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绩效之——财务绩效管理，还得从目的说起

阿东1976刘世东

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预告一下本周打卡的大动作，本周四年中送书，本周五模块大咖PK赛，一定不要错过精彩！绩效管理之——财务部门绩效管理，还得从目的说起其实无论哪个业务部门，无论是前台还中后台，还是中间服务的部门。其部门业务绩效指标都得从其职责及工作目的中来考虑！就如前段时间在如何做好培训部门的绩效考核中我曾说《培训部门的绩效考核重结果，反推为好》https://www.hrloo.com/lrz/14301256.html。首先，要明晰财务的工作目的与流程是咋的财务，在一般人眼中都是财神了！其实这是其职责的一个部分。在很多企业中都将财务部叫资财部，资产与财务都归财务人员管。但只秋资产物资的价值属性，并依此来调配公司财物资源的使用。使企业的资产能旋转更快，产生更大的效益。一般来说财务会计的工作目的应具有以下内容：资金预算管理、资金使用统筹、会计制度建设与核算管理、融资管理、统计报表、财务会计等内容。通过上...

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绩效管理之——财务部门绩效管理，还得从目的说起

其实无论哪个业务部门，无论是前台还中后台，还是中间服务的部门。其部门业务绩效指标都得从其职责及工作目的中来考虑！

就如前段时间在如何做好培训部门的绩效考核中我曾说《培训部门的绩效考核重结果，反推为好》https://www.hrloo.com/lrz/14301256.html。

首先，要明晰财务的工作目的与流程是咋的

财务，在一般人眼中都是财神了！其实这是其职责的一个部分。在很多企业中都将财务部叫资财部，资产与财务都归财务人员管。但只秋资产物资的价值属性，并依此来调配公司财物资源的使用。使企业的资产能旋转更快，产生更大的效益。

一般来说财务会计的工作目的应具有以下内容：

资金预算管理、资金使用统筹、会计制度建设与核算管理、融资管理、统计报表、财务会计等内容。

通过上述工作流程，我们可以看到他们在其中的关键环节。这当然就是我们的绩效指标的来源了！

当然，具体的财务工作其主要环节，需要我们与财务的相关人员进行沟通。通过沟通，再次梳理职责及关键环节部分。让HR及财务人员都能清楚明白其岗位职责及工作最应注意的点在哪里。为后续的绩效管理与效能提升指明方向。

其次，设定财务绩效管理指标

1、部门指标设置。

财务管理的指标，我们可以从三个方面思考：

一是工作质量方面。作为最重要的资金和财产的实际管控人。把控着企业最重要的东西——财产（虽然我们常说人才最重要）。所以必须在财务工作上讲究质量，错不得。

二是工作效率方面。作为领导们决策企业战略的支撑——企业资金财产状况。往往在决策时，总会让财务阐述清楚，有无资金、物资、设备等供以项目的开发和推进。

三是工作数量方面。这个其实与企业的发展状况相适应，业务多，则发生的票证多，工作量则多！但一般情况可以不作绩效指标。

所以财务绩效指标可以是以下的内容：

现金方面：审核准确率

会计方面：帐实准确率、报表及时率、财务分析及时率、

融资方面：融资计划完成率、融资费用降低率、融资配合完成及时率

资金使用：预算准确率、资金调配满意度、预算执行分析报告

管理方面：工作满意度

设置财务绩效指标的流程，如图所示：

2、财务个人绩效指标

而对于个人的指标设置：如财务总监、财务科长、财务人员、主办会计、出纳、资产管理人员等财务部各级员工的绩效考核指标。我们可以考虑：

◆定量类指标:每月部门费用的控制情况；部门员工的工作失职、失误；部门单据、文档的管理；

◆定性类指标:工作满意度。

如：费用控制:对本部门产生的费用(预算、分配、实际费用)进行控制。而对于满意度等指标，刚好可用昨天说的360度等方法来进行考核管理。

第三、在财务绩效管理中应注意的几个地方

1、在进行职责与工作目的沟通中必须配合岗位说明书等进行清理。要双方清晰明了！同时对如何完成关键内容都有达成一致的认识。这是绩效沟通之一。

2、指标的达成标准有清楚。这是最重要的。对所确定的各项考核指标，设定明确、可依据的考核标准，约定具体的数量、完成时间要求及核算方法、扣分标准等必须清楚明确。要给绩效考核提供清晰的考核依据。

3、明确量化的数据来源及方式。考核内容必须来源于服务的对象。但数据的收集必须在于平时。我们必须明确数据的申报周期与时间节点及负责人。同时配套必须的评价或考核表格，作好填报培训，统一方式才有利于后期的统计与核算。

真实的绩效数据是绩效考核有效实施的前提保障。设计考核表格与量化数据方式可以为绩效考核提供较为客观的支持（主要针对满意度指标），这也是360度评估所要求的。可有效减少主观因素对考核实施的影响。

小结，业务部门的绩效管理总是要与其关键职能相应对，以过程环节点及结果作为指标的来源，以量化的设计进行评价或考核。以期达到绩效管理促工作提升的目的。

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财务考核-企业的生命线

Marc周

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预告一下本周打卡的大动作，本周四年中送书，本周五模块大咖PK赛，一定不要错过精彩！财务考核-企业的生命线现在无论公司大小，绩效考核基本围绕工作业绩、个人素养、团队建设、学习成长这几方面进行考核。财务部的考核一般分下面几个维度：工作业绩维度1.融资成本，考核指标（实际融资成本/计划融资成本资金保障管理的及时性、规范性和安全性；资金的计划管理高效、及时、到位；现金流量。。二、客户维度1.内部客户；相关部门服务满意度（报销、付款、工资等工作服务满意度调查，获取数据）。2.外部客户：外部客户、银行及政府机构、下属供应商的沟通及维护。1.财务是否合理，内部岗位。部门建设，，学习与个人...

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财务考核-企业的生命线

案例：相对HR对人事部门的了解，财务部的工作任务与岗位职责都很陌生，而且财务部的考核数据也是由自己部门出具。因此，我们公司的财务绩效管理都是由领导拍脑袋决定，人力资源部很少干预。

看到这个案例就想到一个公司财务老总在绩效考核时提的第一个考核方案：1、资金管理；2、费用执行情况。不懂业务的HR被虎的一愣一愣。

最近我们一直强调要做懂业务的HR，在这一点上大家都该自我反省。针对案例，首先取得老板及财务部门负责人的支持，对财务部的绩效考核项目进行重新梳理，并对提交数据进行稽核。

现在无论公司大小，绩效考核基本围绕工作业绩、个人素养、团队建设、学习成长这几方面进行考核。财务部的考核一般分下面几个维度：

一、工作业绩维度

1.融资成本，考核指标融资成本控制率（实际融资成本/计划融资成本）。现在无论大中小企业，融资是考核财务工作的一项重要指标，许多中小企业的BOSS为之操碎了心，所以这项放在财务业绩考核第一位。

2.费用控制率，（企业实际发生费用/预算费用）。企业运营每年度需要各部门提交当年度的部门预算，企业依据预算预留充足的管理费用，每个部门对自己部门提交的预算负责，财务部门负责监督预算执行情况。

