关于招聘，Berry是有洁癖的。然鹅，人在江湖漂，难免遇奇葩。类似以下部门，Berry一概不予搭理：

1、拿着候选人的简历一脸嫌弃而说不出个所以然来；

2、“先看看再说”、“有合适再收”、“宁缺毋滥”挂嘴边；

3、关于候选人的素质要求，部门内部意见不统一。

双人舞讲究默契，一进一退，互相配合，才能跳出最美的舞步。

同样，招人更讲究配合。

S公司业务链超长，组织架构图快要溢出A4纸。整个管理层平均年龄30左右，然而管理水准参差不齐。若说偏心，Berry对技术部是有私心的，源于CTO高超的管理能力及精湛的专业水准。

所以，在Berry的特殊优待下，信息部从0到1迅速搭建。在岗位上，信息部囊括了Java开发、Web前端、UI设计、产品、测试等。起初，跟候选人谈薪，只要结合个人意愿，同时比较下行业基准，拍拍大腿便能愉快地决定。可越到后面，越来越困难。这种困难主要来自如何跟现有老人的薪酬保持平衡。

在定薪这事上，Berry跟CTO是有共识的：优先确保老人利益，差不多年龄、工作年限的，新人的薪酬不能超过老人。当然，成为团队一份子后，另当别论。衡量薪酬的标准一切看绩效！

正因为同一岗位有源源不断的新人加入，Berry不得不思考S公司的职位体系及薪酬体系。S部门的组织架构图如下：

S公司涉足互联网+“长租公寓”领域，内部业务链很长，经常某个流程横跨4个及以上部门。因此，所以作为流程发起部门，常有心有余而力不足之感。

按照以下三个部门将公司的岗位分级。

第一步，将公司内部的全部岗位按照工作性质划分为若干大类，即职门。

阿里将所有职位分为两个职门：技术岗（P系列）和管理岗（M系列）；

腾讯将职位分为四个职门：产品/项目通道（P族）、技术通道（T族）、市场通道（M族）及职能通道（S族）；

百度将职位划分为四个职门：技术（T序列）、产品运营（P序列）、后勤支持（S序列）、管理（M序列）四大类。

职门如何没有划分，没有绝对的标准答案。一般将具有相似工作性质和任职要求的一类职位，统称为职门或职族。在职门的基础上可以细分出职组。在职组的基础上，可以再对同一职组进行分组成职系。

第一步，划分职门。职门的划分主要对人的不同的能力要求与工作性质差异作为核心分类依据。针对S公司,Berry将岗位划分为以下四个职门：后勤支持、技术、专业和管理。Berry将人力资源管理和财务管理同划分为后勤支持职门。它们的激励特点相似，在薪酬结构和考核机制上可以共用一套体系。

第二步，将公司的全部岗位重新归类，根据工作性质的迥异继续分类，把业务相同的岗位归入相同的职组，即将大类细分为中类，如下。

后勤支持类：行政岗、财务岗、人事岗等后勤支持岗位；

技术类：技术开发人员、设计人员、工程人员等；

专业类：项目开发岗、研发岗、营销岗、运营岗、公寓管理岗、维保岗等。

管理类：部门副经理、部门经理、副经理等。

第三步，将中类再细分为若干个小类，把业务性质相同的岗位划分为一个职系。

如将人事工作划分为培训、薪酬、招聘三个职系。接下来，可以把岗位往职系下面装，比如培训组下面有培训助理、培训专员、培训主管岗等。

职门、职组、职系如何划分，没有一个统一的参照标准。有两个原则需要遵循：互相独立、完全穷尽！关于这两个原则，在《金字塔原理》这本书中，作者花了很大篇幅去阐述，有兴趣的亲们可以看看。针对每个职系，可以划分相应的岗位等级。

应该说，在岗位分类之前，各个岗位分布是杂乱无章的，是游离的，如下图：

在职位分类后，将职位按职门归类如下：

我们把一个职门的岗位分级，如实习、助理、专员、高级专员、资深专员、主管等6个级，把相应的岗位放在相应的级别，接下里就可以嗨皮地设置薪酬了。

对于一家上点规模的企业，很难采用一套全公司统一的“层级角色”，相反，如果采用职级划分的方法，可以界定不同的岗位。当然，每个企业都有自身特殊性，BAT的职级体系再强大，也未必适合中小型企业。

题主也提到，如何使公司层级扁平化，高效化。这对HR提出更高的要求，那就是基于业务流程优化当前的职级体系。关于如何更好地贴近业务，深入前线，Berry再啰嗦几句：

第一步，聊聊聊。

切记闭门造车，通过访谈的形式，把核心业务人员聊个遍。

第二步，梳理业务流程。

业务流程是有层次性的，先是梳理一级部门，说白了就是公司如何创造价值的。如卖花的小贩，从采购到销售用一级流程串起来，至于采购流程及销售流程，属于二级流程。同志们，需要用到工具如Visio、脑图，可以学起来了！

第三步，梳理部门及岗位职责。

根据业务流程梳理部门及岗位职责，按照“扁平化”的原则，优化部门编制和岗位职责。

以上三步，放开来谈，访谈调研大纲如何撰写，Visio流程图如何画，岗位职责编写注意事项等，可以聊个三天三夜。

以上纯属技术层面的分享，如果从技巧层面出发，Berry规劝广大HR千万不要“两个不闻窗外事，埋头苦做薪资表。”不懂业务的HR等同于瞎子摸象，无论培训、绩效还是招聘，只有基于业务层面分析的基础上才能更好地实施。否则，哪来的底气笑谈组织架构优化？

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国企曾让求职者向往，甚至趋之若鹜，多半因其工作性质安逸稳定、福利制度健全的优点。但缺点也不少，其中职级多，论资排辈很严重，晋升需要熬资历，不适合那些能力非常强的、想快速晋升的年轻人。职级多，“官”多，一项工作从申请到审批落实，需经手很多领导签字，工作效率低下。

