着人才的不断扩张，员工人数开始不断增加，员工对科学合理的薪酬体系的要求也越来越迫切。这意味着企业要构建一套系统的薪酬体系，保证员工产生准确的预期并形成一致性的行为。在这个阶段应采取如下的薪酬策略。

（1）重视内部公平性

随着企业规模的不断扩大，组织机构的日趋稳定，内部流程的不断完善，岗位职责日渐分明，逐步进入规范化管理的阶段。这时候的公司，对规范化的制度和机制的要求越来越高，需要建立以职位为基础的薪酬体系，来保证内部的公平性。

（2）保持外部竞争性

在这个阶段，企业对高级人才的需求也越来越大，尤其是对技术研发、市场营销、财务管理等类型的人才需求大幅增加，通过更多优秀人才的加入，能够进一步推进公司的快速、持续、健康发展。受外部人力资源市场的制约，企业为了获取这些优秀人才，保持薪酬的外部竞争性同样非常重要。

（3）保持薪酬结构的灵活性

相比于创业初期，这个阶段的资金流速加快，往往出现资金净流入的现象，企业的现金存量不断增加。这时候，企业已经有能力适当提高固定工资和福利的水平，来增加企业薪酬水平的外部竞争性。同时，企业为了进一步加速发展，引导员工的行为，鼓励员工的贡献，绩效工资的占比也不宜设置过低。如果有企业投资进一步扩大，现金存量不多，也可以用长期激励来吸引关键人才。

如何系统的获得人力资源管理实战方法？欢迎关注我的书《人力资源管理实操从入门到精通》，随书附赠52节精品微课，更有大量资料模板赠送。京东、当当、淘宝搜索“任康磊”即可找到。有了这本书，妈妈再也不用担心我做不好HR了。

别忘了订阅+点赞哦，意犹未尽，欢迎点击我头像看主页加QQ群共同学习探讨

任康磊愿陪您一同成长！

本作品系原创，转载须获得授权。

PS:本月是薪酬月，看完打卡，再来听一听我对于短期规划的一些建议吧！点击这里，马上学习~

查看原文

周六，茂名阵雨~暴雨；周日，持续中小雨。绵绵雨，愁煞旅途人，但我想这个周末有一帮旅途人是开心快乐的：从广州来茂名看望我的花儿们！

在广州的时候，我组织了一个《小白你好》的免费分享活动，我自比为“花匠”，而小白们则是“花儿”，后来因为我回茂无法再组织分享，但花儿们自发形成了定期分享的习惯，为的是传承我的梦想。

恰逢茂名至广州的动车开通了，广州来茂名也就2个多小时，方便很多。于是，花儿们便自发组织，拖家带口，一行16人来茂名看望我，周六到达，虽然风雨交加，但依然是开心的，我们一起畅游了黄金海岸，在雨中，在风中，尽情释放相聚的喜悦。