3.销售回款率，（协助销售部门进行货款回款工作）。企业要想生存下去，东西卖出去把钱要回来是硬道理。

4.资金管理效果，资金保障管理的及时性、规范性和安全性；资金的计划管理高效、及时、到位情况；现金流量是否有效保障。

5.会计核算管理，会计核算的规范性、及时性和完整性；财务报表编报的及时性和规范性。

二、客户维度

1.内部客户；相关部门服务满意度（报销、付款、工资等工作服务满意度调查，获取数据）。

2.外部客户：外部客户、银行及政府机构、下属供应商的沟通及维护。

三、内部运营及团队管理

1. 组织体系建设，财务组织体系架构、定岗定编工作是否合理，对其他部门指导工作的及时性、合理性；对内部人员岗位调整、晋升和人员处理的建议的公平性、专业性。

2. 部门建设，财务部内部员工培训计划完成率；档案及部门台帐管理的质量，团队建设及相互横向交流。这点是从财务人员的性格分析出发，财务人员性格内敛办事严谨，如何让部门内部人员相互多交流，信息共享提高工作效率，是对部门负责人团队建设的一项重要挑战。

四、学习与个人成长

1. 加强部门间学习，寻找适当时机轮岗，1人多能防范用人风险。

2. 财务数据的保密性，经常性提醒与学习文件。

3. 加强学习，可以安排购买专业书籍，鼓励考试并提高自己的专业技能。

财务部是任何一家企业的生命线，不是拍拍脑袋就能进行管理，也不是一个部门自己提交数据没有监管听之任之。对财务部进行考核要站在老板的角度考量问题，对企业的运营管理进行数据分析，提炼符合自己企业的关键绩效考核指标。文章只是我的个人观点，希望能够给大家一点有益的参考。

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明确考核标准，避免“拍脑袋”

卓言三诺

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预告一下本周打卡的大动作，本周四年中送书，本周五模块大咖PK赛，一定不要错过精彩！作为HR，对于职能部门（财务部、人力资源部、行政部等）考核，很是困扰；而绩效考核作为公司管理的一个重要环节，起着非常重要的作用。其实，我们都知道，公司内部所有岗位执行考核，指标最好量化，若不能量化，也得转化为可描述性的行为来实现考核。如案例中所说，公司的财务绩效管理都是由领导拍脑袋决定，人力资源部很少干预。这其实主观性太强，太随意，容易让部门滋生坏习惯。其实，绩效考核只是作为绩效管理的一部分，与绩效计划、绩效辅导、绩效反馈相互联系，不能单独使用。大家先来看定义：什么是绩效管理？绩效管理是通过明确一个岗位在组织与业务流程中所承担的功能与价值贡献，将个人目标与组织目标、个人利益与组织利益、个人发展与组织发展联系起来，进而提升组织与个人绩效，促进目标达成的一套管理方法与管理工具。...

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作为HR，对于职能部门（财务部、人力资源部、行政部等）考核，很是困扰；而绩效考核作为公司管理的一个重要环节，起着非常重要的作用。其实，我们都知道，公司内部所有岗位执行考核，指标最好量化，若不能量化，也得转化为可描述性的行为来实现考核。如案例中所说，公司的财务绩效管理都是由领导拍脑袋决定，人力资源部很少干预。这其实主观性太强，太随意，容易让部门滋生坏习惯。

其实，绩效考核只是作为绩效管理的一部分，与绩效计划、绩效辅导、绩效反馈相互联系，不能单独使用。

大家先来看定义：

什么是绩效管理？绩效管理是通过明确一个岗位在组织与业务流程中所承担的功能与价值贡献，将个人目标与组织目标、个人利益与组织利益、个人发展与组织发展联系起来，进而提升组织与个人绩效，促进目标达成的一套管理方法与管理工具。

所以，对于企业来说，实行绩效管理，可以知道从公司战略出发实现目标：

1、必须做哪些事，这些事情怎么做？

2、这些事情由谁来做，他们是怎样组织起来的？

3、做这些事情的阶段性的与分解的目标是什么？

4、如何保证把事情做对、做好？

而对于绩效考核如何做？如何实现工作分析与绩效考核挂钩？咱们接下来看。

工作分析是人力资源工作的基础，各个环节都离不开工作分析。

1.对组织中全部工作进行有效的分解

2.确定各职位的工作职责、任务、权限以及组织内外的关联关系

3.确定职位的绩效指标

4.提出职位任职者的基本要求

所以，对于职能部门的工作分析如何做？绩效指标如何提取呢？

一、工作分析的目的

二、工作分析的方法

1.访谈与小组座谈：

访谈内容：

a.工作职责与任务

b.工作流程

c.工作产出

d.绩效指标与标准

e.任职者的要求

2.工作日志:按照一天中工作活动发生的时间顺序，将工作活动逐项记录下来。

3.问卷调查

4.现场观察与访问

三、工作分析的结果是形成职位说明书，主要包含以下内容：责、权、利

再回到案例中，对于财务部门绩效考核如何做？指标如何提取？

绩效考核第一重要的是确定公司要去哪里？一切都围绕实现公司目标，如同踢足球，每个岗位的具体目标不同，但最终目标是获胜，个人目标是实现部门目标，部门目标是实现公司的目标，为完成上一层级，应该做些什么？要理清方向。

