【HR研修院】特邀精品课讲师分享招聘绩效等干货

      企业员工薪酬水平策略受很多因素的影响，综合来看，四个因素影响最大：企业战略方向、企业发展阶段、企业支付能力和员工成熟度。

      四个因素对薪酬策略选择的影响，可以通过以下流程图体现出来：

      在考虑这四个因素的时候要有先后的顺序。也就是说，要先考虑一些因素，再考虑另一些因素。例如支付能力，就不是最先考虑的因素。支付能力应该是一个否决项。因为支付能力代表你手头持有现金的数量。你手头没钱，最好不支付薪酬，不招人才好呢，还做什么策略选择，就都没成没有意义的事啦。所以说，支付能力是一个否决项。

      那么这张流程图应该怎么看呢？正确的顺序是：

      我们首先要考虑企业的发展目标，要看企业规模是不是在扩大。这里所说的规模可以是市场规模，或是人员数量的规模，还可以是效益规模。如果市场规模在扩大，一般要采用高薪酬水平策略。因为此时是企业在做布局，就像种庄稼，铺得好，种得好，将来收成也会高。这时候人才和员工稳定非常重要。采用高薪酬水平可以吸引人才还可以确保现有员工稳定，是必要的。这个原则确定好，我们再来考虑现金是否充足，如果现金充足，采用高薪酬水平是没有问题的；如果现金不充足，采用高薪酬水平就会受到限制。但是，在这个阶段，放弃高薪酬水平策略对战略发展没有好处。所以较为合适的方法是采用混和式的薪酬水平。这时候就需要考虑员工成熟度的问题啦，也就是考虑给哪些员工高一些的薪酬，给哪些员工低一些的薪酬。一般来说，一个员工可替代性越弱，薪酬水平就越高。比如有的员工可能就是一位普通的程序员，但对一个公司来说，有些难题只有这位员工可以解决，那么这位员工就具有了不可替代性，要维持高薪酬水平。再比如，有些员工可能工作能力很强，表现也很出色，工作非常努力，但他的工作是可替代的，换一个人也许没有他干得好，但工作也不会受到大的影响。我们从事人力资源工作的人属于这个群体，可替代性很强，薪酬就要低一些。（所以人力资源行业为什么找份工作容易，发财比较难，即在于此）。同样，企业没有处在规模扩张期，采用低薪酬策略是正常的选择。

      当然，低薪酬策略并不是所有人都低，我们同样要考虑现金流的影响。如果此时现金流是不足的，因为整体在压缩，常常会采用所有人都低的低薪酬策略。（企业市场在退出，而现金流又不足，就到了兵败如山倒的局面。）如果企业的现金流是充足的，那么在采用低薪酬策略的同时，应该采用部分人高薪酬的混和制薪酬策略。因为，企业即使在收缩的时候，也存在着发展的可能性。对企业来说，某项产品、某项技术或某个市场，都会存在着发展的可能性。比如在中国名车“桑塔娜”，是在八十年代初引进中国的，到现金这个牌子还在用。这个产品在欧洲市场早就被更新换代了，但放到一个新的市场，却成为了朝阳品牌，一卖三十年。如果大众在“桑塔娜”产品换代的时候，一下子全部撤出市场时，把所有的血液都抽走了，也就没有人才能够继续留下来，这部分利润就赚不到了。所以，企业即使在撤退的时候，也要不断寻找新的机会。这些工作都需要那些拿着高薪出色的人来做。

      继续以百度为例，来说明薪酬策略的使用问题。这个例子在我的《薪酬体系设计实操从新手到高手》里。

      百度在上市之前采用的是“低薪酬+全员股权激励”的方式，因为当时公司现金流不足，公司不能给员工发很多的工资，于是就用自己的股权（非现金形式的权益）分给大家，以满足大家对薪酬的需要，这叫用未来的薪酬做现在的事。因为公司不能支付很多的现金，所以这些薪酬每个员工都有，包括前台和保洁。

      公司上市以后情况就出现了变化，公司不再采用“全员股权激励”了。而只对那些核心人才采用股权激励的方式。这是因为公司上市以后现金充足了，又在发展时期，所以采用了高薪酬水平的策略。大家仍然会拿到很多钱，但并不是所有人都有股权，这个措施是符合激励原则的。

     在现阶段，BAT一类的企业成为了互联网企业的标杆，其员工薪酬水平也成了行业标准。互联网企业员工薪酬比较就像军备竞赛，一味追求高薪酬水平策略会把BAT这样的大公司拖死的。所以，这些公司就采用了混和形式的薪酬水平策略。在这些公司里，应该会采用市场平均或以上薪酬水平策略。但核心人才的薪酬仍然会非常具有竞争力。同样，公司在用非现金薪酬（比如工作场所、身份感等）激励员工，以发挥自身优势，避免陷入薪酬竞赛之中。

      以上文章整理自我本次微课《如何确定企业薪酬水平》中的两页PPT。因为是摘录，所以有些概念，比如什么样的薪酬叫低薪酬，什么样的薪酬叫高薪酬。这些在课程中有提到，但本次摘录中就不详细说明啦。想学习和了解更多的，就点击这里或者下图来学吧！