在成熟期的企业，HR在工作日常中极少碰到岗位体系设计这些工作。一般在企业建立之初、企业合并、企业改革的情况才需要进行职位、岗位体系优化设计。优化职位体系设计这项工作，并不是HR想当然就能搞定的事，这需要根据公司战略目标，进而划分部门、职位、岗位，做到“以事定岗、以岗定人”。

一、职位体系应是何模样？

书面解释是指企业内部所有不同领域的职位按照所属关系和等级关系，形成的职位组合，是对职业的横向分层分类；引出如职类、职群、职系（职位序列）、职位子序列、岗位、职位、职衔……五花八门、花样繁多。

这样的解释对新手HR不方便理解，那么我做一个通俗的比喻吧。

职位体系设计，它就好比象棋的棋盘，棋盘中规划每个棋子的位置、它的走法、它的作用，棋子与棋子之间的权责利关系，落稳一颗子，下好一盘棋；职位体系好比人体结构，每个器官都安放在合理的位置，为身体供应需求，正常发挥它的作用，确保身体的健康。

二、先有职位还是先有体系？

曾有人问，是先有职位还是先有体系？以哪个作为先导？说实话，这个问题还真不好回答，就像先有鸡还是先有蛋一样。那么我们进行两种假设：一种是先有职位，后有体系；另一种是先有体系，后有职位。

1、先有“职位”，后有“体系”。

一般在小企业里多半是这种模式，公司成立这初，没有任何数据作参考，老板会根据公司经营规模，预计生产销售目标，估摸着定几个部门（即组织架构），然后在每个部门的基础之上，再进行部门内的职位设置、岗位设定，然后撰写职位说明书，建立职等架构，设计薪酬体系、绩效体系。压根不用（事务型）的HR想到更高层面，HR负责招聘才是头等大事。小公司一开始不会高薪聘请（综合型）HR。

先有“职位”，后有“体系”这种做法最直接的弊端就是：职位是死的，部门一撤并，职位就立足不稳。同时，组织中各个职位之间的关系是模糊的，员工的发展路径是不清晰的，有时容易出现职责不清，一人多岗一人多职现象。如果说这就是所谓的职位体系，那么，这个“体系性”形同虚设，人力资源部也不能叫人力资源部，只能叫人事部。这种方法一般适用于小型组织，操作简单、按“需”定制。

2、先有“体系”，后有“职位”。

这种“大手笔”的规划设计适用大组织，由专业团队进行设计，他们不是一个人在战斗。先将组织中的各项工作内容划分为若干职位序列，如管理、职能、业务、销售、生产等，有必要的再在序列下细分子序列。最后以这些序列或子序列为基础，划分不同层级，而所谓职位，就是由其所在“序列”与“层级”共同确定。这种方法的特点在于打破了部门界线，在设计职位时以满足组织的需要为根本。其优点不言而喻，在组织发展过程中，部门可能经常发生撤并变更，而职位可以保持相对稳定。同时，职位设计有了统一的标准与原则，体系性更强。

三、如何设计职位体系？

职位体系是以职位为基本单元，将一个组织内全部职位横向按工作性质、内容等划分类别种属，纵向按工作复杂程度、工作责任等划分层级，由不同类别种属层级的全部职位所组成的有机整体。

1、划分岗位序列。

不同组织根据经营业务特点以及管理需要，岗位序列划分有不同，一般企业都会有高层管理序列、中层管理序列、业务岗位序列、职能管理序列、技术工人序列及操作工人序列等。一些规模较大组织将业务序列进一步划分为市场营销序列、采购物流序列、质量管理序列、设计研发序列、生产管理序列、生产技术序列、工程管理序列以及工程技术序列等；将职能管理岗位进一步划分为行政后勤序列、财务审计序列、人力资源序列、信息支持序列和公共关系序列等。

2、划分岗位层级

一个组织有多少层级，意味着有多少层汇报关系，这直接影响着组织的效率。以前的国企业效益为什么低下？很大原因就是“裹脚布”（公司岗位层级多）又长又臭，剪不断，理还乱所导致。组织层级一般根据企业组织规模以及管理者管理幅度而定。组织规模越大，组织层级会越多；管理者管理幅度越大，组织层级就可以减少。划分岗位层级要考虑现有人员状况，同时预留未来发展空间。

中小规模公司岗位层级设计为：董事长--总经理--副总经理--总监--经理--主管--助理--员工等多个层级，很多企业还加上副总监、部门副总经理、部门副部长等中间层级，公司岗位层级少则5～6级，多则十几级，对于大的集团公司甚至达到几十个层级。

3、岗位体系描述与管理

当岗位序列、岗位层级以及岗位设置确定后，要对岗位体系进行描述，对每个岗位序列工作性质以及任职资格的共性进行说明，对每个岗位层级的有关责任、权利以及任职资格的共性进行说明。公司应对不同序列人员制定不同的人力资源管理政策，如招聘、培训、薪酬、考核及职业发展等各方面。

比如，很多企业对销售人员实行浮动薪酬比例较大的薪酬政策，对职能人员实行浮动薪酬比例较小的薪酬政策；在薪酬竞争力上，往往根据不同序列采取不同的策略，核心业务岗位人员实行竞争力薪酬，对其他岗位人员实行市场平均薪酬策略；在招聘、培训、考核等方面，不同的岗位序列亦有所不同。

做好职位体系设计并非三言两语就能搞定，这是需要同公司高层领导、各部门负责人讨论研究后，方能制定切实可行方案。

-END-

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  熟悉我的HR小伙伴应该不止一次听过我强调职位体系建立这件事情。此乃工作分析工作中极为重要的其中一项，在人力资源七定中，至少有4定是与职位体系有关，不过我个人更喜欢叫此为岗位管理系统。

  岗位管理系统包括以下几个方向内容：

  1、岗位序列的划分

  岗位序列的划分是将岗位进行横向的划分。企业其内部员工所从事的工作内容总会有所不同，将类似工作内容的岗位进行归类管理，可以称之为不同“岗位序列”。一般情况下，普通的企业通常包括但不限于以下几种岗位序列：