作为财务部门实现工作分析与绩效考核挂钩，做好绩效管理，一般需要以下几个方面：

第一、通过公司战略分解，利用工作分析，理清部门工作目标及个人工作目标。（确定目标和任务）

确定组织机构，对每个人的工作都有定位，有界限，明确任务，完成任务；岗位职责，明确都有哪些具体的工作，和谁汇报等等。

第二、做好绩效管理，明确各个阶段的任务。五步法

1、绩效指标设计：设定每个岗位的绩效目标；

2、绩效指标沟通：指标设置好后，不会自动起作用，需要沟通，尤其是目标、重点需要沟通，让下属高兴把指标领走；

3、绩效实施辅导：协助下属完成目标，经理要对过程指导，监督是否偏离目标；

4、绩效考核：进行考评，兑现结果；

5、绩效反馈：为下一次做得更好进行总结，提出改进的措施和方法。

第三、明确财务部门的考核方向

第四、绩效考核误区

1、评价业绩=评价员工

评价业绩是活干的怎样！

好员工和业绩是不一样的，能力和人相关，业绩和公司相关。绩效考核和奖金相关，晋升和员工素质相关的，是双轨制的。

2、绩效考核=奖勤罚懒

用绩效代替管理是不应该的，绩效是为实现目标的，完成目标任务的奖励；给工资就应该干活，是管理。

3、考核指标=量化指标

指标一般分为定量和定性两种，根据实际情况使用。

对于财务部门等职能部门绩效考核时需注意问题：

1、绩效目标不是岗位职责的工作标准

比如：主管会计按时结帐等

比如：销售会计定期与销售对账等

比如：出纳按时付款报销等

2、绩效目标不是基本管理手段，不能用绩效考核的方式来取代常规管理(基本管理)，绩效考核也不能关注于岗位职责的履行(基本任务)。

3、绩效考核的逻辑是设目标，达到目标奖励，每个子目标都是延伸于它的上一级目标(主目标、总部目标、根本目标)。

4、绩效考核不是设任务，设工作内容，做了就有奖励，不做就有惩罚，那不是绩效考核，是日常管理。

5、日常管理是根据岗位职责，以履行任务为根本，遵守规则为标准;绩效考核以目标为指引，以达成目标为目的。

作为企业HR来说，体现自己的价值才是最重要的。同时还需得到领导的支持才行哦。为了避免领导拍脑袋决定考核方式，建议如下：

第一，和领导沟通，这种方式有哪些利弊之处。

第二、利用自己的专业知识去分析如何做绩效考核？

第三、通过组织战略的分解，制定部门目标绩效计划，与部门负责人绩效沟通。

第四、为了获得更多部门的支持，需要制定详细的绩效管理计划，如何让员工感受到绩效给予自己的进步。

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职能部门绩效的标准化与灵活度

孙莹大师兄

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预告一下本周打卡的大动作，本周四年中送书，本周五模块大咖PK赛，一定不要错过精彩！我接触职能部门绩效考核量化设计的时间，可以追溯到2003年。在那个年代开展对职能部门的量化绩效设计和实施，对我整个HR工作履历来讲，都是一件痛苦万分的记忆。就是因为这段记忆，让我差一点就离开这个岗位。所以，我一直不排斥对职能部门绩效量化这个问题的回避心理——在我整个15年的工作经历中一向如此。然而却从来没有真正摆脱掉过。有句话说的对：存在即合理。虽然这个问题困扰了众多HR，但既然其存在，必定有合理性。我们就从这个合理性，来分析分析落地的方案吧。首先我要问，绩效的目的是什么？大家都心知肚明，无外乎奖优惩懒，刺激团队绩效提升。绩效的设定，在人力资源定薪的4P原则中，作为最后一个原则，在整个薪酬体系中起着灵活调节的作用。当然，这些目的，大多都是停留在“理论”状态中。然而既然人力资源管理，其...

预告一下本周打卡的大动作，本周四年中送书，本周五模块大咖PK赛，一定不要错过精彩！

我接触职能部门绩效考核量化设计的时间，可以追溯到2003年。

在那个年代开展对职能部门的量化绩效设计和实施，对我整个HR工作履历来讲，都是一件痛苦万分的记忆。就是因为这段记忆，让我差一点就离开这个岗位。

所以，我一直不排斥对职能部门绩效量化这个问题的回避心理——在我整个15年的工作经历中一向如此。然而却从来没有真正摆脱掉过。

有句话说的对：存在即合理。

虽然这个问题困扰了众多HR，但既然其存在，必定有合理性。我们就从这个合理性，来分析分析落地的方案吧。

首先我要问，绩效的目的是什么？

大家都心知肚明，无外乎奖优惩懒，刺激团队绩效提升。

绩效的设定，在人力资源定薪的4P原则中，作为最后一个原则，在整个薪酬体系中起着灵活调节的作用。

当然，这些目的，大多都是停留在“理论”状态中。

然而既然人力资源管理，其管理者和被管理者都是“人”，就一定意味着这个“理论”不可能在真空环境中“无损”执行。

所以我们会发现，无论你的绩效标准设置得如何“完美”，在执行过程中都会存在“灰色地带”。而这“灰色地带”的面积，在职能岗位中最为“泛滥”。泛滥的原因很简单，可量化指标太少。

既然“存在即合理”，那么“灰色地带”就要解决。今天来研究解决思路，咱们就从这“灰色地带”着手。

单岗位绩效指标的确立，一般要考虑“战略指标分解”问题。

由于业务类岗位从一开始的战略要求，就同量化指标相关，因此其“战略指标分解”的量化难度也较小。

而职能类岗位，从最初的战略定位开始，就同量化因素的关联性较低，因此才存在分解过程中量化难度的问题。

所以，要解决职能岗位的绩效指标量化问题，要从“源头”抓起。

第一步：确立明确的战略量化指标

针对财务岗位，这个战略量化指标可以从成本控制率、融资总额、系统实施进度、量表更新效率和频次、准确率等方向设定。

第二步：确立战略指标中非量化指标的分解标准

针对财务岗位，这里的非量化指标可以分为专业类非量化和价值观类指标设定。专业类非量化可以包含制度、体系、流程、控制、审计、安全、合规等等方向；价值观类指标可根据战略方向不同进行分类设定。

第三步：分解过程中控制量化指标权重

控制量化指标权重，是基于战略绩效指标分解的一个必要关注点。既然制定财务战略，就一定有主要的目标导向。如果导向成本控制，那么其量化指标控制权重就应该向成本控制率倾斜。如果导向制度流程和实施监督，那么其绩效指标控制权重就应该向非量化指标倾斜。

第四步：把非量化指标的评定标准进行量化

非量化的指标确立后，打分标准就成了操作难题。怎么把打分标准量化，其实是个高难度动作。我一般的做法是，把每个分值的打分标准用语言清晰描述，并要求附相应依据。

第五步：运用更先进的考核工具

360的考核公平性和可量化性更强，然而操作难度大，消耗管理成本较高。利用系统支持，是个好办法。不过务必要考虑成本。

前面这些分析，都是告诉我们如何把“灰色地带”的考核尽量标准化。

然而是否要留出“灵活度”来，一直是个是是非非辩论不清的问题。

企业的决策者也经常在这种问题上感到为难。我的老板们也经常在这种问题上反复。

今天说全部量化、系统打分，不许人为干预。

明天又说没有灵活性的把控，部门负责人的管理职能不容易实施落地。

在我看来，这个事情没有正确答案。唯一可以解决的方案当然是“留活口”、“定权重”。

“留活口”的意思是，绩效考核打分体系中，必定要留一定的空间给直接上级，这样才能让其在实施管理的时候“有的放矢”。

“定权重”的意思是，把相应的“活口”留多大权重的这个管理权限上移。由决策层根据企业战略发展进程控制和修订。

总而言之，职能部门的绩效考核这件事，众口难调。

有人说是“鸡肋”，有人说是“浪费”，有人也极力推崇。

还是那句话，“存在即合理”。

既然不能绕开它，就尽量解决它。

也许不能提供完美的解决方案，但每进一步，就是一次成功。

希望这种思维方式能帮到你。

以上。

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财务绩效管理实操小结

曹锋

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预告一下本周打卡的大动作，本周四年中送书，本周五模块大咖PK赛，一定不要错过精彩！财务部门绩效考核难，不是因为HR对其工作内容不了解，而是因为财务很多过程性指标及工作结果不透明，导致HR常用的指标失灵。人资习惯在准确率、及时性等上面做文章，遗憾的是财务的准确率与及时性不像考勤那么方便统计。于是人资觉得无从下手，其实换个思维，准确率与及时性达标的财务就一定是好财务？其实，任何职能部门的绩效，都绕不开工作质量、体系建设、核心工作、服务满意度，然后再根据公司目前的现状、战略、对财务的定位等做调整和细化。放到绩效考核这个模式下，再明确下计算口径或任务内容、目标要求、评分标准、权重就可以了。财务工作质量又可以分为财务日常工作质量与财务报表质量两大部分。二、财务内控体系建设财务是特别重视内控的一个部门，内控管理材能最大程度地确保财务的监督职能，如果一个公司做绩效管理，...