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招聘，讲究的是时效性和质量，然而很多HR在招聘流程中浪费了不必要的时间和精力，却全然不知。面对注水后看似漂亮的简历，还觉得如获至宝，却可能因此错过了另外更合适的候选人机会。

从筛选简历开始，第一眼看什么？经过调研发现，大多数招聘官第一眼会看照片，然后就是学历。照片不多聊，不鼓励以貌取人。学历这个看似很容易筛选岗位匹配度的内容，其实隐藏着不少玄机，稍有不慎，就可能让自己和用人部门搭入不必要的面试成本浪费。

如果我给你一份简历，学历是“奥特曼宇宙大学-世界和平专业”，你会直接pass，还是继续把工作履历和自我评价等全部读完，再做决定？可能大多数人都会选择不继续浪费时间，直接撕掉或打印出来撕掉。

如果学历写的“华北科技大学-计算机科学与技术专业”，是不是就要继续评估完整简历的匹配度，如果感觉不错，还会电话邀约面试？此时，想告诉大家一个秘密，这个华北科技大学，跟奥特曼宇宙大学是一个性质，都不属于中国认可的高等院校，也就是媒体常说的“野鸡大学”，毕业证相当于废纸一张！

如果是“华北科技学院”，就是被国家认可的高等教育院校，听起来大学貌似比学院更正规，但事实却是一个李逵一个李鬼。就像北京邮电大学是知名高校，但中国邮电大学就是不被认可的非正规类院校，中国听起来比北京更高级，但差之毫厘，却谬以千里！

所以，在筛选简历或初面时，务必先看看学校是否靠谱，此阶段是不需要授权的，而且很快就能确认，查询某高校是否被中国认可的方法有：①打开教育部官网，找到国家认可的高校列表（由于涉及分类，需要将几个表格都下载，然后再合并成一个表，以便检索，目前共计2913家，每年更新一次），分别做关键字检索确认；②推荐一个神器，添加公众号“全景背调工具”中有个“高校库”功能，实时更新可查某院校是否被教育部认可。

如果此处筛查没问题，再继续后面的面试流程，这样能避免做无用功，还能在众多真正优秀的候选人中不错失更适合的机会，也别因此在后期背上招聘不力的黑锅！

除了院校正规性以外，学历出问题的细节还有很多种。从作假方式来看，出问题的学历大部分是完全伪造，也就是无中生有，买了个假证书。还有一些其他情况，是本身确实有一个证书，但其中涉及部分造假或其他方面出现问题。

这些“其他”问题，往往是HR容易忽略的点，比如“毕业结论”，是指毕业/结业/肄业/休学/退学。举例：之前我们用学信网就查到过几次学历查询有反馈结果，但其中一个字段是结业，也就是没有拿到毕业证，需要我们注意细心分辨。

另外，还有“学习方式”大体分为：全日制/自考/成人教育，这里面的含金量截然不同，尤其在成人教育中，甚至有些是交钱后很容易就能获得证书的，要根据自身企业的需求来衡量学历价值，这些都是日常查询学历时，应重点关注的细节！

最后，帮大家汇总一下学历查询的方法和注意事项：

①学信网或背调工具等快捷查询渠道，注意包含信息为2001年之后毕业的高等教育学历证书，且应关注反馈结果的细节信息；

②遇到2001年之前毕业的早期学历，或要查询学位证书，可联系毕业院校直接查询，大多数需要联系档案馆或教务处，但要注意先确认毕业院校的正规性，因为不被认可的高校，也能从档案馆查到学生毕业信息，别做无用功。这时，可能遇到有些学校有规定不允许配合证书核实，遇此情况可尝试第三种方式；

③任何学历或学位查询，可直接向教育部（含各地被授权的官方机构，如人才交流中心等）申请认证，但周期较长，一般1-2个月反馈，费用约为一两百元每次，因此建议迫不得已时再使用。

提示大家，背景调查并不一定要等初试、复试、终试结束，直到发offer时才做，前置的简历海选，和能否进入复试的晋级筛选，都可以有快速出结果、几乎无成本的简单解决方案，这样能让招聘从最开始的第一步就有质量保障，不再浪费后续的时间成本、招聘成本、机会成本。

在这个“每家企业招人难”的世界，有时我们可能会接受简历有些许注水，但不能接受在水池子捞出一份简历，HR要做的，就是尽早发现水有多深！有些事可以提前预防和化解，不要因为忽略了，就可以不在意，别再让我们的招聘效率一直这样被蚕食！

友情提示：如果想进一步学习更多知识和技巧，无论是为自己提升还是为公司负责，均可收听《HR从小白晋升为专家的必修课》，据说90门课干货满满，想参与的可点击此处或者下图链接报名：

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大数据，大数据。现在网络报纸到处都在谈大数据，谈数据挖掘、谈数据分析。人力资源中很多时候也涉及到算，和数字也有关系。薪酬模块里会更多涉及到算、分析，怎么才叫做数据分析呢？

