如何做好中小型企业的晋升制度？

中小企业的晋升制度就是一枚“定时炸弹”，到了时间总是要“爆炸的”。从个体户有幸发展成为几十人的企业，晋升制度总是避不开的坎，既然避不开咱们姑且称之为渡劫好了，下面文章来解决公司中小企业的晋升之坑。

本文主要通过回答以下四个问题：

1、公司为什么要设置晋升制度；

2、岗位是如何晋升的？；

3、为什么很多时候晋升制度不适用？；

4、设计岗位晋升时候应该考虑那些因素？；

来谈中小企业在实际晋升制度中遇见的实际困难。

一、公司为什么要设置晋升制度

先来了解一下晋升制度的存在必要性。员工晋升是指员工职位的向上变动，主流意见为晋升同时服务于两个重要目的。第一，调配资源。晋升是将不同能力的员工和不同要求的岗位进行匹配的一种方法。第二，提供激励。而这两者都有助于增加员工对于企业的依存度。有效的晋升制度能将员工从低到高匹配到相对合适的岗位，为企业创造效率与利益的最大。并且能通过晋升手段降低员工的离职率，基于员工更多的机会和尝试不同的可能性。 是绝大部分职场人士最为关心的一个问题。甚至在一定程度上已经超过了对于薪酬待遇的关心。

二、岗位是如何晋升的？

既然岗位晋升如此重要，那么员工的岗位一般是怎么样晋升的呢？一般主流的晋升方式无不外乎。1、对于员工的工作表现或者员工的工作绩效相挂钩。2、对于员工的年功年序挂钩通俗的说就是论资排辈。3、对于员工的人际关系与上下级别的“友情度”打分决定的。一般市场上主要存在的就是以上三种。民营外资企业以第一种居多，后两种主要存在于大型企业或国有企业。

三、为什么很多时候晋升制度不适用？

所以基于以上的内容，我们了解到晋升制度作用非凡，并且一般情况下企业会采用的考虑的晋升方式。很多企业都有自己的晋升标准，个人了解主要还是对于绩效相互挂钩，或对于公司的一些年限资历进行考虑。还有就是存在晋升与岗位相挂钩的情况。其实这都是存在一定问题的。

对于绩效与岗位晋升相挂钩而言，绩效代表的是员工现在对于岗位的完成程度，而现在完成的好不代表能胜任新的岗位。同样的现在的岗位绩效不好也不代表不能胜任高层岗位，更多的仍然是对于岗位能力的评估与个人是否匹配，很多员工可能是某个方面的专家。但是未必是一个优秀的管理者，这才是岗位晋升需要处理的难点。

对于一些公司的年限年资的排序，主要是对于员工的了解程度，岗位企业的认知程度，以及对于某些资历的考察。但是实际上资历长久一定能力就高么？这一般没有什么切实的关系，更多的还是因人而异。

对于岗位晋升和薪酬相互关联这个问题前面已经阐述，更多的是让员工为了薪酬福利而升职，而不是真的为了承担更多的担当或者承担。同样的还存在岗位少而无法再晋升的问题，故此都可能成为日常在晋升中遇见的问题。

中小微企业主要面临的问题是：第一、较多岗位因人设岗位，没有什么岗位可以晋升；甚至给不出明确的岗位说明，或者不同职级之间存在的差异。真的阐述的个性化定制的岗位。正如题主所言，企业升职加薪更多的是与老板的沟通或是部门领导的随机应变所带来的。第二、岗位与薪酬结构挂钩，员工希望得到的晋升更多的是从薪酬角度考虑的，而不是考虑实际意义想承当更多企业事项责任，更多的是想获得更多的薪酬福利待遇。同时公司企业主又不希望不断的增加人力成本而没有产生实际的效率。第三、中小企业的晋升考虑的内容繁杂，又要兼顾岗位人员平衡。中小企业扩张最可怕的莫过于平衡家族企业或者关系户的平衡，或者老员工与新员工的平衡。一旦处理不好可能会鸡飞蛋打得不偿失。

总的晋升考虑的归纳为两个大方面，第一是岗位晋升对于企业整体的效率会不会提升，第二个是对于部门整体的效率是否会提升。如果为了一个优秀的员工而损失一个团队，或者为了某几个部门而损失整体的企业公平与效率，这都不是企业主希望看见的内容。

四、设计岗位晋升时候应该考虑那些因素

说完怎么多事项，然后来说说具体在操作中那些方法或者因素是我们值得见解或者学习的。

第一个，就是职级、薪酬、岗位分离。职务和级别可以区分成为几个管理层级，每个岗位又可以列为1-5星级。对于星级的标准完全可以以岗位的熟练程度对于某件事情的影响力和解决的问题来做参照至于晋升管理层级的标准更多依赖于管理能力的基础和对于某项专业应该达到某个等级相关联。

举例隔壁弥勒帅哥组织机构。主要帅哥团队分为，

一级：五官端正，获得基本市场认可，从业百分之五以内投诉；

二级：五官清秀，获得全部市场认可，从业零投诉率；

三级：五官清新脱俗，市场点名疯抢，回头客占百分之五十以上。

然后管理层级就可以是一级以上的帅哥并有一定的培训能力，管理一级，然后管理二级是……所以长得帅的未必就是团队的核心人物，主要看管理能力，所以弥勒帅哥成为了该帅哥组织的管理者。

之后就是薪酬不予岗位直接挂钩，升职也未必加薪，不升职也未必不加薪，详情请百度宽带薪酬。这样有一个好处就是筛选到合适的管理者是能力达到了，而不是因为别人想加工资了。如此一个团队就不会出现为了加工资和疯狂的晋升的问题，也不至于到了后来公司没有岗位可以晋升，就人员大量流失。

第二个，考虑的内容就是员工对于企业的认可度、对于岗位的培养人才的程度、以及对于公司的重大贡献等相关内容匹配。可以参考下图。

第三个，参考的还是大型咨询公司的体系指标，通过管理、沟通、人力资源管理、人际信息关系。这样四个角度去衡量一个管理岗位适合符合晋升。具体的具体大家还是需要依靠海氏或者美世的岗位评估方案制定详细的岗位说明。以较为实际的角度去考虑。

好了篇幅有限还是不展开了，直接总结，对于晋升制度，依然关注的最重要内容就是，如何平衡的晋升，岗位越高承担的责任和能力就需要越大。更多的还是需要岗位前的晋升培训、模拟演练、还有就是通过对于岗位的核心素质的分析检查候选人是否具有晋升的潜力。企业主在选择晋升某一个员工的时候一定是考虑多方因素各项平衡的，那么作为一名中小企业的Hr更多的承担的是执行角度的问题，如何将老板的想法落地。

最后的最后说明总结一下上一次521的内容。顺便上墙吧，很多小伙伴提出了很多具有见解的看法。首先要说明温州人《《《真》》》不是全部都炒房的~还有我这样穷的。

生活还是需要一点点的激情，这样才能不断地面临生活遇见的挑战还能慧心的一笑。毕竟工作日娱乐娱乐也蛮好的。所以521过得怎么样呀！

另外，这位兄台真的看的非常透彻啊。年轻的人才，会对城市产生深远的影响，而这些影响不只是劳动力，也是对于社会和城市规划的挑战，至于未来走势如何这是我们不能控制的

再次感谢各位老师和小伙伴们的支持。Over！！！over！！！

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文|周曙峰

     从案例中可以看出，题主所在公司的各项制度均不健全。有晋升制度，但是形同虚设，无法执行；有考核制度，只有KPI考核，估计也是流于形式；有加薪机制，但是员工加点工资还要拿到常委会讨论，效率低下。问题出在哪呢？实质上公司需要解决一个“激励”的问题，