预告一下本周打卡的大动作，本周四年中送书，本周五模块大咖PK赛，一定不要错过精彩！

财务部门绩效考核难，不是因为HR对其工作内容不了解，而是因为财务很多过程性指标及工作结果不透明，导致HR常用的指标失灵。

财务绩效管理由领导拍脑袋决定，人力资源部很少干预。为什么，因为在很多公司，财务只对老板负责，做得好不好，老板最有发言权。很多时候，人资不是很少干预，而是无法干预，因为我们的出发点从一开始就错了。

人资习惯在准确率、及时性等上面做文章，遗憾的是财务的准确率与及时性不像考勤那么方便统计。于是人资觉得无从下手，其实换个思维，准确率与及时性达标的财务就一定是好财务？

其实，任何职能部门的绩效，都绕不开工作质量、体系建设、核心工作、服务满意度，然后再根据公司目前的现状、战略、对财务的定位等做调整和细化。放到绩效考核这个模式下，再明确下计算口径或任务内容、目标要求、评分标准、权重就可以了。

一、财务工作质量考核

财务工作质量又可以分为财务日常工作质量与财务报表质量两大部分。

财务日常工作质量主要衡量考核期内，会计管理、预算管理、税务管理、综合管理相等关日常工作完成时效和质量以及业务管理相关日常工作质量。具体内容会随着公司财务的定位以及发展阶段而有所变化，但本质是想通的。

财务日常工作质量的目标要求我们可以按照老板的要求进行提炼，如按老板及第三方要求的时间节点要求完成会计核算、税务申报、财务分析、预算汇总编制及其他工作。前期为了避免面面俱到，可以抓两三项核心工作以及一两项急需提升的内容，然后随着改善情况有针对性的PDCA。

最后需要提一下权重，权重完成是按照难度以及重要性确定，没有绝对的模板。如我们可以假设关联方交易表，占比10%；德明关联方固定资产、工程项目信息明细表，占比10%；月度财务报表，占比50%；月度预算执行表，占比15%；滚动预算表，占比15%；

财务报告质量的考核与财务日常工作质量的模式完全相同，只是内容更侧重于报表，如《财务工作周报》、《月度财务分析报告》。

如果财务是集团化管理，这类考核会侧重报表的准确性、及时率、工作质量，像我们原单位，财务报表每出现一处错误，单位分责任会被连带扣分，每滞后一天也会被连带，因此我们的报表都是认为万无一失时才在规定的时间内提报。

如果财务是非集团化管理，完全是老板说了算，我们可以给出具体的考核维度，明确数据提供的来源。其实财务并非孤立的只向老板负责，财务也需要跨部门协作，物资部、设备部、人资、业务部等都与财务密不可分。如材料与设备的验收、固定资产定期盘点，提供绩效核算需要的各部门固定资产折旧、管理费用等数据，社保款项的划拨，工资的发放，都是可以提取数据的点，前提是我们要营造各部门数据提报的氛围。

关于评分标准，可能也是大家比较困惑的一点，其实不用将财务想的那么神秘，完全可以依据现阶段对财务的要求有侧重的进行。假设我们要考核财务报表的准确性、及时率、工作质量评分，可以这样设置：

1、准确性扣分：1-5处差错（包括误、漏）每处扣1分，6-10差错（包括误、漏）每处扣2分，超过10项差错（包括误、漏）每处扣4分。

2、及时率=考核期内及时上报次数/考核期内应上报总数，90%为80分，每降低一个百分点扣除3分，每增加一个百分点加2分。

3、工作质量调整分：在准确性、及时率得分基础上，视工作质量而定。主要看内容是否全面，重点是否突出、要点是否有遗漏，结论是否清晰，依据是否充分，是否有指导意义和操作性。

二、财务内控体系建设

财务是特别重视内控的一个部门，内控管理材能最大程度地确保财务的监督职能，如果一个公司做绩效管理，却不考核财务内控，那这绝对是一个假绩效。

或许说内控大家比较陌生，我们可以从以下几方面提炼内控指标：

1、财务的工作流程，岗位职责及工作标准；

2、财务部的组织机构、资金活动、资产管理、全面预算、合同管理、信息系统，是否健全，有流程有标准。

内控不是一次性完成，我们必须有计划的进行，这就要提到工作计划或优先事项追踪了。通过阶段性考核，不断完善内控建设。

这类定性指标，评分标准可能是个难题。我们可以用目标管理来解决，分段评价：按目标要求完成任务，效果大大超出预期，7；按目标要求完成任务，效果较好，6；按目标要求完成任务，效果尚可，5；距目标要求仍有提升空间，4；过程推进较好，但未完全达到目标要求，3；过程推进不佳，且距目标要求有一定差距，2；过程推进滞后，且距目标要求差距较大，1；无不可抗因素，但未能有效进行过程推进，未完成任务，0。

这样设置评分标准，即使人资对财务比较陌生，即使财务的数据不透明，但因为老板习惯了数据来源渠道，又有了明确的评分标准，让财务自评后老板复评，应该能起到一定的监管作用。

三、预算管理

这个点应该考核财务的核心工作，一般稍微规范一些的公司都会重视预算管理，因此我就以预算管理为例，简单阐述下。预算管理，并非一个结果，而是一个推进过程。如成立预算委员会，明确职能并推进相关工作；制定《预算管理办法》；明确预算归口管理及过程管控机制；做好各预算项目的预算编制、过程监控、预算调整、分析评价等工作；每月对预算项目进行分析评价及滚动预测，编制滚动预算。

这些内容，都可以作为预算管理的指标。至于评分标准，可以参考上面的定性指标进行。

四、资金资产管理

资金资产管理，是财务的一项基础工作，却意义重大。

财务只有合理筹措安排资金，才能确保公司经营管理正常运行。财务必须做好资产的监督盘点工作，做到资产清晰，责任明确，避免发生资产减值事项。

对资金资产管理的考核维度，可以从是否严格执行资金管理制度，是否按要求等进行资产盘点。虽然我们不能干涉财务的内部工作，但我们可以通过痕迹管理提供的数据，如现金盘点表、资产盘点表等，对资金资产管理作出评估。

五、服务满意度

财务再神秘，毕竟是一个职能服务部门，因为服务满意度就成为最直接的衡量指标。

六、其他

每个公司在特定环境下都有其管理特色，如6s等，离职率等，都可以设置一定权限纳入到绩效考核中。如果不想破坏权重，可以设置加减分项，单独考核。

最后，我参与了三茅微咨询项目，并详细解答了一位同学关于跳槽的选择问题，相信你听了也会很有收获，欢迎点击这里查看我的答疑视频，在页面扫码还有礼包领取~

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KPI的设置需要注意什么？

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spanspan开篇语：不是财务部的考核问题，是如何理解何为绩效的问题span本案例问的是财务部如何考核的问题，案例的主人说人力资源部门对财务部的工作不像对自己部门的工作理解得那么深，因此，在实施考核时，财务部门的考核靠领导拍脑袋，人力资源部门对财务部门的考核不能进行有效的干预，有着明显的无力感。spanspan读到这里，我们大致对这家企业的绩效管理水平就有了一个基本的认识。感觉企业根本没有搞清楚何为绩效，更对何为绩效管理知之甚少，这样的话，无论财务部门的考核如何做，恐怕都是错的。spanspan所以，这次打卡，想和案例的主人聊聊何为绩效这个话题。span以下内容是读者在我的专栏绩效魔方赵日磊相关文章的提问，我做了回答，重点谈的是绩效与KPI的话题，希望可以对案例的主人有所帮助，也借此机会和大家分享。spanspan1.提取具体指标的时候又觉得很困难。这个问题该怎么解呢？spanspan问：赵老师，看...