（走！娃儿，师公带你们走天涯……）

其实，本文提到花儿们来看我，是跟“薪酬”这个问题有关联的，在广州的时候，我跟花儿们唯一分享的一节“专业课”，便是薪酬。熟悉我的人都清楚，我的文章或我的分享总不那么专业，泛泛而谈，经验之说，是因为我始终认为专业必须靠自己去掌握，那是“鱼”，而经验教训可以分享，因为那是“渔”。今天，我就不给“渔”了，而给很多很多“鱼”送给大家。

~~~~~~~~~~~~~~鱼来啦~~~~~~~~~~~~~

第一部分：什么是薪酬管理？

说到薪酬战略（战略薪酬），我想我们先得弄清楚什么是“薪酬”，薪酬的结构、薪酬的功能、薪酬管理及目标、薪酬管理与其他模块的关系等，都必须掌握，才能由此上升到战略薪酬的高度去思考问题。下面的图，源于我和花儿们分享的PPT，几条鱼送给大家。

1.薪酬在经济学和管理学中的区别，有助于我们如何思考薪酬问题。经济学研究薪酬是针对其性质和水平，而管理学研究的方向是薪酬应该如何管理才更有效。作为HR，我们一方面必须关注“水平”问题，另一方面要把精力集中在“如何管理”上，从这点出发，任何企业都必须要有有效的薪酬管理，而有效的薪酬管理，基于薪酬战略，所以题主应该好好研究一下。

2.薪酬的结构，可以分为“内在薪酬”和“外在薪酬”。内在薪酬往往被人忽略，但却是能否留人、能否构建良好团队氛围的重要基础。因此我希望大家都要好好分析一下自己公司的现状，在内在和外在两部分薪酬中的利和弊。如果能解决好内在薪酬问题，我相信你的队伍会更加稳定，而不是整天谈钱，谈钱伤感情啊！

3.薪酬的功能，要区分两个不同的角度，即企业与员工之间，薪酬体现的功能是不一样的，但必须让两者有机结合，互相促进。比如企业功能中的“增值”，它是可以和员工功能中的“价值、补偿、信号、追求”四个功能向结合相互促进的，企业的增值，体现了员工的价值，从而提供了更高补偿的基础，发出走向更好前景的信号，从而激发员工新的追求。以此类推，大家可以把两者功能加以对应理解。

4.薪酬管理和目标。薪酬管理永远是一个过程，而不是一个点。也就是说，薪酬管理不仅仅是构建一个薪酬体系那么简单，而是取决于4个基本要素（如图）和7个基本面，即：体系、水平、结构、形式、战略、特殊、运行七个方面。

而薪酬管理的目标是：公平、有效、合法，企业应结合实际在这三个目标中，寻找到最佳的平衡点，才能实现薪酬管理的作用。

而要找到最佳结合点，离不开4个方面的分析，即：外部竞争力、内部一致性、员工贡献、有效的计划预算及沟通反馈。管薪酬发工资，我们是认真的，对错就不说了，记得要沟通反馈，然后分析和思考。

5.薪酬管理与其他人力资源工作的关系。如图，上面三个其实是薪酬管理的基础，而下面三个则是薪酬管理的成果体现。薪酬关系到人力资源管理和公司总体战略，善用薪酬，要思考的内容很多，而不是纠结于个人所得税怎么算，社保公积金怎么扣，补贴怎么发这些日常事务性问题。当你懂得用薪酬去关联各项工作和公司的整体利益时，我想你已经进入了“薪酬主管”的角色。

第二部分：什么是战略薪酬管理？

战略薪酬管理，必须基于企业战略，企业战略不同，则薪酬水平及结构必然存在差异。那么我先来看什么是企业战略。从层次上划分，企业战略由高到低分为发展战略（公司战略）=》经营战略（竞争战略）=》职能战略，发展战略即公司的长期愿景，经营战略即一定时期内结合市场实际制定的有效的公司战略，职能战略即各职能线条围绕公司战略和经营战略而制定自身的战略目标，其目的就是有效支撑经营战略的实现，从而达到公司发展战略的逐步实现。

基于企业战略，战略薪酬稳定、成长、收缩、竞争4种薪酬战略，其特点、要点，我已经在图中列出来，各位自己领会。

再者，就是企业发展阶段与薪酬体系之间的关系，企业发展的不同阶段，其薪酬体系可以结合实际进行调整，别忘了，薪酬管理是一个动态的过程，而不是一个点，建设出一个体系管到底，是不可能、不科学的。

战略薪酬管理的大概念，其实都很好理解，难就难在怎么与公司实际结合，公司高层是否有这样的一种认识，战略薪酬管理的价值是否得到认可，你是否能真正构建出一套合理高效的战略薪酬体系。我想，这真的很难，如果真有建立战略薪酬体系的想法，必须取得高层的支持，并组建具备实力的团队，专项开展工作。