     实际上很多问题日积月累没有解决，形成了“堰塞湖”，需要通过各种渠道疏导，而晋升只是其中一种渠道，最后老板钦点是晋升机制出问题了，这个黑锅就被晋升制度背上了。于是题主就欣然领旨，拿晋升制度开刀。晋升制度是要改，但是在其他制度没改的情况下，光改晋升制度也是独木难支，无法解决公司的“痛”。

     题主公司是小企业，并且处于初创期。对初创期的小企业来说，活下来是最重要的，因此对销售收入、现金流和业绩的追求高于一切。此时的人力资源管理重点是如何提升人员的积极性和主动性，最快速、最高效地执行企业的各项决策，完成销售，获得现金流。与此对应的人力资源制度一定要简单、易懂、高效、易行。

要做好题主公司的晋升制度，我认为要从以下方面着手：

一、制定晋升制度时的注意事项

1，晋升制度要坚持战略导向

当前企业属于初创期，在资金、技术、市场、品牌等方面没有优势，吸引不了外部的优秀人才，主要还是要靠内部晋升。这时有限的资源只能用在刀刃上，晋升机会应该倾向于和企业战略目标实现密切相关的核心骨干员工，比如销售人员，研发人员等。只要这些核心骨干员工不流失，企业的发展就不会受太大的影响。

2，晋升制度要简单易懂

晋升制度不但能让员工看得懂，而且实施起来比较简单。初创期企业的晋升制度不宜太繁杂，也不需要面面俱到，只要可操作性强，能达到激励目的就可以了。晋升制度可以随着企业的发展逐步补充和完善的。

3，晋升制度实施成本要低

如果晋升制度的实施要花费人力资源部、部门主管和员工大量的时间和精力，影响了正常的工作，就会受到大家的抵触，实施起来就困难了。

4，晋升制度要多放沟通

制定晋升制度是要和相关方反复沟通和讨论，包括老板、部门经理甚至员工，一方面能听到不同的声音，有利于制度的全面和客观，另一方面可以赢得他们的支持，只要他们支持了，实施起来就好办了。

5，晋升因人而异

晋升本身就是一种激励，而不同的员工需求不一样。有些员工权力欲较强，那么要多给他一些权力；有些员工喜欢成就感，那么要给他提供发挥才能的平台和支持；有些员工只喜欢钱，那么就给他涨工资、加福利；有些人喜欢出名，那就给他一些精神上的鼓励和虚职，不是每个人都需要在职位上进行晋升，因人而异。

6，晋升要有时效性

作为一种激励，晋升也需要有时效性。当员工符合晋升条件或者作出重大贡献需要晋升时，人力资源部和部门经理要及时给他晋升，这样才能达到最大的激励效果。

二，完善晋升制度

案例中晋升制度为什么会形同虚设和执行不下去呢？制度本身也是有问题的，需要对现有晋升制度进行梳理和完善。一般晋升制度包含以下几个方面的内容：

1，原则

晋升制度的原则是回答一些根本性的东西，比如什么情况可以晋升，什么情况不得晋升，什么时候可以破格晋升，什么时候可以越级晋升等问题。

2，晋升通道

本案例中，很多员工明显缺乏晋升通道，转正后职位就没变动过。一般来说，晋升通道可以分为管理和专业两种通道。管理通道按照专员-主管-经理-总监的发展路径，专业通道按照初级-中级-高级发展路径。晋升通道的设置根据公司的情况而定，没有固定模式。考虑到题主所在公司人数不多，不可能有很多的管理职位，建议在专业发展通道上多花一些心思。

3，职级和职等的划分

为了让员工清晰了解晋升通道，我们有必要对公司的职级和职等进行划分。职级是指一类职责、技能等相近的岗位进行归类，形成的职位大类。职级指的是同一职系岗位在级别上的区别。例如：普通职员级、主管级、经理级和总监级。职等是指根据每一个岗位所需要的技能水平、经验、学历以及职责、权限等任职要求，纵向切分，指的是同一岗位在能力上的区别，比如经理级分为经理和高级经理，对应的职等为C1和C2级。以下为销售职系的职级和等级划分表：

4，晋升条件

职等和职级明确了，那么每个员工都清楚自己的发展路径了。当满足相应晋升条件时就可以申请晋升了。一般晋升条件包括：

（1）达到了上级岗位的任职要求；

（2）在原职级或职等积累了相关工作经验；

（3）绩效考核良好；

（4）具有较好的适应性和潜力。

晋升的条件和要求不宜太高，大部分人通过努力都能晋升，毕竟互联网+的小微企业本身存活率较低，寿命短，如果员工长时间看不到晋升的机会，可能会离开。

5，晋升时间

晋升一般分为定期晋升和不定期晋升。定期晋升可以是半年一次或者一年一次，由人力资源部组织。不定期晋升就是当员工满足晋升的条件或者作出重大贡献时，就给员工晋升。

6，晋升程序

当时机成熟时，员工本人、部门主管和人力资源部都可以提出晋升申请，人力资源部组织考核和评估，上报给高层领导批准，高层领导批准后，人力资源部进行公示，没问题就正式任命或者进行调薪。

7，批准权限

批准权限就是对于哪个级别的人员晋升，哪个层次的管理人员有批准权限。一般是：

(1)各部门经理及以上人员的晋升由总经理核定；

(2)各部门经理以下各级人员，由各部门经理提议，人力资源部审核，总经理核定。

8，考察和辅导

对于新晋人员要扶上马送一程。新晋人员需要进行一定的上岗前培训，并且需要在新职位上观察一段时间。一旦发现不合适，要及时调整。

三、营造晋升制度的支持环境

1，高层领导的支持

晋升制度制定好后，需要高层领导的支持，特别是老板的支持。高层领导要在不同场合宣传公司的晋升制度，要时刻关注公司的人员晋升情况，晋升过少和晋升过多都是有问题的。高层领导不能自己违反晋升制度。比如该给员工晋升时不批准，该给员工加薪时不批准，该按流程来晋升人员时搞一言堂，也不能光靠自己的喜好来对人员进行晋升等。

2，企业文化的支持

要打造“开放、包容、竞争、公平”的企业文化，或者营造这种氛围。绝对不要形成“嫉妒、狭隘、自私”的企业文化。对于晋升人员，大家要带着欣赏和鼓励的态度，而不能在背后中伤和造谣。

3，培训体系的支持

培训对于人员的晋升很重要。有了好的培训体系，员工的技能和知识会得到增强，晋升就有了广泛的基础，如果没有技能作为基础，晋升就成立空中楼阁，不结实。员工晋升后，如果不能适应新职位，也要通过培训来减少短板，缩小差距。

4，薪酬体系的支持

晋升制度需要相应的薪酬体系做支持，什么等级和级别的员工，享有什么样的薪资待遇。薪酬本身就是一种激励要素，通过薪酬的激励，可以分流晋升的通道压力，毕竟一个公司晋升的机会也是有限的。建议多采用浮动工资，尤其是奖金和长期激励，减少企业当前的成本压力。