开篇语：不是财务部的考核问题，是如何理解何为绩效的问题

本案例问的是财务部如何考核的问题，案例的主人说人力资源部门对财务部的工作不像对自己部门的工作理解得那么深，因此，在实施考核时，财务部门的考核靠领导拍脑袋，人力资源部门对财务部门的考核不能进行有效的干预，有着明显的无力感。

读到这里，我们大致对这家企业的绩效管理水平就有了一个基本的认识。感觉企业根本没有搞清楚何为绩效，更对何为绩效管理知之甚少，这样的话，无论财务部门的考核如何做，恐怕都是错的。

所以，这次打卡，想和案例的主人聊聊何为绩效这个话题。

以下内容是读者在我的专栏“绩效魔方赵日磊”相关文章的提问，我做了回答，重点谈的是绩效与KPI的话题，希望可以对案例的主人有所帮助，也借此机会和大家分享。

1. 提取具体指标的时候又觉得很困难。这个问题该怎么解呢？

问：赵老师，看了（《绩效反馈：提问的魅力》）很受启发。但是真的实操的时候又感觉无从下手。我是HR，最近在写年度工作目标，但是提取具体指标的时候又觉得很困难。这个问题该怎么解呢？

答：谢谢支持和提问。

的确，在绩效管理中，如何提取KPI指标是一项核心技术，掌握了分解和提取指标就是掌握了绩效管理的精髓，因此，从这个意义上讲你的困惑很有价值，值得花时间把它弄清楚、搞明白。

那么，怎么才能更快地掌握这门技术呢？我觉得有以下几点值得关注：

（1）搞清楚何为绩效？

实际上，对于何为绩效这个问题，很多人的认识是不到位的，有的人认为考核工作职责就是考核绩效，有的人认为考核工作能力和态度就是考核绩效，还有的人认为把工作职责和工作能力态度综合起来考核就是考核绩效，实际上，这些认识都不够准确。

我们谈绩效这个话题，不得不到管理大师彼得·德鲁克那里去找答案。彼得·德鲁克有两个重要观点道出了绩效管理的实质。

第一个观点是目标。彼得·德鲁克在1954年提出了目标的观点，建立了目标管理的基本思想，包括四个方面：第一，一个组织首先要有一个组织层面的大目标，第二，各个单元要有本单元的分目标，第三，分目标要与大目标取得一致，第四，共同的目标是检验组织是否成为高效团队的标志。

第二个观点是贡献。彼得·德鲁克认为管理者要有效，而有效的标志就是关注成果和贡献。成果包括直接经济成果，培养明天需要的人才，树立新的价值观。贡献就是管理者对组织的贡献成果。

从这两个观点，我们知道，真正的绩效不是自下而上，而是自上而下，不是来自部门的职责，而是来自组织的目标。

因此，我们在谈绩效的时候，首先要谈的就是组织的目标，其次要谈的就是管理者对组织的贡献。

离开了这两个基本点，我们无法抓住绩效的核心和实质。

基于德鲁克的两个观点，我觉得绩效就是为完成组织大目标而产生的贡献。

因此，我们梳理和提取绩效指标，首先要考虑企业对客户产生的价值，基于此而形成的组织层面的目标体系。

实际上，后来的平衡计分卡也是基于这个思想的，因此是企业梳理组织层面目标体系的优秀框架。

要想把考核指标提取这个工作做好，需要认真研究一下这个框架，通过研究它，把老板赚钱的逻辑可视化，让老板看到绩效的价值。

（2）搞清楚了绩效的概念，需要把目标、举措、指标、目标值等逻辑关系搞清楚。

通过梳理平衡计分卡的目标体系，我们首先得到了20个左右的大目标，例如收入、利润、大客户营销体系、营销团队建设、人均价值贡献率等，这是第一步。

这些大目标需要每个系统（营销、生产、采购、研发、财务、人力等）进行全面分解，制定“战略举措”，实际上就是年度的工作计划，这是第二步。

有了“举措”，需要制定考核举措的指标，是一个指标名称，例如“销售收入”“年销售100万元以上的大客户数量”，这是第三步。

第四步是给每个指标定目标值，进行量化或标准化，便于衡量。

第五步是确定每个指标的考核周期，是年度、季度还是月度。

第六步是确定打分标准，为绩效考核提供打分标准。

第七步是确定考核数据来源部门。

至此，完整的基于大目标的考核指标体系就建立完了。

（3）选取关键绩效指标。

在完善的指标体系的基础上，组织上下级讨论选取关键指标，需要注意并非量化的才是KPI，只要是重要的，价值高的都是，量化不是唯一的衡量标准，“可验证”才是，只要通过数量、事实和标准能加以验证，都是好的KPI。也要克制住单纯追求数量的冲动，尽量控制在10个以内，抓关键。

最后，关于KPI的文章我的专栏也有一些，例如《如何读懂一张考核表》、《从战略出发制定绩效规划》等，您可以参考一下，后续我也会再进一步写一些这个主题的文章，和大家深入交流。

感谢您的支持和提问，欢迎多多交流，一起学习。

2.在和经理的方式下，KPI的设置需要注意什么，如何量化？

问：绩效管理不简单等同于绩效考核，管理目标在于提高工作绩效，推动企业目标实现。在管理过程中，追求帮助员工设立绩效改进目标，督促员工实现绩效改进。

赵老师这篇分享（《绩效管理的“给”与“和”》），感悟点很多，着手梳理绩效管理体系，有一个思考点想请教一下赵老师，在和经理的方式下，KPI的设置需要注意什么，如何量化？

答：谢谢支持和分享心得，说的非常好，赞同，关于KPI设置的注意点和量化问题，我说说我的想法，一起探讨。

首先，KPI设置的注意点有几个：一是KPI来自于组织的大目标，也就是说在梳理绩效管理体系时，首先要着手梳理企业的战略目标和年度经营目标，绩效考核必须和企业的战略与经营紧密关联。

因此，第一个注意点是没有组织的大目标绩效指标无法有效获得。

二是，KPI应注意抓关键而非单纯追求数量。

三是，KPI设置应注意上下级之间关于达成指标措施的探讨和分解，避免单纯追求表格和KPI，而忽视了完成KPI的举措以及双方的持续沟通。

关于量化，我的观点是我们要关注“可验证”而非量化。

人们通常有一个误区，认为“收入、利润费用”等这些量化的指标是KPI，所以主张去KPI，实际上，很多不能量化，或者量化成本高的定性指标也是KPI，例如企业文化建设、人才梯队建设、客户价值主张塑造等也是非常重要的KPI。

因此，关于量化部分，我觉得要关注“可验证”，通过数据、事实、标准、时间、成本、质量等维度达到“可验证”，我觉得就是好的KPI。

关于可验证的方法，对于不能量化的指标，可以通过“流程化、细化、行为化转化”等达到可验证，例如“师德”这个指标可以通过“言传身教”的行为化进行验证，而对于流程化、细化的方法，其实就是通过满足“SMART”的标准，制定具体的工作计划。