  职能序列（通常包括职能岗位：财务岗位、行政人事岗位、其他部门内的职能性岗位等）

  技术序列（通常是指企业中从事技术型工种的岗位）

  研发序列（研发类岗位，有些企业会与技术序列合二为一）

  管理序列（管理型岗位，有些企业会与职能序列合二为一）

  服务序列（基础服务类岗位）

  将岗位进行横向划分是为了更好的进行下一步的岗位管理，也就是岗位纵向定级与岗位价值评估。

  岗位纵向定级也就是工作分析里的“定级”。如何进行岗位定级我在之前的文章里提过，要想做定级就先要进行岗位价值评估，岗位价值评估是对岗位在企业价值链上的体现的价值进行评估，而不是对岗位上的A员工、B员工进行评估，同时岗位级别也是根据岗位的价值来确定的，而不是根据岗位上的员工来定级的。

  2、岗位价值评估

  如何进行岗位价值评估，通常有以下几个流程：

  1）组建评价团队

  组建团队是为了不能“闭门造车”，需要更多的公平公正，因此通常情况下需要有业务条线、职能条线等不同岗位序列的不同层级核心员工组成，只为了更加的公平公正并能够保证权重的合理性。

  2）明确岗位描述要素与岗位评价要素

  岗位价值评估的前提基础是需要明确岗位名称、岗位汇报对象、岗位工作内容、岗位晋升通道、岗位管理幅度、岗位任职资格、岗位考核内容、岗位转正条件及岗位基础工作规范等各种岗位描述与岗位要素。通常在之一步也就是更新《岗位说明书》与《工作操作手册》的过程。提前明确这些要素是防止员工在岗位价值结果出来以后以“岗位说明书的内容与我实际工作不符”为由不接受结果，无言以对。

  3）根据岗位评价要素对核心岗位进行评价并进行汇总

  无论用什么方法进行评价，都会有岗位价值评估表。在这个过程中可以采用匿名。

（图片来源于网络）

  为防止在评分中出现故意打高分打低分的情况，最简单的方法是去掉一个最高分、去掉一个最低分再进行评估分值的统计。

  4）进行标杆岗位的价值评估分值汇总

  每个岗位的每个要素计算出评价分，然后将每个要素的平均分求和得出每个岗位最终评估分，即所说的岗位价值。然后按照标杆岗位评估分降序排列，这样评估结果很清楚的呈现在眼前。如下图。

（图片来源于网络）

  需要注意，要就这些岗位的分值进行核对及二次评估。要让整个评价小组的成员共同确定是否评价出的分值与企业的岗位价值是否有差异。就评估结果的信度与效度进行评估，在评估后针对本次评估的“评价要素、评价权重”等可进行微调。

  5）用评价核心员工的方法与过程对全部的岗位评价，并对结果进行修订、统计分数

  此处有一个问题需要注意，此时需要岗位部门负责人就部门所有岗位对整个评价小组都进行详细介绍，让整个评价小组的成员都要对参予评价的岗位有更加深刻的认知，规避一些非核心岗位因认知不清造成评价有误。

  6）汇总全部的岗位评价分值并划分等级

  接下来将所有岗位根据评价分值进行汇总统计，并让评价小组成员共同就评价的效度、信度进行确认，可能某些岗位需要根据公司的实际情况进行微调。

  最终需要所有岗位按照评估分数降序排列时，评估分如果符合正态分布，也就是，分数高或低的岗位个数较少、分数中等的岗位个数多，那么说明评估结果基本准确。

  需要注意的是，在根据评价分值划分等级时，先要确定岗位价值间隔。岗位价值间隔其实就是岗位价值区间的幅度，可以根据不同企业采取不同的间隔分值，通常情况下一会划分为10余组至20余组。价值间隔越小，岗位划分的等级越多；价值间隔越大，岗位划分的等级就越少。

  岗位价值评估确定，岗位等级表也随应而生。

  3、确定岗位级别

  根据岗位价值评估的结果与第一步划分好的岗位序列结果，将岗位进行定岗定级的明确。

  下图为某家企业的岗位定级表。在这个过程可能会有反复，需要企业各管理层共同就结果进行推敲与确定，此过程一定需要核心管理层的参予，也需要进行思想上的高度统一。

  4、岗位管理权限的确定

  岗位管理权限是指这个岗位在工作职责范围内所拥有的权利，而且这部分权限是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度。通常包括“人、财、物”几种权限，例如：具有批准预算外5000元以内的礼品费支出的权限。这个权限必须根据岗位的定级结果进行，例如。S3级别的某主管与S2级别的某经理在工作职责中拥有的团队人事权限可能就不会一样，S2级别的某经理某一项权限可能是是团队的培育权，而S3级别的某主管拥有的某一项权限可能是所属团队的人事决策参予权。

  5、岗位通道与任职资格的管理

  岗位通道管理配套的子系统为：任职资格与晋升管理系统。岗位管理中极为重要的一条就是岗位通道的管理。所谓岗位通道是指这个岗位的上下游关系的岗位是哪些，直接上级与间接上级是哪些，直接下级与间接下级是哪些。可晋升的通道有哪些。与此配套的必定需要有相对应的岗位任职资格与晋升标准系统。

  岗位任职资格与晋升标准系统主要明确：什么样的岗位需要什么样的任职资格，配套的任职资格如何考核与确定，，晋级有哪些方式，晋级的标准如何缺点，晋级考核与晋级通道等。

  6、岗位其他补充信息

  在很多特殊行业，一些岗位是需要有一定的补充信息的。例如一些特殊工种，电工，金属焊接（切割），起重机械，企业内机动车辆驾驶，登高架设，锅炉工等。这些岗位的管理是需要与国家规定的一些补充信息进行配套管理，包括岗位日常管理、监督、规范考核等。

  职位管理系统基本上是包括了以上的几项，但是因为每一项都有太多的内容，我不太好一一例明，如果那样就是厚厚一本书了。

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职位设计，还要从岗位设计做起

“小王，你在公司任啥职啊？”

“我们能任啥职，就一操作工。”

“啥操作工？”

“车工。”

“那不是还有钳工？”