5，绩效体系的支持

员工能不能晋升，绩效是重要的评估因素。只有建立完善的绩效体系，才能客观、公正地评价员工的绩效，员工哦的晋升才让人信服。

总之，我们要用系统的思维来做好小企业的晋升制度设计和实施。

END

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在中小企业的两年多里，晋升制度也是我们曾踩过的坑。跟大多数中小企业一样，第一年企业员工在50人以下的时候，升职加薪（调薪一般还是会参考一下行业标准）基本上就是老板拍板。接着，根据公司的成长和战略发展，晋升制度随之产生。（多说一句：个人建议，有些重要的制度或者体系，应该提前规划建立，后期根据实际情况调整和完善，像晋级制度无需等到三年才开始做，越到后期建立新的制度员工接受度越低。）

简单说下最初做的晋升制度，当时更多考虑的是可实施性，不想做得太复杂，流程简单清晰；晋升晋级条件要求清楚（比如专业能力提升、工作贡献、绩效，我们的绩效考核里对企业文化、工作态度的分数占比较多）；考虑到成本，每半年一次晋升晋级的申请机会。心想着简单的晋升制度涉及了晋升规则、晋升通道、薪酬绩效支撑、流程清晰，然后根据企业的发展慢慢完善是可以的，可实践后就出现问题。

例如“内部晋升制度是有了，没有合适的人可晋升。”

例如“领导有合适的人选，但员工没有意愿做管理层。”

对于我们公司来说，研发团队前期是最核心的（那个时期），员工也是最多的。大家对晋级比较有兴趣，对晋升不感冒，对于技术型员工来讲，更多的人更愿意在专业上去提升自己，特别是工作经验年限较少的员工。

解决方案：

一、招聘时做好人才储备：在建立团队的时候，根据公司规划，例如以8:1（根据公司具体情况定，关于一个管理者适合管理几个人，格兰丘纳斯、法约尔等管理学专家都提出过不同的理论，所以我认为结合实际情况最为稳妥）比例储备人才，岗位胜任力还是很有用的，如果认为其他人才测评工具比较好用也可以，重点是达到效果。其次是对储备人才进行培养，好，培训等也行。

二、培训--人才梯队建设和员工职业规划：刚刚讲到的储备人才培养，两张图展现得比较详细了，如图。（喜欢文章或需要表格的订阅后加群获取，更鼓励自己动手做）

没有谁天生会管理，公司可以提供学习资料，提供相应的培训分享，直属领导传帮带，员工自己学习等方式以达到管理者的要求。

三、满足员工的真正需求：升职加薪，按理说是大多说员工都期望的，而我们公司这一情况我当时也很意外，不过细想一下也能理解了。刚刚也有提到，技术型员工更愿意提升自己的专业技术能力晋级以达到加薪，而对于他们来说学管理比技术提升难，有的人或许根本没人这样的认知，与其“浪费”时间去做管理，不如多解决几个技术难题。这问题在谁呢？在我们，除了之前讲到的储备人才和培训，还可以在福利上给予一些区别，比如90后需要购房一族的公积金比例上，比如在个人声望上等，根据员工在实际需求出发，如果公司有条件的情况下（考虑成本问题），薪酬上也适当加大差距。能够达到员工真正想要的，还会没意愿吗。

另外还可能会出现一个问题，没有把优秀的人才放到合适的岗位上。老板有时候可能比较器重有的人才，破格提拔什么的。但是如果把他放在了不合适的岗位，反而发挥不出他的能力。这也有很多情况，比如新员工工作态度非常好，天天加班研究技术平台，老板想连升两级直接做经理，然后可以带动一下其他主管。但不可行：一是该员工没有管理能力且技术能力也还达不到所以胜任不了研发经理这个职务，二是老员工对该员工以及老板也会有其他想法，对制度也会生疑。此时一定要说服老板一步步来，培训提升不能少，作为储备就很好。（临时想到加的，打乱了原有格式，但是觉得很重要还是把这段加上了）

以上这些问题并不是每个企业都会遇到，因为行业不同，企业性质不同，愿景目标不一样。我写出来是希望给大家做参考，大家根据自己企业的实际情况去分析问题解决问题，才能不断完善度。今天我在写晋升制度建立的部分相对比较简单，相信其他老师写的比较详尽大家可以学习参考，我重点想写的是做好晋升制度后的自省和完善，完成和做好是有区别的，我们一起加油做得更好吧。

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文|任康磊

成长之心人皆有之，“有奔头”是很多人行为动机的来源。

这个道理不论是大公司、中公司还是小公司，只要是有人的地方，人们都会希望“越来越好”。

这也是某一首歌朴实无华的歌词为什么能够打动很多人的原因“日子越来越好”、“生活越老越好”。

中型公司、创业公司、小微企业，处在事业迅速发展的时期，更是需要给员工这种成长的动力。

这就免不了，需要一个能够激励人的晋升制度。

然而，规模较小的企业因为自身特点，决定了在晋升制度上可能会有一些特殊与侧重。

主要特点如下。

1.注重职级而不是职位

与大型企业中的职位众多不同，中小型企业一般人比较少，能够设置的职位也比较有限。

所以中小企业在员工晋升的设置上可以职级上的提升为主。

比如，我们可以给某一个岗位设置15个级别，某人每半年或者每一年可以根据态度、绩效或能力情况评定一次是否晋级。

这样人们可以好多年都从事同一个岗位，但是随着能力和绩效的提升，工资、福利、待遇、权限都会有所提升，员工还是会有晋升的感觉。以后员工在公司内，可以说我是XX级哦~

其实不要说中小企业，IBM的咨询业务这样庞大的高级人才团队就是这么做的，那么多咨询师都是知识型和技术型的人才，要晋升总不可能都变成管理岗吧，怎么办呢？

IBM设置了Band1-Band9，9个级别。9个级别之上，还有partner的4个级别。在IBM发展的比较好的咨询师，一般级别比较低的时候1-2年晋升一级，级别比较高的时候一般2-3年晋升一级。

2.注重精神而不是物质

中小企业可能不像一些大企业财务状况那么好，所以在晋升奖励方面，不一定要完全体现在薪酬的提升上，可以增加更多精神层面的激励。而激励理论也认为，精神激励往往比物质激励更具备激励性。

常见的一些精神激励， 比如职级晋升之后，能够更多的基础到公司的最上层；能够获得更多的外出或者内部学习的机会；能够有更加弹性的工作时间；能够获得一个更宽敞自由的工作空间等……

当然也可以有更丰富的玩法，我有个朋友的创业公司，全公司一共就10个人，但是他为了给员工一个好听的title，不仅设置了职级，也在职位名称上下了不少功夫。

比如他的财务部其实一共就2个人，但是他竟然设置了CFO、财务总监、财务副总监、财务高级经理、财务经理、财务副经理、财务主管等职位空缺……

目的一是给这两个人一个奔头，二是当他们到了那个职位之后，有个好听的title可以印在名片上，拿出去倍儿有面子……

而这种“面子工程”，作为大公司反而是不敢轻易给员工的。

3.注重远期而不是近期

由于中小企业的特点，员工晋升后的奖励不一定非要是即时的、近期的，我们可以适当的引入长期激励。好处是一方面能够减少企业的财务压力，另一方面，也能提高企业员工队伍的稳定性。