所以，“KPI+工作计划”考核可能更有利于绩效管理的实施。

一点想法，供您参考，欢迎多多交流，一起学习。

3.老板让我梳理全员KPI，该如何着手？

问：谢谢老师的回复，我们是服装直营店，加盟店和管理人员将近180人，现在是全员需要做KPI，每个岗位的考核指标是已经拟定出来。目前领导要求重新疏导，制定对应的绩效考核方案、体系。我是刚入职这家公司，领导要求我先查看每个岗位的考核指标，把我的认识附在后面。想听听您的意见，谢谢老师。

答：谢谢提问。180人，全员考核KPI，每个岗位的KPI已经拟定完成，现在需要重新梳理，领导要求提建议。

那么，对于这样一个工作该如何思考，从哪里着手？我谈谈我的看法。

首先，是不是全员考核就是最好的？

从道理上讲，全员考核，每个岗位都有自己的职责和考核指标，都有针对性的激励方案，应该是对企业有利的，激发了全员的工作积极性，全体员工都行动起来，企业的效益应该是得到保证的。

从理论和逻辑上的推演看，全员考核应该是对的。

那么，在实际运行中，是不是这样呢？我觉得实际运行中，全员考核，可能会造成几个问题。

一是，涉及的面非常广，全员都要设置KPI，都要进行打分、统计、分析，这对于推动靠的部门来说，是一个不小的工作量，容易造成眉毛胡子一把抓，忽视了重点，最后导向以完成纸面的任务为主，而对于绩效考核的质量和效果不能兼顾的局面。

二是，全员做考核时，考核指标的制定工作主要以考核部门为主，而忽视了部门负责人的作用和责任，造成考核成为考核部门布置给业务部门的工作任务，逻辑关系倒挂。

三是，业务部门自己还没有弄懂怎么定指标、怎么打分、怎么辅导、怎么面谈改进，实施全员考核，容易造成“表格依赖症”。

因此，从这个意义上讲，我觉得企业在推行绩效考核时，是要分层次进行的。这个层次包括：第一次层次，企业整体和分子公司层面的考核；二是部门层面的考核，三是员工层面的考核。这其中，首先要推行的应该是企业整体层面和部门层面的考核。

其次，考核指标怎么制定才是合理和有效的？

我经常说一个观点：没有企业组织层面的目标，绩效无从谈起。这句话的意思是说，企业要想实施绩效考核，必须首先在企业组织层面梳理目标体系，包括企业未来1-3年的战略目标（用平衡计分卡的思维就是：财务层面、客户层面、内部流程层面以及学习与成长层面），根据战略目标体系，每个部门分解制定完成战略目标的举措，在这个基础上才形成考核指标、目标值、考核周期、数据提供部门等KPI的内容。这是第二个层面要注意的问题，对每个岗位的KPI进行审视时，首先关注组织层面的目标体系是否清晰、完整、有挑战性。

再次，审视完组织层面的目标，需要审视每个部门的定位，也就是部门的使命和定位。

例如门店的定位，是促进销售、广告宣传还是什么，需要明确每个部门的价值定位，这是部门存在的基础，在这个基础上，进行职能的分工和定位，这是分解组织目标的基础。

第四，KPI的定义是什么？

有时候，企业经常把基于工作目标任务的绩效考核和基于人的能力评价的综合评估混为一谈，导致绩效指标和能力评价混在一起，实际上我们谈的KPI应该指基于工作任务目标的“事”的考核，这才叫绩效考核。

另外，特别要注意，并非“收入、利润、费用”这些能量化的指标才是KPI，其实所有对组织业绩有贡献的关键指标，无论是定量还是定性，都叫KPI。

因此，我们要建立一个认识：绩效考核中，“定量为基，定性为王”，并非量化的才是可以考核的，而是“可验证”的都是可以考核，可以通过数据、事实、标准进行验证的都是可以考核的。

第五，考核指标的制定要交给部门的负责人，由他们组织员工进行沟通讨论确定，考核部门要作为第三方帮助建立部门层面的考核指标。

第六，关于服装直营店的考核指标怎么设置更合理，建议从网上找一些行业资料，从中发现一些行业特征和语言，找一些标杆企业的做法，更有利于企业找到好的KPI和考核模式。

最后，建议在审视企业的KPI时，首先找到其中好的做法，对好的做法进行认可，在这个基础上再提出自己的专业建议，专业建议应本着总分的原则进行，先综述再分说，让老板更好理解你的分析思路。

以上是我对您的问题的一点思考和建议，供您参考。

最后，我参与了三茅微咨询项目，并详细解答了一位同学关于企业薪酬绩效从无到有建立的问题，20多分钟的视频，相信你听了也会很有收获，欢迎点击这里查看我的答疑视频，在页面扫码还有礼包领取~

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四个方面考评财务

秉骏哥李志勇

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个人认为，不管什么公司的财务部门，都可以从这几个方面来进行绩效管理：这是任何财务部门最基本的工作，这个工作做不扎实，其他工作也无从谈起，具体来看，可以是：即三大报表、公司领导要求的其他报表报告、税务/统计/审计/工商等部门要求定期或临时提报的材料等，是否按时完整提交。一旦出现投诉出错误或未及时提交，不管来自公司高管、其他部门或政府部门，可以按投诉影响大小来扣分。2）财。收。各业务单元、各部门当期应收回的款项而未收回的，财务催没有、何时何人催的、怎么催的、出了多少主意，没催、没有催收记录或只是走过场催而不出主意的都可以分层级扣分。单据。不因工作人员变化、领导变更、办公室搬迁等原因有任何遗失，可每月组织针对性的抽查，对容易出错的部分重点检查（想办法问问同行财务），对出错的，按影响和损失大小来扣分，严重的，按公司其他制度再行处理。3、管理...

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懂经营、业务和财务的领导，拍脑袋出来的财务绩效管理，即使人资很少干预，估计也不会考核离谱，但是否与公司考核体系要求的一致，是否能够促进财务工作不断优化和改善，这就需要考量了。

个人认为，不管什么公司的财务部门，都可以从这几个方面来进行绩效管理：

1、账财。

这是任何财务部门最基本的工作，这个工作做不扎实，其他工作也无从谈起，具体来看，可以是：

1）账。

即三大报表、公司领导要求的其他报表报告、税务/统计/审计/工商等部门要求定期或临时提报的材料等，是否按时完整提交。一旦出现投诉出错误或未及时提交，不管来自公司高管、其他部门或政府部门，可以按投诉影响大小来扣分。

没有收到投诉就得满分，即使本来有投诉，财务人员通过自我沟通化解了，最终没有投诉到HR或公司领导处，也是可以不计投诉的，这不正好说明财务比较重视投诉，也怕扣分嘛，总不能每次投诉都可以这样轻松化解吧，所以，也对财务起到了不得不改善工作的作用，这正是公司管理此项工作想达到的效果啊。

2）财。

简单讲，就是费用控制，即收、支情况。

收。各业务单元、各部门当期应收回的款项而未收回的，财务催没有、何时何人催的、怎么催的、出了多少主意，没催、没有催收记录或只是走过场催而不出主意的都可以分层级扣分。

支。支多了、支错了、提前支了、未及时支而影响了业务、未按领导要求支，不但可以按照不同错误而分别扣分，而且根据其严重程度，适用于公司奖惩管理办法。

2、单据。

任何收支行为，都应该见票、协议、合同、领导审批等，形成一一对应、前后逻辑、严谨勾稽，这些资料或单据都必须完整、及时、顺序的装订成册，妥善放于指定柜架保存备查。

不因工作人员变化、领导变更、办公室搬迁等原因有任何遗失，可每月组织针对性的抽查，对容易出错的部分重点检查（想办法问问同行财务），对出错的，按影响和损失大小来扣分，严重的，按公司其他制度再行处理。