所有的HR一直都想做分析，想用数据说话。例如之前做过的月度分析、季度分析。对于人力资源的一些指标都会有涉及。但再仔细想想，我们的数据分析似乎总是停留在人力资源的指标上。例如说到用数据说话，始终提到的数据就是人力资源工作中需要列出的各种率，招聘的就是配置率、流失率，组织发展的就是人才内部流动率、核心人才保留率，薪酬就是谈人工费用率。停留在人力资源范围内，解决问题始终是人力资源应该解决的问题，只停留在人力资源的范围里，只对着这个就事论事，结果就无意义。如果能将各种人力资源的指标和费用扯上关系，效果就大不相同了。

那天有个网友说起自己的工作，说自己部门有一主管对新人不珍惜。随便招人，人来人往。让HR累的要死，辛苦不说，心情还特别郁闷。而且总是展示数据，但依然无用。提到展示的是什么数据，无非又是流失率。HR说辛苦就辛苦点，但是总这样感觉很没意思。其实就差一步，将各种率转化成费用肯定展示出来的效果不同。所以我们日常要多学习一些财务方面的知识，将人力资源的工作和财务指标相结合，真正了解到人力资源对公司营收方面的影响。具体的可以参考下表。

另外对于数据分析，我们是希望通过分析找到解决问题的的思路和方法。而不是说不断的找出问题，但却没有解决方案。所以可以从工作流程中的每一个环节进行数据的追踪和挖掘可以找到一些思路。适合业务流程比较规范同时涉及多个环节，管理者需要追踪各环节的转化情况。例如招聘的各个环节从简历筛选开始到最终的人员入职，其中有不少的环节，而每个环节都有数据。如果某一次人员入职率下降，可以从前期的每个环节找出原因，最终可以解决问题。

记得前不久有一个同事说起他所负责产品的问题。他负责的是会员卡产品，发现最近一段时间的激活率下降。就是说办会员卡的人没减少，但办了都没有用。刚开始他的思路就死盯住是不是选择的目标办理客户出现了问题，不断的考虑是不是选择的目标人群出了问题。但找来找去也没找出解决方法。后来他换了一个思路，从会员卡激活的整个流程入手，在每一个环节找到相应的数据，最终发现是负责帮助客户激活的销售人员是新入职不久的员工，所以导致发生了数据的下降。从这个事情其实我们可以发现什么呢。当遇到需要解决的问题时候，首先要明确分析目的和内容，然后将相关的数据进行收集和整合同时进行处理，找出问题的所在。现在很多企业都会开始利用数据分析来解决问题，处处都是用数据说话。

作为HR怎样才可以用好数据，先要做好数据的处理工作。最常用的还是EXCEL这个工具，既可以做一些基础的统计分析，还可以做一些展示。

        例如前面提到的流失率分析，我们常常会看流失的人员是处于什么司龄（入职公司的时长）段的，如果是销售人员，还会关注销售业绩如何。将这些数据集中起来之后，再进行分析和挖掘。那如何处理人员的司龄情况呢？就有一个非常简便的函数可以帮助计算。司龄（以月为单位,是指截止到统计时间为止，员工在公司工作的时间）：=12*DATEDIF(“开始日期,"结束日期 ","d")/365

举个例子，我们经常需要根据入职时间来计算司龄及范围，例如我们是2013年5月13日统计的，使用12*DATEDIF(A2,"2013-5-13","d")/365，就可以直接计算出司龄，记得输入日期要按日期类型的统一格式进行就可以了。只要把公式快速地输入到单元格里，一拖动鼠标就出现了员工的司龄。

再例如我们日常经常会统计入职3个以内、3-6个月以内或6-12个月等等的员工。计算司龄段的时候用 IF(条件是什么,成立结果,不成立结果) 可以相当快速地算出来。直接可以用

=IF(B2<1,"<1",IF(B2<3,"1<=&<3",IF(B2<6,"3<=&<6",IF(B2<12,"6<=&<12",">=12"))))直接计算出司龄范围。

         再例如薪酬分析中，经常会用到回归值，也需要绘制回归曲线。其实也是通过EXCEL工具完成的。通过选择薪酬等级、薪酬数据，在EXCEL中插入散点图，最后绘制回归曲线。通过对回归值的判断，计算回归值，得出相应的结论。

         如果大家觉得看完之后意犹未尽，可以继续观看三茅网为大家精心打造的《HR从小白晋升为专家的90门必修课》，点击这里有你想要的答案喔。

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本周继续将我做的绩效答疑重新进行整理与上传。

提问：绩效考核做是做了，可是大家都觉得绩效没什么存在感，怎么办？

解答：我认为绩效考核没有存在感的主要原因有两个

1、绩效管理依然是为了绩效而绩效，流于形式的问题（老生常谈）

这个问题的解答我在绩效答疑中集里已经已经做了解答。

2、绩效结果没有真正起到作用还有一个原因就是绩效管理依然没有形成管理闭环。首先，抛开绩效绩效管理本身不谈，先去想“结果”。先看下图：

绩效管理的结果运用可以用于：调薪、奖金分配、职位晋升、岗位调动、裁员或辞退等。在企业中影响最大的依次可能是奖金分配、调薪、晋升、调动和裁员。对于普通员工来说，绩效结果运用在裁员或辞退的机率甚至还大于调动与晋升。