这是一个普通的对朋友工作的一个问询。其中包含了职位与岗位的涵义。职位与岗位其实是有所区别的。

一、职位与岗位的区别理解

1、什么是职位？

职位，是一个管理属性的工作的统称，是由一个或多个的类似岗位的组合，是组织架构是的重要组成部分。如上述的操作员就是一个职位，但车工、钳工就是说的岗位。而对于操作工这个职位，我们如果要设定一个管理的人话，其职务就是班长或组长了。他的岗位就是管理岗了。

职位，在一般人眼里也可以说就是职务，有职级高低之分。在同一个职系类，职务低的应听从职务高的人的指挥。如总经理、总监、部长、科员（内勤、外勤务）、班长、组长、勤杂等。

事实上职位与职务也是有区别的。如部长是职位，他可以是财务部长，也可以是人力资源部长。职位描述的是同一类型的工作职责，如部长的职责都是带领、指挥本部门人员完成上级安排的工作，并要指导下属做好工作。

2、什么是岗位？

岗位，是一个操作属性的有具体工作内容的称呼，岗位直指工作内容，持因事设岗的原则。是组织架构中的最基础的单元。岗位没有高低之分，只是工作的内容不同。如：车工，指操作车床；招聘专员指做招聘工作。

而人力资源部长的岗位工作是管理有关人力资源相关工作。财务部长岗位管理的是财务方面工作。两者职位相同，但他在职务上的工作内容相同（如上所说），但岗位的具体工作内容不同。

所以，两者有区别也有联系，前者包含后者，后者组成前者。

而我一向认识，万丈高楼从地起，要做好职位设计，不如先做好岗位设计。再依据岗位工作的业务性质、工作难易、所需教育程度及技能水平高低等尺度进行分类，最后形成职位体系，以此作为企业人力资源管理的依据。

注：◆组织管理设计两种方法。

一般情况我们都认为组织管理的架构设计应该是自上而下的。而大多数也是这样进行设计的。

但还有种就是：见招拆招的屁股推着脑袋走的方式，即从事开始，以事分类，再形成组织管理架构。

如图所示。

当然这样的图例只是一个缩影，事实上的过程会复杂一些。

二、岗位与职位体系的设计原则

前面说了，岗位是任务与责任的统一。即员工从事某项具体工作，要有明确的工作目标，支撑目标实现的工作标准、工作原则与实施流程（作业指导书）等内容。

在进行岗位设置的时候，我们一定要把握以下原则：

1、以事定岗、以岗定人。经营管理中，只有明白有哪些事情需要做，才能达到工作目标。为此，设置岗位一定要从清理该做的事开始。着眼于企业的工作实际，再考虑企业的发展规划进行评估设计。而不应该因人设岗，岗位和人应是设置定型，配置匹配的关系，在形成上是有先后逻辑的。

2、岗位要少，工作满荷。 在进行岗位设置时，要将同类型或性质相近的工作事项归纳一起，追求一岗满负荷。在负荷上要在行业调查及自我商量的基础上来核算工作量与工作强度，以此确定岗位人数。要尽量节约人力成本，同时缩短岗位之间、管理层级之间的沟通与信息传递时间。

3、称呼通俗，职责体现。虽然岗位或职位的设置由企业自行设定，叫什么都可以。但我们还是要将名称与行业相通，与岗位任务、职责匹配。如叉车工，招聘专员，市场部长、人力资源部长等。 通过这些岗位或职务名称可以获得该岗位的工作主要信息。

4、分块整合，系统管理。 在企业组织整体规划下应实现职位体系的明确分工，设定一体岗位。又要在分工基础上有效地形成体系职能。在各职位体系中，各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，形成企业或部门合力。

要形成系统管理需搞清楚以下问题：

职位体系之间有何工作承接及配合或服务的关系？

岗位之间有何承接与配合或服务关系？

职位或岗位在管理架构中的地位和作用是什么？受谁监督、指挥？

岗位晋升通道、调动路线如何？

三、岗位管理——如何精兵简政

但在一个运行中的企业，其实一般情况已经具有一定的职位与岗位形态，就如题主所说，只是有需要调整的地方，即精兵简政。如图所示。

◆岗位盘点调查。建立岗位列表及职系、职族、职种体系。

◆岗位重设调整。要对作业内容和资格要求类似的岗位进行合并，对少量辅助性的岗位可主动忽略，以尽量简化公司的岗位体系。

◆岗位评估分类。按职位及岗位重要程度进行区分。可分为一类、二类、三类等部门；在岗位上可分为关键、一般、辅助等岗位）。对关键岗位要有详细的岗位说明书，一般岗位可以简化为基本职责，而辅助岗位则有基本的工作任务说明即可。

◆确定岗位归属。要与各部门及公司领导进行深入的沟通梳理，明确岗位在管理架构、职序列中的位置。

◆确定岗位职责。要以简洁、易懂的语言对岗位的职责进行描述。将应做的工作归纳到位。

◆岗位定编定员。要针对企业的业务发展规划中的工作内容的变化预测及人力资源规划，进行岗位现阶段与某个时间段的岗位人员设定及预测。以此确定岗位的编制与现有人员配置情况。

好了，通过是述动作，基本能将岗位与职位进行确定，并框定在组织的管理架构中。可对以后的人力资源管理起到一定的指导作用。

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      岗位设计，又称工作设计，是指根据组织需要，并兼顾个人的需要，规定每个岗位的任务、责任、权力以及组织中与其他岗位关系的过程。

      它是把工作的内容、工作的资格条件和报酬结合起来，目的是满足员工和组织的需要。岗位设计主要工作是组织向其员工分配工作任务和职责的方式等方面的内容，岗位设计是否得当对于激发员工的积极性，增强员工的满意感以及提高工作绩效都有重大影响。

      下面，我们从岗位的分类、岗位设计的意义、岗位设计的原则、岗位设计的基本经验、直线职权与职能职权的区别、指挥命令和信息传递的区别、分管型副职和参谋性副职的区别、以及岗位设计的要素等方面逐一进行介绍。