3、管理。

这个管理主要分两方面：

1）内部管理。

即接班人培养、公司制度宣贯、与其他部门配合度、团队精神等方面的管理，这主要看公司整体要求了。

2）管理会计。

即财务部给公司各部门及公司领导提供了多少经营决策、管理优化的合理化建议，如果达不到要求，扣分就是。

4、其他。

也可以有两个方面：

1）保密。

财务涉及许多公司机密性的东西，比如：产品或服务的成本价、真实利润、高管分红、骨干奖金、经济合同、真实纳税情况等，一旦泄密，对公司的影响是很深远的。所以，财务人员都需要签订保密协议，对违反者，绩效重扣，协议违约金也要设置更高一些。

2）违纪情况。

财务人员因违反国家或公司各项规章制度而受到处罚的，都应当追究管理责任，可以分不同处罚程度来扣分，严重的还会承担刑事责任。

5、权重。

公司管理规范程度不同，公司对财务的要求有别，这往往取决于公司不同发展阶段和公司领导对财务管理的要求，以上四个方面在绩效管理中的权重就可以有所侧重。

如果公司初创，对基础财务就应当十分重视，不能出错，所以“账财”与“单据”的权重就可以高一些，甚至可以达到80%，如果公司处于成熟期，公司领导希望财务认真分析财务数据，为公司经营决策提供有价值的信息和方案，那么，管理特别是“管理会计”的权重就要提高。

同样，如果领导对“保密”要求比较高，那么，财务人员绩效考核中的“保密”权重就要提高。

方向差不多就这样，考核细致程度、标准、内容多少等，就需要根据公司经营管理和财务工作完善情况来决定，选择权就可以由财务、人资和公司领导共同来决定。

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不要再为没意义的事浪费时间

任康磊

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预告一下本周打卡的大动作，本周四年中送书，本周五模块大咖PK赛，一定不要错过精彩！文|任康磊财务部门怎么做绩效管理可以参考文末。这里我必须说一个HR需要转变的认知。如果这个认知你搞不清楚，你一定不会和老板的思维在一个水平线上，你也一定做不好绩效管理。如果你是公司的老板，你的公司加上你一共就3个人，你们天天在一个屋子里面低头不见抬头见的，你会不会让他俩每天填一大堆管理用的表单？会不会让他们每天走一些繁琐的流程？肯定不会！干活来还不急呢，哪有那时间浪费。但是，当你的公司到了30人，到了300人，到了3000人的时候，你看不见他们了，你心里就慌了，心想他们都在干什么呢？尽力了吗？完成目标了吗？做的好吗？不行！我得考核考核他们！而且要全面考核！这就是很多老板的思维。不过一些有理智的老板，他们知道在什么事情上应该加强管理，在什么事情上，没有必要为了管理而管理。其实我们说的直...

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文|任康磊

财务部门怎么做绩效管理可以参考文末。这里我必须说一个HR需要转变的认知。如果这个认知你搞不清楚，你一定不会和老板的思维在一个水平线上，你也一定做不好绩效管理。

我曾经见过很多人做绩效管理的时候，在行政管理类岗位和财务类岗位的绩效指标设置和绩效考核方式上浪费大量的时间。再次敲黑板，这样做，有时候真的是为了考核而考核，为了量化而量化，是为了管理而管理。

如果你是公司的老板，你的公司加上你一共就3个人，你们天天在一个屋子里面低头不见抬头见的，你会不会让他俩每天填一大堆管理用的表单？会不会让他们每天走一些繁琐的流程？肯定不会！干活来还不急呢，哪有那时间浪费。

但是，当你的公司到了30人，到了300人，到了3000人的时候，你看不见他们了，你心里就慌了，心想他们都在干什么呢？尽力了吗？完成目标了吗？做的好吗？不行！我得考核考核他们！而且要全面考核！这就是很多老板的思维。不过一些有理智的老板，他们知道在什么事情上应该加强管理，在什么事情上，没有必要为了管理而管理。

在绩效管理的实践中，从管理的成本、必要性、效率等各个维度考虑，追求量化考核和绩效指标的意义有时候并不大。比如我曾经见过一个公司的行政经理。他准备给保洁岗位人员设定绩效指标。这位行政经理在接受公司培训的时候，听人力资源部说起绩效指标要设置结果指标，也要设置过程指标。

他当前给保洁岗位设置的结果指标是卫生抽查达标，他自己每天亲自实施一部分抽查工作。可是在设置过程类指标的时候，这位经理有点犯难，因为他抽查卫生状况的过程中发现有的保洁人员工作的状态并不好。虽然这些人保洁员最后在他的抽查之下卫生也能达标，但是工作的过程中偷懒、聊天现象却比较严重。对其他的员工造成了非常不好的影响。

于是他突发奇想，想给这些保洁员岗位设置一项工作过程指标叫“保洁过程质量达标率”，含义是保洁员工作的全过程都要遵守标准的工作准则，不得有玩手机、闲聊天、偷懒等情况，要保质保量的完成整个工作过程。

为了让这项过程指标得以实施，他认为自己对卫生结果的抽查是远远不够的。为此他又设置了一个后勤检查岗位，每天专门负责检查和记录每一个保洁人员的行为并最终形成这个量化的过程指标。

可是他这样做的目的，其实只是不愿意在自己抽查无意中发现保洁员工作过程中有闲散状态时，当面指出并纠正他们。他害怕面对这样的管理过程，而想通过一个量化的方式表示出来，让保洁员在接受绩效评价的时候“无话可说”。

其实我们说的直白一点，这位经理他对于手底下这些管理者保洁员，谁的工作态度好，谁的工作态度不好他心理很清楚。其实依靠他主观的打分就可以判断了。但是他就是不愿意得罪人。

因为如果他用主观的评价打分了，这些保洁人员一定会说，你凭什么给我打这个分。凭什么这样、凭什么那样，所以他就为了自己不愿意承受这种管理过程，就要多设置一个岗位专门做检查和记录，这显然是有问题的。

绩效管理的过程一定是要发挥考核人和被考核人之间的主观能动性，是双方都为了更好的实现某个目标而就绩效进行的共同努力的过程。所以绩效管理过程中的客观公正实际上是强调在考核双方的管理沟通过程上，而不是数据结果和考核形式上。

所以，基于这个原理，并不是说有了量化的考核，你的绩效管理就有多么先进。没了量化的考核指标，你的绩效管理就多么LOW。或者谁依靠主观的判断就是拍脑袋，你搞了个指标就叫科学。NO！如果你这么想，那你的公司一定做不好绩效管理！对于绩效管理，事实重于形式，结果大于表象。

对于一些行政类部门，如果你过分强调量化的考核指标，反而会出现问题。比如许多公司设置绩效指标时会给部门设置一项培训计划完成率，定义是在规定的时间内，部门需要按照年初制定的培训计划来实施培训。要完成这项指标其实并不难，单就这项指标的完成情况来看，对企业最终目标的达成并不一定有绝对的正面意义。