这里的长期激励，不仅指的是股权激励，还可以是一些长期的薪酬计划、福利计划等。

比如，达到某级别满五年，发一块小金牌，价值XXX；

达到某级别满十年，发一块大金牌，价值XXX；

达到某级满五年，子女可以获得教育基金；

达到某级别满十年，公司保证解决户口问题等……

4.注重功劳而不是苦劳

中小企业很多时候追求活下去，追求活得更好，以企业的成长和发展为目的，以市场的认可为目标。

企业接受着市场的考验，员工更应当如此。

在大企业中，很多时候只要员工的工作年限到了、能力达标了，有空位置了，如果他没有犯过什么原则性的错误，就代表着这个员工该晋升了。

但是，在中小企业中不建议这样。中小企业员工的晋升，必须拿价值来兑换，用结果来说话。其实不仅是在晋升制度上，在任何制度上，都要体现小企业更关注市场、更贴近顾客的特点，一切以市场认可的功劳来判定，而不是自己做了多少苦劳。

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  不少中小企业，员工晋升加薪凭领导心情办事，随意性很大，不但不能服众，给公司规范化管理带来不少坏习惯。结合本案情况，对中小企业的晋升，主要提出以下五点建议：

1、晋升通道多宽多长

  中小企业由于规模不大，公司的职位有限，但不能因此就不让员工有晋升，否则，员工的积极性、稳定性都会受到极大影响。

  如果员工晋升通道都没有或不清晰，就别奢谈晋升制度了。

  那么，中小企业的员工晋升通道在哪里，到底有多宽多长呢？

  我认为，员工晋升，可以有职位或薪资的晋升，或者居一，或者兼之。

  就职位晋升而言，还是建议从研发、业务、职能、基础等四个职系来划分，如果公司小，也可以合并，如果规模略大，还可以细分，这是通道的宽度。

  在考虑宽度时，不要局限于目前公司已有的岗位，还可以适当考虑今后一二年后可能有的职位，这样，可以让员工看到一定时期自己的努力方向，更好的与公司发展密切联系起来。

  那么，通道可以有多长呢，是说具体某个职位的发展晋升通道，这就要看公司现状与未来一定时间内的规划了（比如：HR者目前只有文员、主管、副总、总经理的晋升通道，但今后一二年内，随着公司发展，可能会出现初级文员、专员、经理、总监等职位），于是，在设计通道长度时，就要考虑更多一些的职位，但不能虚多，需要结合公司实际需要而定。

  通道的宽度和长度不是自动展现在我们面前的，是需要HR部门和公司各级领导，按照公司规划发展需要来设计，需要多次商讨后确定，而且每年需要更新。

  当然，职位不晋升，薪资也是可以增加的，就某职位而言，薪资增加可以设计多少个等级，每个等级的差距多大，需要结合公司赢利水平、职位市场行情等因素来决定，这给那些业务、技术能手提供了晋升空间。

2、晋升标准有哪些

  不管是升职还是加薪或者二者兼之，凭什么升或加，这就必须要解决好晋升标准的问题，或者说是晋升要求或条件，我认为，设置这个标准，可以考虑以下几个问题：

1）内容框架。

  标准的内容应当有：业绩、违纪。业绩可以包括绩效考核、获奖、节约、助人、合理化建议实施效益等情况，违纪当然是指不能达到的违纪次数或程度。

2）量化标准。

  至于如何设计或量化，只有结合公司自身的需要，参考或下载别人的，都是徒劳。

  比如：别人规定年度绩效考核得分90分以上才有资格晋升，而你的公司，员工考核都是90分以上，怎么办，只有提高标准了，比如定为95分以上；各项工作都很好，就是老好人一个，不愿意得罪人，也不愿意为公司出什么主意，这样的人能够晋升吗，别的公司可能能够晋升，而你的公司则可以要求这一项，比如可以设置为“全年提出合理化建议实施并产生效益的条数大于2”，甚至可以设计必须产生多大效益以上才可以晋升。

  这些标准，最好是一个定数，而不是一个范围，当然，定数更方便操作，也容易让员工心服口服，而一个范围的数，就留给了管理者的操作空间，也留给了员工说口舌的余地，当然，后者操作更灵活些，比如：我国的许多法律法规在量化时，都采用了这种做法。

  不管是升职，或者是加薪，这些标准最好是量化的，不要定性的，因为定性，很难操作和落地，难免会让大家产生理解分歧，因为面对那些形容词、副词，要转化成数量或具体的事实时，每个人的标准是一样的。

3、薪职对应。

  加薪不一定升职，但升职必然加薪，所以，在设计升职或加薪时，一定要职薪对应，也就是在那张薪等表中，一定是将薪资量化展示的，而且是全额工资，当然，奖金无法体现了，因为奖金会是一个变数。

  比如：人资专员一级为4500元/月，二级为5000元/月；若因业绩出色，不升为人资二级专员，也可以加薪到规定的水平（比如：人资专员一级优秀加300元/月）。

4、横向发展。

  职业规划，不是永恒不变的，会随着环境、需求、见识等改变而变化，比如，做人资的有跳到市场的，做业务的有换做仓管的，这都非常正常。所以，就必须要设计各职系之间的横向发展和晋升。

  理论上讲，各职系之间都可以横向晋升，只是研发类、技术类的，其他职系一般不容易切入。但在横向发展时，也有一定条件或基础。比如：HRM不是基础业务、基础研发等人员可以横向来的，应当具备同等条件、经验、司龄等，其他职位也需要类似考虑。

  有了横向发展的职位，员工会看到更多的希望，发展通道会更多，稳定性会更强。

5、晋升流程。

  一般来讲，中小企业的晋升流程不宜设计过于复杂，一般来讲，可以这样简单设计：

  个人申请（或部门推荐）、部门负责人审核、人资部资格审查、主管领导审核、总经理审批，一般来讲，一年组织一次全公司范围内的晋升，个别或特殊人员的晋升，可以具实随时进行，以满足用人留人的需要。

  需要提醒的是，员工一旦晋升成功，人资部应当出具异动通知，主要包括岗位、薪资、执行日期、签批流程等，员工本人也一定要签字，劳动合同就没必要重新签一份了，如果到期后续签，当然按照新的职能和待遇填写。

  中小企业，特别是互联网企业，发展特别快速，对员工晋升制度要每年修订完善，才能适应公司发展和市场变化的需要，有的半年就要完善。

  特别提醒：俺的新书驾到，特别实用的新书《人力资源管理从新手到总监—高频案例解答精选》，已经上市，京东（搜“秉骏哥”）、亚马逊（搜“李志勇”）、当当、淘宝都可以买到，本书在三茅人力资源网上的链接为https://zl.hrloo.com/file/492462

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最近马老师分享热情高涨，得瑟炫酷拽的对江苏吴彦祖说，我的打卡文章频频用历史知识来举例，你有本事也学我的风格呀！江苏吴彦祖说，你都看《知音》《莫愁》《故事会》《金瓶梅》，这些书我看不懂……马老师说你们天天在群里瞎扯，他看不到撩妹的希望，让给他做个心理辅导！

案例中有句话值得玩味，很多事情都是个性化处理，就是不按套路出牌，很任性呗，比如说你行你就行，不行也行，说不行就不行，行也不行！这样的公司，这个饼不好画呀，说真的，很多中小型企业，人数又不多，员工放个屁都能让办公室有地震三级的效果，领导扫一眼能看到员工脸上的粉底有多厚，还用得着整所谓的制度？一棍子扔下去干倒一堆合伙人，剩下的几个是经理，谁来干活？