第三部分：战略薪酬如何实现？

在这里我用简单的三张图，探讨战略薪酬制定的流程、战略薪酬制定的方向、战略薪酬落地的定位三个问题，希望你能从中得到一些启发。

本文生涉，不是因为我文笔不好，而是真的文笔不好，不知道怎么样才能把“薪酬”这头大象描述清楚。薪酬管理是一门深奥的专业，本文没有经验之谈，只是从专业的角度不怎么专业的和大家分享。

码字不易，求个赞、打个赏，便很欣慰，谢谢你认真的阅读到这里。

你的收获，便是乐事~云舞一休

查看原文

     在企业经营管理活动中，企业战略、人力资源战略、薪酬战略、招聘战略等等，但凡和战略挂上钩的，瞬间就提升了好几个逼格。但，要真正理解战略的定义，不单只浮于表面的高大上，要从战略最基本的概念了解。

什么是战略？

     “战略”一词最早产生于历史上的战争和军事活动。战略的本来涵义是指导军事的谋略，是指挥军队的艺术。随着时代的发展，人们逐渐将战略的思维方式应用于社会、政治和经济活动等各个方面。

通俗的理解，战略是我们为了达到一种目标，同时加上为达到目标所需要的手段，两者结合在一起的内容就是战略。也可以理解为我们遇到一个难题，为了解决这个难题而制定出解决问题的方案，这也是战略。总之，制定一种战略之前，先要弄明白的是，你想要什么？你要怎么做？

如何理解薪酬战略？

     我们先来了解薪酬管理的基本问题，一般分为两部分，一种是保证企业日常运作的薪酬管理工作，例如做工资表，对接考勤表、提成单，核算工资，发放工资等；另一部分就是基于战略层面的薪酬管理。

     此刻，从战略角度出发，我们考虑的不再是日常基本的薪酬管理工作了，而是考虑薪酬体系如何搭建，才能更好的配合企业的发展战略；考虑薪酬结构模式建立，如何才能吸引人才？考虑薪酬的实施策略，才能保持企业有力的竞争力等等，这些都是薪酬战略。

     但，薪酬战略又不是独立存在的，它是需要结合企业战略、业务战略、人才战略等方面的因素，从而制定出薪酬战略的。同时，薪酬战略又是具有权变性，也就是说没有普遍适用的薪酬战略或薪酬体系，它随着企业发展变化而变化，也随着环境变化而变化。

中小型公司是否需要制定薪酬战略呢？

     我个人的看法是战略不分企业大小，如果说在军事上的攻城略地是战略，那么出行旅游计划也属于战略，只不过目的不同，规模不同，执行的方式也不同，但它们都构成了战略的要素，那就是目标加手段（行动方式）。

     小公司也有企业的战略目标，例如5年内完成行业内领先前十的企业之一；小公司也业务战略目标，虽然不能马上先挣一个亿，但是今年的业务目标是一千万；为了推动企业的战略目标、业务目标，需要做好人力资源战略规划，而在人力资源战略中，薪酬战略是处于非常重要的地位。

     因为薪酬是一个企业竞争能力的重要影响因素，如果一家企业在支付薪酬的操作上，没有处理好薪酬管理中派生的问题，例如员工基本薪酬的依据是什么？一个企业的薪酬差别应该怎么样设计？企业的薪酬体系怎样与战略相联系？最终又该如何制度化等等，可能会产生严重的后果。薪酬制度不明确，支付不公平，吃大锅饭，人才流失等等。

如何制定薪酬战略？

     根据薪酬战略设计的步骤，先理解企业战略，在博格薪酬战略整合模型中，就要先了解企业现阶段是属于什么类型的企业？是成长型、盈利型还是成熟型。从而采取的薪酬战略特点也不同。

     其次，是理解企业的人力资源战略，再次强调一下，薪酬战略不是独立存在的，它一定是依附在企业战略、人力资源战略下面的一个战略子系统。

     然后，根据目标方向倒推分解，制定薪酬管理体系，从而规范和影响员工的工作行为和态度，由此增强企业的竞争优势。

     战略性思考是一个拓展格局的练习，我们把工作中遇到的问题，尝试性及习惯性放到战略格局中思考，看到的角度和推断的思路，将会变得更宽广。所以，无论你是在分工细致的大企业，还是在无明确划分职能的小公司，都不能桎梏的是你的思维。

PS:本月是薪酬月，看完打卡，再来听一听如何做好非销售岗位的浮动薪酬吧！点击这里，马上学习~

查看原文