      1.岗位的分类

      通常，岗位可以分为以下6类，岗位分类对于岗位细化管理尤其是在进行绩效考核和薪酬设计的时候，可以提供更加清晰的标准，具体如表1所示。

表1岗位分类标准

      2.岗位设计的意义

      岗位设计是通过满足员工与工作有关的需求来提高工作效率的一种管理方法。因此，岗位设计是否得当对激发员工的工作热情、提高工作效率都有重大影响。

      在岗位设计的基础上把整个业务战略和业务目标分解到每个员工。如果在系统或流程的变革中没有对岗位进行相应的改变，这种变革注定不会成功。

      3.岗位设计的原则

    （1）因事设岗的原则。从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。

    （2）整分合原则。在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的效能。

    （3）最少岗位数原则。既要考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，提高组织的战斗力和市场竞争力。

     （4）规范化原则。岗位名称及职责范围均应规范。

     （5）客户导向原则。以最快最高效满足客户需求为基本出发点。

     （6）一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。

      4.岗位设计的基本经验

    （1）岗位设置依据部门职责确定。

    （2）相近的职责都划分为同一岗位，并且尽量使几个相关的工作在同一岗位完成。

    （3）职责相差较大的，要明确划分为两个岗位。

    （4）有的岗位可暂时不设编制，考虑工作饱满问题，可以将非同类的工作由同一岗位承担。

    （5）员工可兼任本部门其他岗位的工作，一般不要跨部门兼岗兼职。

    （6）不得已考虑人的因素时应做特例处理，且对岗位任职者提出明确要求，设法帮助任职者提升技能。

    （7）一个部门岗位设置不宜过多，过细。

   （8）基层管理岗位尽量不要设副职。

   （9）岗位设置先承担任务，再逐步优化到位。

      5.直线职权和职能职权的区别

      在岗位设计中，职权关系是一个很重要的方面，职权关系是指企业作为一个分工与协作的整体，各部门和主管人员进行业务活动所涉及上下左右的关系。职权关系又包括直线职权和职能职权。

      直线职权是指上级指挥下级的权力。在组织结构图上，这种职权关系用一条由上级部门或人员直通下级部门或人员的直线来表示。其特点是：上级有指挥命令权，下级必须贯彻执行，对自己的直线上级负责，并报告工作。

      职能职权是由直线组织的上级主管人员向参谋机构和人员授权，允许其按照规定的程序和制度，在一定的职能工作范围内做出规定，向下一级直线部门和人员发布指示、提出要求的权利。

      参谋机构和人员发布指示的权力必须得到上级主管人员认可，并按一定的制度和程序行使。其特点是：分担领导工作负担；加快信息传递速度，提高管理工作效率；保证企业内部政策的一致性。

      6.指挥命令系统和信息传递在岗位设计中的关系

      管理当中，指挥命令系统和信息传递系统存在较大的差异，如图1所示。指挥命令系统通常是单向的，一级指挥一级，而信息传递系统则可以越级进行，可以越级检查，跨部门沟通信息。

图1指挥命令系统和信息传递系统的区别

       7.分管型副职和参谋型副职的区别

      分管型副职必须得到正职明确授权，授权明确且在一定时期内固定；参谋型副职虽然也可以分管一定事务，但是这种权力多为临时委派性质的。

      分管型副职一般具有明确的指挥命令和汇报关系，下属明确、固定向其进行工作汇报并受其指挥；参谋型副职一般无固定直线下级，下层工作人员无也无固定的工作汇报关系。

      分管型副职必须对其授权范围内的工作业绩负责，承担业绩考核指标，并向其直线下级分解目标，进行考核；参谋型副职一般不独立担负考核内容，具体如图2所示。

图2分管型副职和参谋型副职的区别

      8.岗位设计考虑的要素

      岗位职责通常要综合考虑主要工作、需要的资源和工具、能力要求、业绩考核、汇报关系、工作量等因素。

     （1）岗位主要工作。平常这个岗位做哪些基本工作？为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作？

    （2）需要的资源和工具。为了达到岗位目标应该利用那些资源？系统、报告、文件、要求、其他？

    （3）能力要求。做好本岗位工作的应具备何种条件？知识、能力、素质；人际交往、教育水平、背景与经验等？

    （4）业绩考核。该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么？

    （5）汇报关系。该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的划分？

    （6）工作量。这个岗位需要处理多大的工作量？

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      说起职位体系，目前流行的就是BAT的P、M级，可涵盖企业的大部分职位，操作起来简单易行，同行间互动或职场间人才的流通（虽说BAT间的人才们互相存在着那么一点点不服气）。当你想换工作时，猎头推荐一个职位，阿里P7你一下就可推测出自己在企业中的位置、工作职责、福利待遇等，想来这还真是操作简捷啊。

（图片来自百度）

      可“罗马并非一天建成”，BAT间的职位体系也不是最近才出现的新鲜品，那么，企业是怎样一步步推行而验证，进行有效实施的呢。职位体系的搭建并非只是对于企业内职位的梳理，我经常讲，HR要站在企业更高层次去发挥人力资源的专业性。所以，对于职位体系设计，个人建议如下：

一、摸底公司职位情况，了解现在职位人员的任职能力。

      老国企通常情况下，会出现人员冗余，特别是制造行业，有时会把工续设计的过于“精细”，而这精细并非真正的责任到任，而只是可能解决更多的人员就业。那么，在摸底时，就要从岗位合计人数、工作效率（单个人员最高效率与最低效率）、工作时长、换岗时间、从业年限、人员素质等入手，筛选出冗余岗位，如果有可能，翻看企业成立后各新增岗位的原因或时间，向相关岗位人员了解岗位价值等，统一绘制出公司现在岗位结构图，对于冗余职位要进行特别标注，而对于这类信息，建议直接汇报到公司一把手，先了解管理层的意愿，再付诸行动，不然“背锅“是小，人心不稳不是任何职场人都能扛得住。

二、依据现有职位情况，梳理公司组织架构。

       按已经收集的职位情况，将第一步的岗位结构图明确为组织架构图，这一步重点告知汇报者，各岗位的汇报流程及汇报对象，这有可能会对企业中层管理的一次洗牌，也下面反馈出企业中层管理的优势与不足，有针对性进行组织结构调整。具体过程可参考下图。