将绩效结果与众多人力资源管理事件进行挂钩，可以说从新员工入职第一天签署新员工岗位说明 书、工作职责、转正条件及录用条件说明书等就已经开始与绩效管理有了关系。在大多数大型企业，在员工入职之时就已经把岗位分析的全部结果用于新员工培训，其中包括员工岗位说明书、岗位规范、晋升通道等等。例如某新员工入职的岗位是C级，岗位要求是什么、录用标准是什么，录用之时就需要进行考核来证明“符合录用条件”，同时在录用时就有岗位胜任模型是什么，如果该岗位的的就业人员在2年内达到一定的标准【XXX标准、XXX素质到达XXX层级、通过XXX专业考核、带领团队的绩效考核连续XX获得XX名次】等等，可以进入【核心人才梯队】，于是在在XX岗位上，这样的人才可能会优先获得行政管理级别晋升或专业层级晋升，同时薪酬也会与此具备“关联性与逻辑性”。于是在进行绩效管理实施时，员工及部门负责人内心都是心知肚明：为何要做绩效管理，做了绩效管理以后这些结果将影响哪些，会运用到哪些管理场景中“。此时的绩效管理就不太可能没有存在感了。

再来看两张图：

图一：绩效管理运用图

图二：绩效考核与人才梯队建设的关系

总结：要真正的将绩效结果运用起来就要重视整个绩效设计过程及绩效管理实施过程，并关注指标提取、绩效考核标准确定、绩效改进计划等。除此以外，将绩效结果好好的运用起来，是真正让绩效管理充满存在感的硬道理。

职能岗位的绩效考核怎么做？

提问：我们公司是成立5年的互联网公司，之前为了扩展业务，成立了很多营业部，大量招入销售人员，后台职能人员数量也多起来，现在公司业绩好了，又准备上市，开始裁减人员，职能岗冗余，但是公司一直也没有具体的针对职能岗的绩效考核方案，完全凭着主观感觉决定裁谁，请问该如何知道职能岗的绩效考核制度呢，谢谢！

解答： 职能部门， 这是与战略不是直接关联而是间接关联的部门，而且不是直接背负经营考核指标的部门，这种类型的部门考核确实是一个难点。定量指标可能不容易明确，定性指标又太主观，无法完全客观。那么究竟如何做好职能部门考核？我个人意见是了解一下KPA这个考核方法。KPA（Key Performance Affair）关键绩效事件。是指在生产、经营、管理活动中涉及很多不同的领域，形成许多的任务，每项任务的是否完成以及完成情况都会对经营活动的结果产生直接或间接的影响，有些影响可能是不会直接显现出来，而有些影响则是直接而且是致命的。这些事件（任务）的结果，会直接影响到企业经营目标的完成情况、客户的评价、计划的实施、上级的评价、本部门职责履行。这就是关键绩效事件。

KPA的这种绩效考核方法是指在一个部门或岗位大多数事件都是趋于稳定的情况下，去鼓励“可挑战事务”，去加大力度的惩罚“完全不可接受的事务”，而做为日常的事务，就只考核能否正常流转，不出大错即可。

KPA关键绩效事件的理论来源于《中国式绩效—突破绩效困境》一书，那本书中系统介绍了KPA在企业中的有效运用。KPA有效解决了针对非业务部门很难进行量化考核的难题，通过关键事件定义，确定影响企业绩效的关键因素，设定关键事件和可衡量标准，最终完成任务。可以有效的对非业务部门进行细化考核。从而解决了非业务部门在绩效考核中，指标很难量化，而陷入绩效困境。

根据KPA事件的影响结果重要程度，将不同部门或岗位的工作可以分为正态分布，分为：日常事务、可挑战事件和不可接受事件。

不可接受事件通常是指：该事件的发生会直接产生公司或部门业绩下降、经营目标未完成、客户投诉、计划实施受影响、上级坚决不能允许的事情、对业务和公司运营产生负面的影响的事情等等。总之就是，一旦发生此类事情，这个部门或岗位的成绩可以算是白做，或者是可以扣一半分以上。这类事件的发生会直接起到负面作用，简单的说就类似是一场 “办公事故”。

可挑战事件通常是指：该事件的发生会直接有助于公司或部门成绩或某项成绩提升、或能获得客户（内部客户） 表扬、计划实施进行、上级认可或表扬、对公司业务和运营产生积极影响，这类事件的发生会起到积极的作用。如：高端人才成功招聘、重大活动圆满成功获得好评、相关管理制度推行、网络升级、诉讼胜诉等。