对于晋升这样的事来说，正常情况下就是两条线，一条是文职类从专员干到合伙人，另一条是技术类从助理干到首席科学家（就问这个称呼牛不牛B），来来，现在不瞎BB，就是四条标准来做晋升制度：

一、  业绩为王

要做大哥就要有拿得出手的东西来撑场子，NBA进名人堂的那些大佬们，哪个不是有耀眼的业绩？人家姚明主席虽然没有总冠军戒指，但是人家职业生涯场均得分数据也是堪称牛B中锋之一，而且其场均数据与了邓肯、加内特相差不大，比奥尼尔差一些（这个数据来自神奇的百度）！所以不管什么时候，业绩为王才是硬道理！公司的晋升就是两条线嘛，技术与文职，你行你上，没有业绩别来BB事！一个技术小哥哥翘翘兰花指就能整个牛逼的小程序出来，一个做招聘的小姐姐，抱着电话扯几句就能招一大堆人，当然有资格跟领导叫板了！当年解放军评选元帅也大将，军功也是第一参考要素呢！

二、  技能优先

晋升除了享受薪资待遇外，主要还要看当事人驾驭职务的能力！技术类还好，反正技术类小哥哥都是吃技术饭的，没有什么团队不好管的问题，最多就是一起看几次直播了！而且技术类的技术能力也好评估，技术等级说话，或是各种工程师证书说话，要么就是简单粗暴设计几个程序或是解决几个技术难题来证明自己！

文职类的就有点小难度，文职类的职务需要考虑两条，不会这两条还当什么领导：

1、  不要脸的程度

领导不好当，当领导还想要脸，这个就是说笑话呢！这一点呢用什么标准去衡量呢？看看老板是什么德性，看看业务是什么嘴脸，看看HR是什么态度就知道了！睁着眼睛说瞎说话，当面一套背后一套，人前亲兄弟，人后捅黑枪！当然，我们在晋升制度里可不能这样写，要不然就是傻X，要写：心理素质过硬或是抗压能力强。像我这样妹纸一撩就脸红，领导一表扬就谦虚，同事一扯皮就沉默的人不知道是怎么晋升的呢？或许就是看在江苏吴彦祖颜值的份上吧……

2、 领导力艺术

领导力这个词太抽象，今天说几句人话概括一下：

A、 平衡术

这个好理解呀，当领导的面对的不是一个点，而是一条线，手中一根针，能穿千条线！就是把这个人放在某个位置上，这个人能不能平衡好上司、同级、下属三者之间的关系，也就是说这个人是不是八面玲珑，拎得清各种关系，解决问题分得清主与次！就像一个妹纸长得水灵，邻居小哥哥一个人帅家穷，一个人丑家富，同时来提亲，小姐姐说，我想陪富家小哥哥吃饭，和穷家小哥哥看日出！看看人家小姐姐多会说话，谁也不得罪……呃，我就喜欢和这样的小姐姐做邻居！

B、 多谋善断

当领导的要么懂战略，要么善决断，要不然怎么跟着老大一起玩呢？好歹也是一方诸侯，对上能替老大分忧，对下能给小弟谋福利，对中要知道与谁走得近一点，不该扯的人不要拉拉扯扯，该套近乎的要知道吃喝玩乐大保剑！说白了就是思考问题有方法，解决问题有套路！永远在老大需要的时候及时现身！送你一朵小红花！再退一步讲，要知道什么是方向，该走什么路！该狠的时候不要有妇人之仁，该善的时候不逞强盗之威！

C、  担当精神

当领导的脸可以不要，心一定要有！你要带小弟呢，凭什么让小弟们跟着你混？跟着你是不是有肉吃？有妹纸撩？就算不能胜则举杯同庆，败则拼死相救，但求无愧于我心！该给小弟争取的利益能不能拉得下脸去抢，该为小弟遮风挡雨时能不能义无反顾站出来吼一声，该清理门户的时候能不能不包庇下属，不管怎么说不能学明朝作死小老板崇祯那样说话：朕非亡国之君，臣皆亡国之臣！

好吧，上面的还是有点抽象，不过对作者来说，向来只喜欢提供 思路，不讲具体步骤！具体精神希望各位看官自己体会，用心读懂作者傲娇水灵灵大眼睛的眼神……

三、  关系为上

说实话，晋升不讲关系这句话你信？公司就是小社会，凭什么那个脾气不好又歪瓜劣枣的人坐在经理的位置上？或许他是老板的小舅子小姨子呢，或许是公司大客户的三姨家的二表妹的男闺蜜呢，或许是当地政府重要部门领导的亲属呢，对于他们来说，手里掌握着重要资源，一句话能让公司起死回生，一个电话能让公司业务少喝几吨红酒少耍几百次大保剑。你说这些大爷姑奶奶的，让他们做个小文员？我就喜欢前国乒少帅刘月半上位的过程。。。。看看人家蔡局怎么运作弟子上位的，为刘月半量身定做设定的岗位晋升条件！除他没有人满足！这个关系用得墙都不需要扶了！

我觉得咱们HR都是你精嘛，有些事不需要让人说出来，给人家一个合适的理由与标准让该升的人升到该坐的位置，这样的事不难吧？

四、  人品第一

东方朔说过，能当丞相的不必最精明也不能最平庸，但必须最可靠！为什么很多公司有些位置老大不怎么滴，偏偏就坐那个位置了呢？而且还没有关系！呵呵！知道了不！可靠！有些人有本事但是心思不怎么滴，还有些人是喂不熟的白眼狼，还有些人弄不好哪一天就抢了老板的饭碗了，还有一些人翅膀大了就会飞，你说这些人，老板敢用么？与其这样，不如把那些放心的人放在放心的位置上！有哪个老板敢用挤个车都能让别人有了的人呢？

不是每个老板都是雄韬伟略的，也不是每个老板都想雄霸天下的，更多的只是想着自己的小目标，带着一帮兄弟们一起发点小财，过上好日子，如果可能就是在自己闭眼前公司别倒了，大家一起开开心心混到退休，哪怕躺在棺材里喊着三缺一啦，就有人答老大，等我！而不是像斗地主喊个3，清一色的说要不起，让你一把底烂手里！

晋升这样的破事想好了再说，看企业的条件再考虑了，有意义的晋升好过为了晋升而晋升的套路！那种合伙人多如狗，总监满地走，还有一帮经理在颤抖就没意思了！你本意送人一顶遮阳帽，结果别人以为自己长高了，这特么才是好心喂了狗！

所谓乱世英雄起四方，有枪便是草头王，企业发展了，队伍不好带啦，确实需要给名给份才能有人抱大腿，给不给是格局，怎么给是艺术，马老师说撩了还想撩是人性，撩了不想撩是人丑……

要想看透职场，看全本的《职场不简单-人力资源总监手把手教你升职晋阶》，要想混得好，只看附篇1就好，要想成长快，只看附篇2就可以了！哪里卖？当当，京东、天猫、亚马逊，文轩网，哪便宜哪买吧，签名版找江苏吴彦祖！

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案例中的HR在一家小微互联网企业工作，公司成立3年。公司要扩张，领导希望能给予员工晋升的希望，想让HR做好公司的晋升制度。