三、从公司战略出发，优化设计组织架构。

      优化或调整组织架构时，一定要明确公司战略，比如职能制的架构，相对适用于企业规模较小，人员管理相对直接的企业，每个部门各司其职，相互间配合不会耗费大量时间成本；而事业部制，则更倾向于以业务为导向，打破原有的部门结构，销—产—研或互联网企业中的销售—产品—技术为一体的组织架构，更有效地调动公司核心资源向有价值的业务倾斜。

四、制定职位体系调整计划表。

       任何企业管理者都不可能接受不时间限制的变革和调整，因为变革下在短时间内会影响企业正常运转，毕竟聚人心难、涣人心却十分容易。那么，如何将管理者的“不安全感“降到最低，唯有在行动前达成一致意见，比如如何开展、关键节点、结束时间等详细列明。

五、建立职位体系变革小组。

       对于变革小组的成立，可根据企业实际情况，可在行动前成立，可也在变革讨论时首先成立，由公司一把手带队，人力资源辅助，尽可能地将资源用于有效的范围内，同时避免掉个别部门配合不力的情况发生。

六、从组织架构入手，明确各职位工作职责、任职要求等岗位说明书。

       组织架构清晰后，设置岗位时关注工作描述及岗位说明书的编写，企业内部要形成统一模板，可由人力资源部门辅导各中层管理干部，协助其完成所管理岗位的工作内容及岗位胜任能力的提取。

七、进行人岗匹配，选择合适的人员从事合适的职位。

       企业进行职位体系设计的关键是将人岗进行有效结合，避免人浮于事，但切忌不是大范围裁员。这点一定要向员工明确，所以对于目前企业中的人员，至少应保留大多数，即胜任力素质中居中位者，建议保留，进行后续培训或业务能力辅导。

八、对于不符合职位要求的人员，制定相应的企业培训计划。

       特别的人员，比如能力未达到企业要求，但依旧积极上进，可能在现有岗位不合适，可考虑依据人员素质进行岗位调整或培训，企业培养出合格人员的流动性要远远低于外聘来的同等能力员工，这些也是HR必须要注意的问题。

九、提前制订不胜任员工的处理办法，并报送职位体系变革小组审核，批准。

       对于无法胜任工作，经过培训或调岗后仍不能胜任，而且工作态度懒散的小部门人员，企业也不可放任养虎为患，最后的办法就是好聚好散。根据劳动法律法规的要求，对员工进行合理补偿，确保企业员工的合法利益。

十、做好在职人员的心理辅导。

       一系列行动后，聪明的人自会明白企业的用意，而对于“骑墙派“HR更要特别关注，不可将胜利的成果被部分群众湮灭。所以在企业要注意宣传及辅导，注意群众民主生活会的效用。有疑问的解答疑问，对于沉默派要抓住一切机会提醒其企业的用心良苦。

       总之，企业职位体系的设计、优化、调整，都不单单是企业职位的变化，对于员工的影响可为更加深远。HR在这个过程中要时刻把握员工的心理波动，实时行宣导和缓解，这样企业才可能朝着更有利的方向发展，企业的变革才会真正有意义。

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案例是一家国企改制的制造型企业，管理层级较为臃肿，岗位设计也很老套和混乱，职位名称叫法也很多样和重复。优化公司的职位体系，做好岗位设计、岗位序列的划分，也是希望在人力资源管理方面可以得以提高。

大家都知道职位体系是人力资源管理的基础，有完善合理有序的职位体系，才能有效的开展人力资源的各项管理工作。职位体系对职位具有的知识、经验、素质、技能等任职资格进行具体描述和界定，是企业招聘、选拔人才的基本依据。职位体系描述职位的工作内容、职责，也是员工开展工作的依据，也是组织设置合理的绩效考核目标，进而进行有效的绩效考核。而且只有完善的职位体系才可以评估职位在组织中的相对价值，并根据岗位价值进行合理的薪酬制定。所以案例中想进行职位体系的设计，想必也是希望优化整个人力资源的工作，为各个工作流程的改善打好基础。

一般来说职位体系设计需要经过四个阶段，我们一起来看看。

首先是明确组织的设计任务和原则。

组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和权限，保障组织目标任务的实现。基本原则包括精简高效原则、责权对等原则、市场导向原则、管理明确原则等。比如说曾经遇到过一个企业，主要都是专业技术类人员。但由于为了给大家设计职业晋升发展通道，所以在一个十个人不到的部门里，出现了各种曾经的管理职位，从初级经理一直到高级经理。管理岗位这么多，下面的员工就不知道具体事情应该向哪个层级的经理汇报了，似乎哪一个都可以，也同时造成了经理们不知道如何实施自己的管理权限。后来鉴于是专业类的团队，更重视专业技术的提升，所以在设计上将一些经理职位调整为专家岗位（不涉及人员管理），这样既有职业发展的通道，又有明确的管理权限，一举两得。

其次需要优化组织结构的设计。

组织结构类型需要综合考虑外部环境、公司发展战略、业务模式与流程等方面的因素。由于组织所处的市场环境在不断的变化，在激烈的市场环境里，组织应该尽量扁平化。组织结构类型也需要考虑业务模式和业务流程。虽然很多时候会选择职能型组织，但随着业务的发展，用业务流程的思维设计符合公司发展的组织结构也是很有意义的。曾经还遇到过一个产品设计部门，包括了设计组、运营组、产品组等。在架构回顾的时候，业务部门提出想把运营组拆分为内部运营组和外部运营组，原因是觉得这样可以给大家更多的晋升发展机会。我们在和业务部门沟通的时候强调，其实这两个组在工作方面有很多交叉的地方，如果分开在管理上会多一次沟通，而且在工作时人员调配也会不方便。不如在一个组中，在工作分配的时候可以侧重对内或者对外，定期再进行轮换。即使在同一个组里也同样有晋升发展的机会。