日常事务通常是指： 不可接受事件和可挑战事件之间的工作，也就是员工日常的本职工作，是属于份内应该完成的工作，相对是比较流程化、重复性、固定的日常工作，这类工作都是职责里达到100分是应该的还不是达到100分值得被奖励。职能部门的人可以说大多数被考核的也是这一类了，不太有大错，也不太可能有大错。当然也不能忽视这块内容，如果事情做砸了，这样就要转入到不可接受事件，而且这块日常事务工作，占员工时间的比例达成70%。如：工资按时发放、社保缴纳、计算机维护、工商年审、财务核算、拜访客户、各项流程执行等。

HR可以把这三类看成：最不能容忍的事件、最值得被奖励的事件、不奖励也应该做到位的事件（即：只要是这个岗位的从业人员就应该做到位的事件）

那么，每个月制定出职能部门的这三类指标与 “关键事件”再进行打分。个人建议“日常事情”的绩效考核指标及标准只需要让职能人员保持稳定发挥，也就是上述说的在这个岗位上就必须做好的事情即可。通过设计每个岗位的 “可挑战事件” 来刺激职能部门的岗位人员进入积极主动创造优秀绩效的状态，从指标与标准上可以有较大比例的刺激与浮动。同时将坚决不能出现的“不可接受事件”列为绩效考核的“完全否定事项”。 例如网管的考核中，不可接受事件有一条就是“公司网络瘫痪2小时以上” 如果每个月这个都没有出现，这条就是不扣分的。一旦出现一次，这个月一半绩效可能就全扣了。当然这些还是需要上级领导去引导下级慢慢梳理自己的可挑战与不可接受事件。在确定可挑战事件与不可接受事件的过程就是平时所描述的”绩效辅导“的过程。

绩效绩效，做好了老板就笑！可是，如何才能做好企业的绩效考核呢？我在《HR从小白晋升为专家的90门必修课》中详细的介绍了绩效考核的制定方法，欢迎大家点击这里来围观！

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文|任康磊

要做好员工的离职原因分析，有两个关键点：

一是离职原因的分类一定要做好。

二是离职面谈一定要做到位。

离职原因分类我们可以看这张表。

我们可以把人才离职的原因分成两大类：个人原因、公司原因。

因为主要目的是分析问题，所以主动淘汰和退休原因的咱们就不算在里面了。

其中，个人原因可以包括家庭原因、地域原因、身体原因、个人发展等原因；

公司原因包括薪酬原因、领导原因、同事关系、文化氛围、工作环境、学习机会、职业发展等原因。

这里需要注意的是，我们的目的是为了查找和改进公司在哪些方面存在不足。

所以离职原因的分类应把公司有可能做的不到位的点列全。

如果某个离职原因既有公司原因也有个人原因的话，统一算公司原因。

如果同一名离职者离职的原因有多个，则统计多个原因。

比如某核心员工离职的原因是竞争对手的公司来挖他，他考虑个人的职业发展，觉得在本公司不能得到那家竞争对手公司的职业发展机会和薪酬待遇，所以决定离职。这种情况既有公司原因，由于个人原因，就统一归为公司原因。

离职的原因应在公司原因的职业发展和薪酬原因两处分别算1。

累计一段时间的离职人数后，我们可以通过离职原因分析结果，判断公司需要努力的方向。

比如在这张表中

A公司员工离职公司原因排名前三的分别是职业发展、学习机会和薪酬原因；

B公司员工离职公司原因排名前三的分别是职业发展、薪酬原因和文化氛围；

C公司员工离职公司原因排名前三的分别是领导原因、同事关系和文化氛围。

三家公司合计员工离职公司原因排名前三的分别是职业发展、薪酬原因和学习机会。

所以对于这3家公司和总公司应分别针对各自的弱项制定降低离职率的计划。

比如

1.完善职业发展通道

如果企业能够为员工提供良好的学习和培训、提供一条畅通、清晰的职业发展通道，那么哪怕目前企业在该岗位上的薪酬没有市场竞争力，但是未来的预期收益是明显的，职业的发展和能力的提升意味着员工将收获自身价值提高的满足感，会有许多员工为了得到更好的发展选择留在企业。

所以，企业应完善培训管理体系，做好职业发展通道建设，为员工创造更多的学习和发展的平台和机会。

2.用薪酬福利留住员工

具有市场竞争力的薪酬福利体系是留住员工的有效手段之一。薪酬和福利应采取多样化的方式，不应仅包括工资和奖金金额的提高，还应在薪酬福利的多样性、长远性、独特性上下功夫。比如，设置员工持股计划、提供菜单式可选的个性化福利、定期组织团建活动等。

需要注意，薪酬和福利是“保健因素”，而不是“激励因素”；是能够满足员工物质和生活需求的基本资源，而不是“灵丹妙药”，一味期望通过采取高薪酬、高福利留住人才的方式并不可取。

3.用文化和情感留住员工

比制度更能够影响员工的是企业文化，企业文化是员工扎根的土壤，优秀的企业文化天然具有吸引和留住员工的作用，能够让员工在这片土壤中能够茁壮成长；而不好的企业文化，就像一股无形的力量在把员工往外推。