从案例上来看，先分析领导真正想要HR做的是什么，然后再想应该怎么做。公司的规模不大，成立时间不长，但随着公司需要扩张，领导的需求其实体现了希望公司可以长期发展下去，让员工心里觉得有不断发展的机会。按现在员工发展的情况来看，一般毕业两年就是一个坎，不少人希望在这个时候有一个发展。最直接的就是职位有改变薪酬有调整。如果是因为公司规模并不大，觉得没必要做，肯定不合适，因为总会有发展的契机。但如果只是照搬其他公司的制度肯定不会有好的效果。为什么呢？首先其他企业的实际情况肯定和自己公司的不同，规模、流程、运作模式都不一样，所以如果直接用，肯定会水土不服。但如果可以先了解其他企业的普遍做法，深刻理解进行职业发展通道的建设对员工的影响和帮助，那效果就截然不同了。所以可以尝试从以下方面着手。

首先对公司目前的岗位进行分类，找到不同岗位之间的关系。

根据公司的实际情况，将目前的所有岗位进行分类。比如将职位分为管理类、销售类、专业类等等，将岗位进行分类之后，再和各部门的负责人对不同的岗位进行大概的评估和判断。不一定所有的岗位都适合通过纵向晋升的方式得到发展，对岗位本身内容的丰富化和横向发展也是很好的方式。曾经接触过一个商务助理的岗位，这个岗位主要的工作是进行商务文件的处理工作，需要极大的细心和严谨的工作态度。虽然技术含量不高，但是却很重要。这个岗位直属于市场部经理负责，但在这个岗位却没有直线发展机会。所以之前一直都会不断有人员流失。出现这个问题之后，开始通过横向岗位发展，对这个岗位进行跨部门发展，最终实现人员的发展和提升。所以通过对岗位的分类和类比，找到不同岗位之间的关联，实现员工的发展。

其次对不同的岗位制定相应标准，让员工知道可以如何努力。

打个比方，公司录用了很多销售人员，可能大家都是从最基层开始做，但做到一年左右的时候，有的销售人员可以带新人了，有的销售人员除了可以带新人，还会做一点基础的团队管理工作了，但有些人依然原地踏步。那是否需要对不同的人员进行一定的激励呢？

最常用的方法就是升职加薪。但怎样可以实现，就需要有标准有规则，让大家公平竞争。所有需要HR对不同层级的人员进行资格要求的制定。比如说一级销售人员，可以基本完成销售任务。二级销售人员，可以超额完成销售任务。三级销售人员，除了完成销售任务，还可以辅助主管进行团队人员的管理工作。

针对不同的要求和标准，员工知道自己如果想朝上一级别进行发展，需要如何努力，需要进行哪些方面的学习等。曾经还遇到过一个部门的职位，虽然都是数据分析方面的职位，但通过分类发现，数据挖掘方面的岗位需要前阶段的基础数据分析工作，所以如果在职位发展的时候，主动告诉员工，先从基础数据分析工作做起，然后通过1-2年的时间，经过哪些培训、通过哪些认证考试，就可以参加数据挖掘方面的职位应聘了。

当然除了进行职位分类、标准的制定之外，还需要制定配套措施。

比如说，建立了员工职业发展的标准，还需要保证公平公正公开的进行竞聘的流程执行，还需要绩效管理流程进行后续的支持，还需要培训资源对有发展意愿的员工进行辅导，也还需要适当的薪酬福利进行激励。所以员工的发展是一个多角度多维度的系统工程。当要准备做员工职业发展、晋升方面的制度的时候，需要考虑与之相关的情况。当把相关联的方面都考虑好之后，再进行试行就不会措手不及。

另外除了政策的制定之外，关于政策的宣传和执行也是不可缺少的。记得曾经在做员工敬业度调查的时候，发现员工不断的反馈说不了解公司的制度政策。其实确实是有的，但为什么员工不知道呢？因为很多制度和政策我们是挂在公司的共享文件里，没有人去进行宣传和解释。员工只是看到冰冷的文字，不知道文字里真正的含义和自己相关的内容，所以依然不会真正了解。所以宣传和解释工作也是HR们的必做的重要事项。

如果员工可以和公司一起发展是最美好的事，但要做到这样需要HR和公司领导共同的不断努力。

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从案例中看到，该企业属于互联网企业，信息更新速度快，同时属于中小型企业，人员规模小，员工管理处于基础阶段，对员工的晋升或升职，采用领导“拍脑袋”决定，主观意识较强。目前，领导也意识到企业存在的问题，建立晋升制度，让员工看到希望。

对于中小公司的员工发展，没必要按照大公司的标准设置太多的限制条件，一定要符合公司的实际情况，设计出符合公司实际的晋升条件即可。

那么，我个人建议可采用以下几点：

第一，根据企业发展阶段及企业规模设计合理地组织架构。

企业发展阶段一般分为初创期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段。从案例看，该企业成立3年，属于初创期，发展速度快，对人员的要求较高（最好有一定工作经验人员，企业负担培训成本少），对企业的业务发展较为重视，从而设计出符合公司实际的组织架构，明确岗位职责，达到“责、权、利”相统一。

第二，对岗位进行分类。

可以把岗位分为管理类、营销类、服务类、技术类等。

管理类包括副总、部门经理、主管等

营销类包括市场人员、推广人员、客服人员等

服务类包括行政人员、人力资源、售后服务等

技术类包括研发工程师、技术工程师等

第三，把所有岗位分类完毕后，对涉及岗位进行岗位评价。

一般的岗位评价方法分为定性和定量两种。定性包括分类法、排序法等，定量包括因素比较法、要素评价法、海氏评价法等。若要求能够反映员工工作水平，建议采用定量方法。一般可选择以下几项内容评价：

然后再对以上各部分进项分解打分评价，比如说知识水平与能力：

最后，形成各岗位的岗位评价模型，进行整体评价。

因对公司岗位进行分类和评价，可以对公司发展通道进行设计。案例中企业可以采用双通道发展：管理通道、技能通道。可以设计为以下方式（仅供参考）

第五，最后形成相应制度，并大力宣教和指导。

针对员工晋升通道和晋升条件，要大力宣导，让员工知晓如何才能升职和加薪，让员工看到希望。并根据员工反馈，修订制度。

第六，对于关键人才，公司给予培养和支持，可设定培养方式和培养计划，给予晋升提供指导，为员工职业发展提供帮助。

第七，设定相应的晋升，需与薪酬福利挂钩，才能起到相应的效果。

总之，员工晋升及职业发展不是孤立存在的，与企业发展阶段、员工绩效、薪酬福利、员工职业定位等息息相关，作为企业HR，一定要根据企业实际设定符合发展战略的晋升制度。

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我曾经跟一个加盟早教机构的负责人聊过关于他们机构培训老师流失率高的问题，从他的描述中，我总结了一下，没有扩大的规划、没有社保、没有考核、当然晋升也就无从谈起。他不解的是，很多在他眼中很看重的老师后来都选择考取教师资格证，返回老家的学校教书。我给了他三条建议：

1.选合适的人做合适的事儿，门当户对才长久；

2.夫妻店最稳定的员工就是老板/老板娘，人留不住，培训方法要留住；

3.能够跟着你干的，不要亏待人家，老板精明，员工也不傻。

其实当时我最想跟这位大哥说的话并没有说出来，没有梧桐树确实引不来金凤凰， 但是家门口大槐树上有几只喳喳叫的家雀也是闲淡生活里的一处风景，毕竟您也没有什么宏图大志，只是赚一份比别人更高的工资而已。