另外还需要界定部门职能和职位。

部门职能是根据专业化分工原则，将组织总的职能分解落实到各部门，可以通过流程梳理和工作分析完成。通过梳理流程，可以将组织流程的任务分解落实到各部门，另外通过工作分析，可以进行进一步的补充。职位序列可以分为管理序列、技术序列、职能序列、市场序列、操作序列等。在职位序列划分的时候，可以把握以下的原则。例如对于专业的相似性、能力要求的相似性、职责的相似性、共同的职业发展目标的可以合并在一个职位序列中，便于管理和优化。

最后是对于职位说明书的编写。

职位说明书是对职位内涵及外延的一种描述。对于职位名称、职位归属、职位职责、任职资格、职位关联关系进行了详细的描述和说明。这样可以让相关人员清楚自己从事的工作需要做什么，应该做什么、工作的绩效标准是什么等等。

职位体系的设计是一个系统工程，必须对组织所在的行业、组织发展阶段、战略、业务模式流程等情况都充分了解的基础上，才会找到符合实际的组织模式，同时在实施的过程中还需要不断的动态调整和优化，从而设计出适合组织发展的职位体系。

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一、岗级设计的方法

通常我们所用的岗级设计方式，通常来说，要经过面对访谈、调研走访、实地问卷、权限观察、流程模拟等等步骤。以求最大幅度的追求真实性，这样再设计职级管理，才能取得最佳效果。但对你来说，这个方法不适合。原因有下：

1、你的权限达不到：从你的描述中，虽然我不知道是什么级别，但我相信应该是在总监级以下，在国企里，是没有总监这一说，部门经理差不多是部长级别，主管相当于科长级别，而且，还分为正副职，这个在你们公司也已经有所体现，所以，以你的权限去做这么多的工作，你一定会收到太多的抵制，从而送你一曲凉凉。

2、时间方面不允许：你们老板希望你能够尽快解决这个问题，说明你老板对于某些问题已经容忍不了了，甚至达到忍无可忍的地步。如果你通过一劈二挡三撩的三板斧，这时间拉得太长，在这件事凉凉之前，你老板先将你给凉凉了。

3、你的理论水平方面不足：这个理论水平分为两个方面，一是纯理论，从设计源头，也即：战略地图、战术地图、组织管理、权限管理、部门流程（包括本部门和跨部门）、财务数据（三年）等等；一是理论操作，你问出这个问题，我大约有了解你的理论操作欠缺，这个操作你更多的是要平衡，平衡各方面的利益。否则，结果也是被凉凉。

4、基于以上的几个方面分析，我不准备给你正统的岗级设计方法，如果你想了解，在本次话题中有其他的几个大咖，写得已经很详细，我再写一遍，没有多大意义，我摒弃技术部分，只从最实用的角度出发，教你如何设计出符合老板要求的岗级设计，你只需要设计，推广不是你的问题。你也推广不了。

二、简易岗级设计三步法

1、读懂老板的需求：你在做岗位设计级别设计的时候，你一定要听懂老板的要求，听不懂老板的要求，你这事儿不是凉凉就是黄黄。读懂老板的要求，你要注重三个点：

（1）老板想要提拔谁：国企的情况比较复杂，老板改制，但老板的反对派或者其他占股股东也不少，同样的属于老板那一派的人也不少。但有忠诚还不够还得要有能力，有些属于反对派或中间派的，老板得要团结和拉拢，同时说不定还得要限制，所以，你得要弄清楚，老板想要提拔谁，变成老板的盟友；

（2）老板想要限制谁：国企虽然改革，但人员也不可能一下子全部给干掉，哪怕是反对派，但限制是避免不了，所以，你得要知道老板想要限制谁。但限制不能做得太明显，所以，借用此次的职级梳理，达到此种目的。

（3）老板平衡势力：老国企的势力错综复杂，即便是大股东，也不可能完全理顺这些关系，所以，利用一些技术手段，也必须要考虑公司内部各方面关系：新老派、改革派和保守派、当权派和夺权派、本土派和外来派，都是需要考虑的，而且，制造型企业，人数最多的制造部门，就更需要注意这个问题。

2、做好跟市场接轨的职级方式：公司要发展，必须要跟市场相接轨，比如说采用扁平化组织管理、采用市场常用称呼方式。在设计的时候，你还需要注意以下几个问题：

（1）关注员工通道发展：虽然老板说的是扁平化管理，但这只是管理形式，但员工发展通道，你还依然需要去解决。如果你设计出来，发现自己没有提升空间，你明白这个问题的后果了吧？同时你要在这次的梳理中，解决人员的后备人才培养问题。

（2）不能涉及现有既得利益：现在公司的环境生态，是那么长时间进化出来的结果，既然存在必然有其存在的理由。如果你贸然推翻掉现在的职级体系，那么，造成的结果就是纠结起来对你发起攻击，然后你又凉凉了。

（3）善于利用薪资：我再说三遍，薪资、薪资、薪资，只能升，不能降。因为历史遗留问题，必然有部分人员出现薪资倒挂现象，比如老板要提拔某人，在职级上已经造成其他人的不满，这样可以通过薪资的变化来给对方一个台阶下，同时也是弥补，这一点要跟老板取得共识。

   以上的注意点都说完了，下面到肉戏了，那我到底该如何设计呢？

3、设计弹性版的职级通道图。

（1）职级层次：通常我们的职级通道为：总裁（总经理）—副总裁（副总经理）—总监—经理—主管—专员—助理（普通员工），一共七级，对应于技术系的也分为七级。如下图表示：

但是，这个图还不够扁平化，虽然不知道你们公司多少人，可以进一步简化，简化为如下：

（2）从图中可以知道，我们从7层减少为5层，层级从19级减少为到13级。这么做有几个好处：

A、你不用费劲心力往里面套了，如果你层级越多，你往里面套，越难套。而且，只要你有一个套得不对，这个人必然跟你死磕到底。如果以科长、处长、部长，三个岗位，你怎么套？谁总监，谁经理，谁主管？难死你。