与薪酬和福利的“保健因素”不同，与员工建立起的情感交流属于“激励因素”。通过上级和同事与员工之间建立起的感情纽带，能够极大的增加员工的幸福感、满意度、责任感，进而增加员工的稳定性。

4.注重管理者领导力的建设

前面也提过，管理者的领导力对员工离职率的影响非常大。C公司离职的很大因素在于直属领导的管理方式和团队氛围上。加强管理者的领导力，能有效的降低员工的离职率，同时也有助于团队内工作氛围的营造、文化氛围的传承。

另外，许多离职其实是HR自己招聘过程中筛选不到位造成的。

面试时，如果候选人曾经的工作经历转换比较频繁，平均每份工作的时间不超过3年，工作过的公司数量较多，转换工作的理由含糊其辞，说明该员工的稳定性较差，我们在选择时需谨慎考虑。

那么，这些离职原因从哪里来呢？

有的公司是员工离职的时候让员工填个表，表上有一些原因让员工自己勾选，然后通过员工勾选的原因统计离职原因的占比。

这种方式统计出来的离职原因有效度很低。因为员工通常不好意思或者不愿意填写真实的离职原因，大多数离职者会偏向于填写个人原因。

要了解员工离职的真实原因，我们还需要做好离职面谈。

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同学提问：新员工入职培训课程中大家都会讲《公司简介》，但这类陈述性知识的课程一般比较枯燥，我看到很多人讲的时候，都只是把内容念给大家听，课堂气氛比较沉闷。现在我需要想讲这个课程，我想加入一些教学活动的设计，去改善课堂氛围，请问怎么做？

侯老师的回答：课程的生动性是可以设计的，设计的背后有三个关键词：好奇心、好胜心、好利心。下面我给大家一一解释。

一、好奇心

什么是好奇心？这个我想不必解释。无论是大人还是小孩，只要你设置悬念，不让他知道某个东西，他就会想方设法去知道。这是基本的人性，所以在教学设计上，把答案直接告诉学员，是非常愚蠢的做法。

课程应该设计成什么样子呢？我给学员打了个比方，一定不要设计成一眼就可以看到很远的高速公路，因为如果看起来是高速公路，学员早就知道你接下来要讲什么，失去了好奇心，他只有一个想法，去玩手机或者打瞌睡。

正确的做法是什么？应该把课程设计成十八道弯的山路，一路风光无限，但又是自己无法判断的，开车的人没有办法提前看到，并且因为是山路，稍不小心就会有危险，所以必须格外打起精神。

课堂做法：

虽然是公司简介，也不要正面告知，可以把要讲的知识点设计成一些似是而非的判断题，然后让学员们来做判断题，看看自己能答对几个。

记住，每道判断题的分数要分两部分，判断对错为3-4分，说明原因6到7分（可以由每组交上答案纸，上面写上原因）。

另外，在之后的讲述中，在每道题的背后可以带出一、二张有趣的图片、一个真实的故事、一个有纪念意义的里程碑事件。把这些不为人知的故事讲出来，这样就满足了学员的好奇心，课程听上去就很棒。

二、好胜心

人是社会性动物，具有争强好胜的本能。如果身边没有竞争对手，常常表现一般。如果身边有竞争对手，会刺激他的多巴胺，让当事人兴奋起来。

所以，一堂好课，既要有好的知识点，同时也可以充满良性竞争，当然，这个度要把握，毕竟学员是来学知识的，不是来比赛的，在设计的时候，不能本末倒置，尤其是在时间的分配上不能花太多的时间。

课堂做法：

1）课程一开始，就可以导入PK机制，比如给每个组五分钟时间，让他们对5道题判明真伪，看看哪个组表现最好。

2）根据课程时间，设计多轮PK，给落后组一个机会，比如二小时的课，可以设置4轮比赛，每轮3-5道题，半小时一轮，既可以保证大家的情绪，又可以保证知识的不断推进。

3）在讲述知识点时，可以在关键点上进行提问，学员可以亮牌，这样可以保证整个课堂气氛生动活泼。

三、好利心

课程要不要必礼品？当然可以有。

这里有三个问题需要考虑清楚:

一是送礼品有没有理由，学员为什么可以得到这个礼品，从逻辑上来说，一定要让学员有这种感觉，礼品虽小，但是是一种荣誉；

二是礼品是一种心意，不必贵重，但要让学员们感觉到准备这些小礼品是花了心思的；

三是礼品最好与课程内容关联，比如侯老师讲的《高效沟通》的课程，送的是从几百本书里面挑的最有含金量的一本书，并且这本书是大家几乎都没有读过的。

课堂做法：

给正确答案最多的小组发小礼品，给其他小组表现最好的同学发优胜奖。

在发奖品的时候，要合影留念，并且最好把照片做成H5或其他格式的视频送给大家。你看，礼品虽然没有花多少钱，但这种获奖的感觉特别好，因为是一种精神上的认可。

总结一下，课程设计有相当多的具体技巧，总的来说有好奇心、好胜心和好利心，还有挑战性、参与感、成就感三种感觉。这些都是成年人的学习心理，如果你是培训工作者，必须掌握这些基本原理，才能让课程变得生动活泼。