所以针对这类的小公司，所谓的晋升制度可能真的没什么用，做一点公司赚钱，员工得利的事情是要紧，比如精简员工人数、按时发工资、搞搞聚餐团建、外出旅游、搞个员工价格，让员工觉得在哪里都是挣这么多钱，但是在这里做事比较舒心。

所以下面的话都是针对想要发展壮大的小企业而说的。

一、员工晋升制度的必杀技：老板本尊

企业晋升通道的设计要体现出来企业的发展愿景和领导人的情怀，从这个角度来说，小企业的晋升通道的总设计师就是老板本尊。古有，三国里刘关张三兄弟桃园结义，后三顾茅庐请出三分天下的诸葛亮，以刘备为核心的蜀国集团逐步从三人小作坊拉出了一队人马，称雄蜀地。今有，阿里巴巴的十八罗汉，从体制内辞职的有，放弃国外高薪的有，都是认准了马云这个人才做出了一起创业的决定。

电商坚果品牌三只松鼠出版的《松鼠老爹与三只松鼠》更是借由领导个人魅力，实现从0到1跨越的典范。可以说，小企业创业初期，弥足珍贵的是企业老板的个人魅力。三只松鼠最艰苦的阶段是“都宝时代”，松鼠老爹章燎原为了增加大家的存在感和自信心，对每位员工的职务进行了“二度创作”，他称自己为首席战略规划师、鼠小疯（三只松鼠初创业员工都有一个对应的工号和松鼠称呼）为首席品牌策划师、鼠大疯为首席品质监控师、鼠阿M为首席用户体验师、鼠小弟为首席运营官，这一系列看似高端的职务为了这个团队很大的信心。后来，当三只松鼠发展为电商坚果类领军品牌后，松鼠老爹章燎原为让高层管理者以老板心态工作，各部门老大职位均为部门BOSS。章燎原接收原来老东家的下属，为了给他们一个交代，职务直接从副总开始，书中说，虽然也可以从总监干起，但是以他们的能力可能要一段时间才能做副总的位置，所以章燎原直接从副总给起。

二、钱和职务总得占一样

小企业在做晋升通道的设计时，不妨在职务的设置上大胆一点，在薪金的设置上灵活一点。我们总说要如何留住员工，那么最关键的两个因素，钱和职务总得给一样吧。

在职位的设置上大胆一点，让员工在公司内外有面子。我们都知道员工的职位晋升要么走技术，要么走管理，大公司的经理、小公司的副总，听上去好像也可以坐在一起聊一聊。有些技术大牛本身是不屑于或者没有做管理的能力，那么怎么才能显示出我们对这些大牛的尊重，让他们有一种众星捧月的感觉呢？给一个响亮亮的头衔，让他们的工作成果区别于其他员工。部门公司还可以设置内训师的头衔，这样即使大家职位并没有晋升，但是多了一份头衔也是对员工工作能力的一种认可。

在薪金的设置上灵活一点，给予及时反馈。晋升制度的设置，最后都将在薪酬制度上体现出来，那么对于资金并不是那么充足的小公司，通过清晰明了的薪酬晋升规定，让大家知道爬到什么位置可以摘到更好的苹果。可是小公司是很难做到今年加1000，明年加1000的，人力成本太大，那么中间的空档就要使用灵活的福利制度来弥补。这就需要小公司把员工日常管理做足，对员工的个人和家庭情况多做了解，才给有效的福利鼓励。说道灵活的福利制度，有一家眼睛连锁的老板有一次跟我聊到，他们每年都会组织优秀员工旅游，公司规定只能带1名家属，但是他们那年的销售冠军提出想带着自己的老母亲一起参加，就是想带着两名家属参加，他的人力资源经理刚开始并不同意，搞得员工不太高兴，他知道后特批了这件事情，他说我们的销售冠军啊，每年给我们创造那么多的利润，这么点要求，花公司这么点钱，花的很值。

三、巧妙借助管理工具为关键员工谋福利

很多小企业最大的成本就是人工成本，晋升通道的设计一定要围绕关键员工，兼顾普通员工，因为选对了团队，一件事情就已经完成了80%。

公司规模大的时候，员工容易在小圈子里进行攀比，而公司规模小的时候，大家容易一起攀比。使用管理工具对岗位价值进行评估，对员工能力进行评估，明确任职资格，最大程度上做到职务晋升的公开、透明、客观。如果说怎么算是达到了效果，就是关键员工自己能够说出来实现下一次晋升需要达到什么条件，目前自己还有哪些欠缺，需要在哪些方面努力，目前公司要完成哪些目标。只有关键员工对公司的发展方向明确，才能保证公司这辆车行驶在正确的路上。

职位晋升制度不能成为公司的花架子，很多公司说道职位晋升通道都能拿出一套资料来，但是实际上员工按照这套通道是没法晋升的，难道要期待32岁的行政人事经理赶紧离职，然后好给后面的员工腾地方吗？所以这种职位晋升通道形同虚设，根本起不到鼓励员工的作用，更可笑的是，部门负责人对下属的培养反而成了打自己的脸。晋升制度要成为部门经理培养和激励下属的利器，就要在职位通道设计中考虑这种问题的存在，否则就会是武大郎招人了，一个比一个矮。

建立晋升通道落实的监管渠道。在部门负责人的绩效中明确规定对下属的培养指标和方向，在企业开展优秀教练的评选，充分调动起部门负责人对管理人才培养的动力，这样才能保证我们的晋升通道设计后能够真正的有利于公司，更普惠于员工。

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    直奔主题，不抠脚~

    先看关键词：成立三年、中小型企业、基础的人事、个性化处理、随机应变、没有标准、快速扩张、总经理交代、给与希望~

    OK，还是那句话，人力资源领域，没有一成不变，也很难有所谓的“套路”，一切的手段和方式，仅限于某种背景、某种情况以及某种现象的特定结果，并不能解决一切的问题，那么，自然最重要的是“解决问题”以及：“因地制宜”。

    根据上述我们抓取的关键词，其实题主的这家公司，本身就没有太大的问题，因为公司的阶段、到公司具体的表现以及呈现的状态，至少在题主的描述中，是相互印证着：这是一家极其正常的私企。无论是从原因推结果（因为管理导致公司发展不起来），还是从结果推原因（因为公司没发展所以导致公司管理非常欠缺），这都是说的通的。那么，公司恰恰处于这样一个急需扩张的时期，如何才能从晋升机制上面，找到一个突破口。

    第一点：首先我们要明白，老板的意思是什么。

    老板说的“做好公司晋升制度”，到底是一个什么概念，什么才叫好，什么才叫不好。到底是HR觉得好，还是老板觉得好，还是说大家觉得好，还是说都要觉得好？这是一个很难很难解决的矛盾和难题，也是最困难的阶段。我无从得知题主口中的老板到底是什么意思，但是我们可以从几个点来推测，或者说是评估。