B、你将层次减少为5个，如出现上面不能解决的情况，你统统扔到主管级里。甚至可以沿袭之前的叫法，M4科长、M5处长、M6部长等等。

C、老板如果要提拔某个处长，上面有个部长，为了不打乱职级，只需要公布：

张三处长，从M5（主管）提拔到M7（总监级）享受总监级权限；

李四部长M6（主管）享受M8（总监级）待遇，但权限不变。

这样既提拔了新人，同时还权衡量着关系

D、总监级以上的不要往里面去套，这不是你的工作，这是老板的工作。你只要拟个初步名单，然后让老板去修改就可以了。这样谁想当总监、谁要当副总，必须要跟老板一条心。经过初步混乱后，就迅速平息下来，毕竟吵架还不如实际利益来得重要。想吵也吵不起来，因为大家都一样，全部降级了，全部都公平。

E、P级的是技术路线，同时也是提拔销售、研发、生产的骨干分子，可以越N级提拔，甚至可以从技术员提拔到高级工程师，只要有料就行。这样不涉及具体管理权限，不会引起过多反弹。

F、你不要教条，你可以根据自己公司实际情况，进行修改，比如主管可以改为经理，总监可以改为经理，总裁可以改为总经理等等，但你要注意，千万不要沿袭之前的称呼。一旦沿袭，你就扯不清了。这一点一定要说服老板。

G、副职可以同样扔进去，都是主管级，跟正级同一级。

H、如果你胆子大一点，取得高层同意和支持，可以对中基层干部进行360度考评，并且通过竞标的形式，重新上岗，这个话题有点远，不在这里讨论。

（3）有的公司还设了高级总监、高级副总裁、副经理，主管级在生产型企业还分为拉长、班长、组长等等，因为不常见，暂时不考虑。

三、总结

1、这个询问的问题，不要过多考虑专业方面的因为，只要老板满意、具有可行、达到目标就行，技术方面只是其次的问题，不要为了专业而专业。

2、职级是很多工作的基础，很重要，想要职级设计取得成功，必须要取得老板的支持，换句话，你的设计必须围绕老板的目的和目标。

3、如果要扁平化，那就采用五级设计法，所有人都降到统一层级，需要提拔谁再提该员工，但同时需要一些其他手法做平衡。

狼叔出品，纯属实操（本文首发三茅人力资源网，如有转载请说明）

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文|任康磊

HR很容易还没弄清楚公司的岗位设置就忙着去想怎么做好招聘、培训、薪酬、绩效。其实，如果岗位的设置和管理有问题，人力资源管理的其他模块都会出现问题。

岗位是组织中最小的基本单位。它属于组织，而非任何组织成员，它承接了组织战略的分解目标，以结果为导向，动态而稳定的存在。岗位就像是一把一把的椅子，当一个员工离开组织时，他带走了他的工作风格、知识技能和业绩表现，但他的岗位依然存在。

岗位体系是人力资源管理体系的基础，它直接与薪酬管理体系、绩效管理体系、职业发展体系等形成关联相互作用，保证公司能够持续不断的吸引、激励、保留优秀人才。那么岗位管理体系都包括哪些事情呢？

岗位管理体系包含的内容有岗位层级、岗位族群/序列、岗位发展通道、岗位图谱和称谓、岗位管理制度和岗位说明书。

1.岗位层级

岗位的层级划分是组织管理的纵向权限分布，是岗位的汇报层级关系，是岗位的相对价值分布。可以通过专业知识、岗位能力、贡献大小、业务领域影响力等角度来测量岗位的价值，划分岗位层级。

2.岗位族群/序列

岗位族群是由一系列工作内容相近或相似，满足岗位要求的岗位任职者所需知识、技能，领域相同或相近的岗位组成的岗位集合。对岗位族群做进一步细分，可以形成岗位序列和岗位角色。

建立岗位族群/序列体系，一是为人力资源调配提供一个新的工具，实现对数量庞大的岗位进行动态管理；二是建立多通道的职业发展路径，拓宽员工在企业的发展空间，增强对核心人员的保留与激励；三是可以针对不同岗位族群，制定个性化的人力资源管理配套方案，包括薪酬激励、培训与发展、人员选拔与流动、绩效管理在内的人力资源管理平台。

3.岗位发展通道

（1）横向职业通道

采取工作轮换的方式，通过横向的调动，使工作具有多样性，使员工焕发新的活力、迎接新的挑战。虽然没有加薪或晋升，但可以增加员工的新鲜感和价值。如果组织没有足够多高层职位为每个员工提供，而长期从事同一项工作使人倍感枯燥无味，可采用此种模式。

（2）双重职业通道

分成管理通道和技术通道两条通道，沿着管理通道可以通往职级更高的管理职位；沿着技术通道可以通往更高级的技术职位。在组织中，两个通道在同一等级上的地位和利益是平等的。员工可以自由选择两条通道中的任意一种发展。这种模式可以保证组织既拥有高技能的管理者，同时又拥有高技能的专业技术人员。

（3）多重职业通道

这种模式是在双重通道的基础上又分成多个通道，为员工提供更多的机会和发展空间。比如有的公司为管理通道上的职工发展到一定层级后，提供带领团队创业或者成为合伙人的机会；有的公司为技术通道上的职工发展到一定层级后，提供技术带头人通道或技术管理人员通道。这种模式为员工提供了更多的职业发展选择的机会。

4.岗位图谱和称谓

（1）确定图谱中称谓。根据岗位族群序列结果和岗位层级确认结果横纵交叉选取图谱中的称谓。

（2）确定岗位角色，根据岗位称谓细分工作角色。

5.岗位管理制度

完整的岗位管理制度，至少要包括目的、适用范围、原则、定义、支持文件（其他相关的制度或规定）、岗位设置、岗位编制、岗位分类、岗位等级、任职资格、晋升管理（条件、方式、选拔、评定）、降级管理、转岗管理、借调管理、待岗管理、转正管理、离职管理等等。

6.岗位说明书

岗位说明书的格式因公司发展阶段不同、需求不同、岗位分析的目的不同等因素不尽相同，可繁可简。编写岗位说明书之前，需要做如下考虑：

（1）该岗位实现了公司及部门的哪些目的和作用？

（2）如果该岗位不存在，则会对公司或部门造成哪些影响？

（3）格式为工作依据+工作内容+工作成果。

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