有的部门与当初培训计划制定的时候相比，条件已经变化，部门内部的员工近期也都为了工作的事在忙，但是指标已经规定好了，为了完成指标，硬着头皮也要培训。这样的培训缺乏目的性和必要性，往往效果很差，实际上浪费了职工的时间，提高了企业的管理成本，得不偿失。可是从量化结果上看，却是完成了指标。

不是所有的部门都要把绩效管理搞得指标化、量化。如果不具备量化的指标的特点，而硬要量化，结果将演变成为了量化而量化，为了考核而考核，绩效管理最终很可能会演变成一种走形式的工具，而不是帮助企业解决问题、实现目标的工具。

当然，这里绝不是说量化指标不好，或者以后公司绩效管理不需要重视量化指标。而是我们设置绩效指标的过程中，不要过分强调这个，抓住绩效管理的本质。至于外在的指标，有就有，没有也不必强求。不需要过分强调指标的应用，也不需要把一些原本不需要客观或者量化的指标非要变成客观、量化的。主观判断，有时候反而是对公司来说效率最高的管理！

如果你所在的公司已经具备采用量化和客观指标的条件，财务部门应该采取怎么样的绩效管理方式呢？具体操作可以关注我的新书《人力资源管理实操从入门到精通》，京东或当当搜索“任康磊人力资源”即可找到，更有大量微课、模板、福利等你来拿。有了这本书和他的福利，妈妈再也不用担心我做不好HR了。

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财务部绩效需要的经验主义

乾元zZZ

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今天咱们继续看球，今天的话题有个逻辑是凡事都要有经验。如果没有相关的认识这个考核就不知道怎么做。对于岗位非常陌生所以只能依靠各部门领导拍脑袋来决定考核指标，人力资源部门就不瞎参合了。一、我们遇上的经验主义不过如果基于这个逻辑，那么公司的hr应该是十项全能啊，卖空调的要会修空调，卖洗衣机的就要会修洗衣机，那么看个世界杯买个体育彩票是不是也要会上去踢两脚？很多人特别是很多“专家”强调的一家之言说，经验特别重要。不过本届世界杯看来，哪些看球十几年甚至几十年的老球迷也没有什么先天优势，爬上天台的应该不少也是自诩“章鱼保罗”所以解决问题额核心不在于了解不了解业务，而在于方法是否用对，以及调查的现实情况是否属实。很多人一味的靠历史成功经验来做事情，那么失败是必然的。更何况在中国除了认真打脸的彩民，还有认真炒股几十年的股民朋友。所以所为的经验或者了解不了解并不是看时...

预告一下本周打卡的大动作，本周四年中送书，本周五模块大咖PK赛，一定不要错过精彩！

今天咱们继续看球，今天的话题有个逻辑是凡事都要有经验。如果没有相关的认识这个考核就不知道怎么做。对于岗位非常陌生所以只能依靠各部门领导拍脑袋来决定考核指标，人力资源部门就不瞎参合了。

一、我们遇上的经验主义

人力资源了解一个岗位的门槛有多深？如果知道了如何分解公司任务到各部门并且知道的了简单的绩效提取指标的方法为什么不能完成财务指标的工作分析与财务部门的绩效管理呢？学习就是需要举一反三的学，而不是学什么会什么，这样实在太累。但是经验主义的学习一定不是解决问题的最优解，拍脑袋只能算是一种没有标准的中庸之道，很多企业一线管理者会嘲讽后勤业务部门认为外行不懂内行的活。殊不知谁是外行谁是内行？经常会听到一些人埋汰人力资源部门说，人力资源部门应该多懂点业务，设计的东西都不合理脱离实际。

不过如果基于这个逻辑，那么公司的hr应该是十项全能啊，卖空调的要会修空调，卖洗衣机的就要会修洗衣机，那么看个世界杯买个体育彩票是不是也要会上去踢两脚？很多人特别是很多“专家”强调的一家之言说，经验特别重要。不过本届世界杯看来，哪些看球十几年甚至几十年的老球迷也没有什么先天优势，爬上天台的应该不少也是自诩“章鱼保罗”

所以解决问题额核心不在于了解不了解业务，而在于方法是否用对，以及调查的现实情况是否属实。很多人一味的靠历史成功经验来做事情，那么失败是必然的。更何况在中国除了认真打脸的彩民，还有认真炒股几十年的股民朋友。所以所为的经验或者了解不了解并不是看时间长短，而是是不是科学的掌握方法。当然上述讲的股票、彩票都没有什么纯科学理论支撑，不用花一个月时间学习打卡。

二、万用的绩效岗位拆分

对于企业来说做事情就是绩效，产生业绩产出效果。至于是正是负还没有到谈论的时候。抛开绩效理论本身而言，如果现在我们要了解一个并不是很清楚的岗位或者工作内容我们应该如何做呢？

首先，通过百度查找相关名词信息，了解最简单的信息进入门槛。很多人遇见事总想着逃避，要么不敢接事情，要么遇见事情拿起电话、微信就不停的问，殊不知最简单最高效的方法就是搜索。除了简单的百度以外，我们还要做的就是收集整理已有的企业内部信息，部门内部信息、岗位相关人员的资料等等。把哪些只要简短几句话就能问到获得的资料，率先获得这对于所有人都是仁慈的。特别是把内部的事情问到外部的人，谁知道你家煤气灶是怎么样打开的，问问哪些知道实际情况的人。

然后，说完了第一个步骤，我们收集了一部分材料，并且能简单的和他人沟通几个专业的术语了。同时我们需要找到一些岗位的具体信息，比如通过三茅发现具体的表格或者找到专业的书籍通过快速的整理得到一份岗位的访谈清单或者提问的相关方向。

例如这样的文档

最后，做完之前的动作，剩下的就是一个逻辑的问题，正如题主所说知道企业的任务，那么就应该思考企业建立部门的管理建议，上下游的关系等等。举财务部门的所体现的关联性而言。公司财务最少钱的进出要确保符合法律规范，能清楚明了的展现公司的账目等等，然后就是对于公司的财务费用产生的监管，以及财务合理规范的指导建议。更深层次的在于省钱~合理的规避一些费用，对于企业的财务的时间控制，最大化资本运作等等高层次要求。

这些内容都是根据具体企业的要求挖掘的，在没有调查之前，只能依靠对于岗位的通常认识以及收集到的资料进行分析和提供参考。剩下仁者见仁智者见智，才是真的拼理解能力的时候。

三、为什么永远都是这些问题？

现在百度怎么发达，很多人都喜欢在各种地方提问，如果提出的是一些具体的问题，并且没有什么成本的，能直接区分的需求一般都能在互联网满足，但是如果是企业经营或者一些莫凌两可的提问，说实在没有进入前线谁都不知道，最能解决的专家一定是在企业内部一线上的员工，或者企业了解实际情况的人员。而不是在外部，外部只能提供方法和思路。

这印证了那句很火的那句乌鸡汤“为什么你懂得怎么多道理仍然过不好这一生？”包括很多时候感觉总是在老生常谈一些问题，一直给的都是一些莫凌两可的内容，还真的不是舍不得，而是有时候自己要经历过一次才能明白原来是这样的。如果自己没有经历过就如看花灯一样，看的热闹非凡自己上手就不知道东南西北了。套路既然都已经学会，那么尝试的沟通使用才是最大的进步。

感谢支持，我是乾元。

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