如果你希望提升自己的培训能力，请来听听侯老师的线上培训课程。在三茅最近推出的精品课《HR从小白晋升为专家的90门必修课》课程中，有9门侯老师的课，点击这里或者下图学习。

在课程中，侯老师详细地和大家讲解了如何制定就培训计划、培训师的核心能力以及如何设计课程。只要你购买了此课程，未来在培训方面遇到问题，可以订阅侯老师咨询培训问题~

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  偶然的机会进入到一个完全陌生的行业，从零开始组建团队，在这一过程中开始思考团队文化建设的问题。同时，也听到、见到身边的一些创业公司的种种行为，来谈一谈个人对初创企业企业文化建设的想法。

  可能在不少人看来，企业发展到一定规模后才需要开展企业文化建设，初创企业或者中小企业根本没有必要。诚然，如果按照教科书式的企业文化建设，初创企业或者小企业的确很难开展。但如果从实用角度来看，小规模的企业也需要一些共同的价值观让团队战斗力更强。

  对于初创型企业，在企业文化建设中有哪些需要注意的呢？

  一、招聘“气味相投”的人员

  对成熟公司而言，不管是好的还是坏的、主动建设还是自发形成的，通常都具有较强的文化，新员工进来之后能够快速被同化。但对于小公司而言，没有悠久的历史，甚至都没有明确的价值观，还处于文化塑造阶段。这种情况下，最好依靠员工天然的共同点产生共振，因此，最好招聘气味相投的人员。

  比如，我在面试人员过程所，除了专业能力之外，会重点关注几点：踏实、热爱本职工作、朴实、有上进心、好相处。从目前的情况来看，整个团队相处还比较融洽，也没有太高的磨合成本。

  当然，这里的“气味相投”并不是不说大家对于所有问题的观点就一定要一致，就不允许有争论。相反，如果团队成员都是比较认真的人员，能够就事论事，团队的凝聚力反而会更强。

  二、注重沟通、会议等具体的文化

  前两天听一个朋友说，他们公司创始人从BAT出来的，所有沟通都要用邮件，而且还是那种比较正式的一、二、三、四、五罗列。公司总共也只有十来个人，天天见面，原本见面两三分钟就能说清楚的事情，非要通过邮件的方式去沟通，这一方面拉开了大家的距离，另一方面也产生了较大的沟通成本，而且沟通效果也并不理想。

  同样，开会也是对大家影响面比较广的，会议文化也会对整个团队产生较大的影响。

  三、避免一颗耗子屎坏了一锅汤

  一位朋友之前进了一家创业型公司，公司团队总体比较年轻，大部分人也都很OK，但有那么一两位元老，经常给公司老板打小报告，对部门内部人员颐指气使，该部门人员频繁流动不说，还导致其它部门人员对公司很有意见，部门间配合也出现问题。

  对于创业型公司，如果出现这样的人物，刚出现苗头就要及时打压，如果打压无效就要及时摘除。

  四、做好不利因素的安全隔离

  朋友公司的一位股东外派了一位财务人员，凡事都按照大公司的要求来，做预算、按流程审批，虽然这种方式是正确的，让大家习惯规范管理。

  但这种要求对于初创公司文化可能是致命的打击，比如一些事情迟迟定不下来，很容易引起团队成员的消极情绪。在这个时候，需要在这位财务人员与员工之间建立绝缘体，财务人员的种种要求都只到某一人那里，不能让其行为影响其他员工。

  千万不要忽视个体对于团队文化的破坏作用，这个个体有时候可能是老板，也可能是团队中某个非常重要的人物，如果无法将其排除在这个团队之外，务必要做好安全隔离。

  五、还是要有基本的方向

  其实，无论企业大小，企业的创始人团队还是想好团队的核心理念，这样在处理一些事情的时候才有明确的判断标准。比如，我在团队过程中会比较提倡高效、直接、平等。

  所谓高效，就是工作中能够今天办完的事情就不要拖到明天，能早办完的就不要等到最后那一刻。比如在办理社保变更过程中，按照规定其实还有很长一段时间的，除非有其它紧急的事情，我通常会安排尽快将这个事情处理完毕。

  所谓直接，其实就是大家在沟通过程中说话要直接，不要绕的云里雾里的。包括上级跟下级沟通的时候，要清楚的说出具体的任务、完成标准等。跨部门沟通也是如此，直接点对点沟通（对处于隔离期的人员除外）。

  所谓平等，是工作中不要过分凸显等级，要强调大家只是职责分工不同。包括在制定社保、公积金缴纳标准，尽量不按照行政等级来划分（即便有区分也不要太明显）；称呼方面也不要太强调职务头衔，比如很多互联网公司都有花名，这其实就是为了避免大家称呼头衔。