    中小企业有几个特点，关键词已经抓出来了，但是，这是书面的表达，实际上，我们需要翻译成我们能运用的人话，以及这背后代表着什么。

    从公司本身的阶段而言，中小型企业缺乏几个最重要的东西：

    A：钱；          B：专业；        C：时间

    我们得要知道，一个完善的系统建立，是必须在这三点之上，才能达到成熟，缺一不可，不管缺什么，都是个半成品。

    首先说说A，晋升的通道拉宽，必须在不同的职级职等上投入不同的薪酬，因为你开了这个职级，这笔钱，就相当于固定在那。不管你现在有没有人做这个岗位，至少，这笔钱对于老板来说，已经算是花出去了。比如现在公司就三档，专员、主管、经理，现在要晋升通道拉宽，上面加多总监和副总，总监的工资和副总的工资设置在那，你要么就不开设这两个岗位，你开设了，这笔钱，等同于就已经花了。当然了，老板们为什么不开设这个职位，通常会以：公司现在不大，没必要这么高端的人才这个理由来解释。其实这种解释说合理，也合理，说不合理，也不合理，但是不管合理不合理，其实我们心中要清楚一点就是，首先，晋升一直迟迟不完善，首要其冲，就是公司没钱！

    OK，我们再来说B，专业的问题。因为没钱，导致了公司无法找到真正专业的人才，所以，你无法给出专业的方案和设计，所以，这是连锁反应。

    最后就是C，时间。任何一个制度或者机制，都是需要时间来磨合，来调整，来优化，达到一个令人相对满意的程度，但是，中小企业的压力是非常大的，说的不好听，分分钟面临倒闭的危险，没有那么多的时间来进行投入“试错”，在没有一个专业的、权威的定论之前，老板是不会给你太多的时间来真正的做出完整的东西，更多的是“速成山寨货”，最常见的就是各种制度百度、或者照抄其他某公司的一些制度机制等等。

    所以，明白这三点，对于我们做晋升制度是极其重要的，不单单是理解，还要深刻的理解，这是为什么！这三点，根本就不由人力资源部门所决定的，这三点的缺失，也并不是由人力资源部门所决定的。

    那么，广大人民群众就问了，大汉，你说那么多，你到底想说什么，既然什么都决定不了，是不是不用干了？置之不理？

    NONONO，朋友们，稍安勿躁，上面说的这些，并不是让大家甩手不干，恰恰相反，我说上面的东西，就是为了让大家能够知道，哪些，是可以做的，哪些，是做不了的，我们要在有限的资源下，最大可能、最大程度的，去“优化”我们的晋升制度，而不是高大上，大而全的生搬硬套。

    接下来，我就讲讲，具体的操作思路。

    晋升制度，说一千道一万，讲穿了，其实就是一个升职加薪的标准。为什么这么多人在晋升制度上无法做到真正的“因地制宜”，最大的错误就在于：总是因标准定人，而非因人定标准！

    什么意思，很多公司没有一个初步的晋升体系，你以为真的是大家蠢，不会设定个什么ABCDEFG？什么P1、P2、P3、P4的这些职级职等乱七八糟的，说的不好听，小学生也能给你分的清清楚楚，但是，最难的在于因为你是因标准定人，而非因人定标准，所以导致了这个标准是非常的孤立的，非常的想象化的，是非常不牢固的。你定低了，会导致什么？所有人都能达到标准，很多人都蹭蹭蹭的往上走，但是实际价值产出却又根本没有达到想要的效果（这是老板最最最担心的事情）。

    如果你定高了呢？你会发现，没人能达到标准，所有人很绝望，没人会为了你那多个五百块拼死拼活的加油努力，结果晋升机制的激励效果没呈现，反而变成了一种累赘（这也是中小企业最常见的晋升手法）

     所以，

    第一点，我们的思路一定要正确，中小私企搞晋升，一定要秉持：因人定标准。

    具体怎么操作：哪些人优秀，哪些人不优秀，其实在三年的过程中，不管是人资还是老板，早就已经清清楚楚了，公司就那么大，人就那么多，人才就那么两三个，你能瞎到哪里去？把几个真正拔尖的人，根据他们，来做这个标准，他们做的标准是什么，那么，晋升的标准就是什么，然后各部门汇总，在这个标准之内，前进一档，后退一档，一共是三档，那么，自然整个的晋升的大框架就出来了，至于代号是什么123还是ABC，是经理总监还是主任主管你喜欢就好。这样的标准，才是服人心的，才是让人看的到的，才是可控的！ 做这个，其实不需要太多钱，也不需要很专业，更不需要很长的时间。

    第二点：你一定要秉持：系统只能解决庸才的问题，但是解决不了人才的问题。

    什么意思？晋升本质而言是挖掘人才、筛选人才，但是，挖掘人才和筛选人才是非常费时费力的，你一定要搞清楚，晋升机制不是说比老板牛逼，老板选不出来，而是老板不可能每日都去观察每一个员工的表现，所以才会有晋升机制这种东西，晋升机制只是给老板做了一个非常初略的筛选，把一些非常烂的，非常不靠谱的，过滤掉，但是它并不能保证筛选出来的一定是人才，晋升机制的本质：是协助老板降低筛选成本！  所以，最后的选择权和决策权，一定要交还给老板！机制只负责将100个候选人，筛选成10个，然后供老板挑选，仅此而已。

   具体怎么操作，根据标准确认分数，把标准附近的人选，都框上，拉出来，然后以晋升面谈的形式，让老板自己定夺。这样，才会真正的做到成本可控、过程可控、结果可控，同时也兼顾了客观的公平（晋升机制）和主观的眼光（老板面谈）相结合。

   第三点：你一定要秉持：晋升就是一次传承。

   晋升的核心其实和培训相辅相成的，是一次非常非常美妙的联动，这个世界上，大多数人在自己的岗位上其实是无法胜任或者是无法完全胜任的，你能做到60%，以及就算及格了，你能做到80%就已经可以晋升了，所以很多很多的人，其实都在承受着自己本不该承受的压力和事情，很难出现自己在自己的当前岗位上做的游刃有余，因为当你已经游刃有余的时候，你早就已经爬上去，去承担更大的压力和责任了。所以，在晋升的过程中，我们必须要找到一个适合自己公司的一个方式方法，把这种不安和迷惑消除掉，否则就会出现，晋升完了以后，工作没什么变化，该做什么做什么，该干嘛干嘛，那我给你加薪升职为了啥？公司钱多没地方花？

   很多中小企业都是这样，前期管理很混乱，要发展的时候，强行提拔了一堆人上来做什么主管啊，经理的，但是真提拔上来了，很多人还是做着自己原来的事情，毫无压力可言，也毫无成长可言，无非就是工资高了点，头衔好听了一点。这样，会导致大家对于晋升丧失激情，丧失目标。前期大家对于薪水的提升比较满意，但是时间一长，忽然发现特别没意思，感觉没学到什么，渐渐的也就想着离开。

    具体怎么操作，

    1、形式上，要有晋升的仪式和严肃（晋升会议，或者晋升仪式）   

    2、过程上，要有完整的培训引导（由晋升的该岗位的老人做出课件）

    3、结果上，要有完整的清晰的新的岗位职责标准（给于新的压力和动力）

    做好这几点，中小企业的晋升，实际上也就算及格了，总而言之，言而总之，不要想着高大全，而是真正的解决问题，用脑子，用心，去解决问题。

    最后说一句：中小企业的老板，想让你做晋升制度，其实并不是让你真的做一个完善的晋升制度，而是：给老板心里想晋升的人，一个合法的理由。

    注：本文章只适用于该案例中的企业背景，切忌生搬硬套。

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