  有了这些标准，我们在对一些事情的判断上就更为直观了。比如，开会的时候，我们不按层级来，可能会按照座位或者部门顺序来，而且有事说事，没事可直接略过。再比如，总经办让我跟大家说周总结要怎么做，我就让他直接在群里提出来。

  这些事情虽然小，但大家其实正是通过这一项项的小事来明确这个团队的游戏规则是怎样的，然后逐步调整自己的行为，最后实现我们所谓的行为一致。

  当然，一开始的时候这些观念不一定要很全，可以很朴素，但一定是当前最急需、直观、可落地的，然后随着团队的成长逐渐升华、完善。

  六、文化宣贯走心

  一讲到企业文化宣贯，大部分人想到的可能是板报、培训、领导讲话（主要是洗脑）等。一般而言，除非领导有马云那样的口才，尽量不要采取洗脑式的文化相关，尤其面对80、90后员工，这种方式可能适得其反。

  小企业怎么做企业文化宣传呢？个人认为，可以考虑从以下几方面来实现：

  （一）通过与员工利益相关相关的制度。比如，绩效是看业绩还是看出勤、升职是看业绩和能力还是看领导的喜好、流程是高效简洁还是冗长、会议/活动是注重形式还是注重内容……

  （二）领导者的言行表率。如果领导天天迟到、上班无所事事，天天让下面的员工要认真工作是不太现实的。

  （三）问题的处理。对于工作中的一些问题的处理是树立文化非常有效的反面教材，比如，行政部门认为自己最近很忙，希望大家定期去盖章，而不要过于随意。就可以抓住这个问题来明确提出，公司强调办事要高效，对于很多突发、重要的事情，不能有任何的理由和借口延迟业务开展。

  以上是目前所遇到、想到的主要就这些内容，欢迎大家提出你们在企业文化建设中遇到的问题和建议，我也会在以后的文章中持续分享创业型公司文化建设的思路。

  通过对初创企业文化建设方面的问题的分析，大家可以发现，要做好企业文化建设并不是了解什么是企业文化、如何建设企业文化就能做好的。在建设过程中需要掌握组织管理、人力资源管理、流程制度建设等方面的技能，才能建立符合企业实际需要的企业文化，并多渠道的去宣贯。

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      如果绩效管理被朴素理解为：考什么、怎么考和对应什么样的奖惩的话，那么指标设计就是解决考什么的问题。其设计主要涉及七个方面的问题：指标的分类、指标的提取、指标的筛选、指标目标值、指标的计分、指标的权重、指标的管理。

      上次已分享了前四个问题，现将指标设计的后三个问题交待了：

            (五)指标的计分

      指标的计分方法设计得当，既可以获得较准确且低成本的计分，又使得计分结果保持恰当的区分度（高分与低分的落差）。实现这一结果经过三个步骤：先是测量因素分析、然后选择测量方式、最后选择计算方式。

① 测量因素分析

      我们应从什么角度去测量指标呢？ 应用“格里波特四分法”是个不错的选择。它将任何指标的衡量因素都分为四个角度：数量、时间（或效率）、质量（或外部评价）、成本（或费用/利润），我们也可以简化为：多、快、好、省。任何一个指标都可以从这四个角度去寻找有驱动关系的衡量因素。

      举例：如果要考核的是“招聘渠道开发”，从数量上看，它的测量要点可以是开发渠道的数量；从时间上看，它的测量要点可以是完成时间点；从质量上看，它的测量要点可以是得到领导认可；从成本上看，它的测量要点可以是预算控制。

② 选择测量方式

      有效的测量可以从两个纬度去分析，如果绘制为一个座标图：X轴为“过程可检测度·高/低”、Y轴为“结果可检测度·高/低”，两者交叉组合，即可分为四种情况：

      A.过程可检测度低和结果可检测度高的，常见如销售岗位，重点对结果加以衡量，选取以KPI为主、以GS为辅的指标，注重流程性与关键事件的成果考核；

      B.过程可检测度高和结果可检测度高的，常见如生产岗位，无论行为或结果都好测量，以量化指标的考核为主；

      C.过程可检测度高和结果可检测度低的，常见如财务岗位，重点对过程加以衡量，从如何更好实现结果的角度反推应采取的措施，有了明确的措施就有了可抓取的考核项了。通常以GS为主、KPI为辅的指标，对关键事件进行考核，对重大失误进行否决或扣减；

      D.过程可检测度低和结果可检验度低的，常见如研发岗位，这类岗位通常最难测量，可结合如下方法：

      设定里程碑考核：即把大目标分解为若干个对关键成功有影响的小目标，设置若干个任务的节点，对节点进行评估，使得考核过程由量变发展为质变；

      引入能力考核：能力意味着潜在的业绩；

      强调团队绩效弱化个人绩效：当工作特别强调不同专业及工种之间的合作时（如研发岗），难以精确区分个体的贡献大小；

      建立自我驱动的机制：如将成果与投放市场后的效益长期挂钩等。

      还一类岗位，工作任务波动大，工作重点有强烈的周期性或不确定性，由于实际的贡献常常大幅度地偏离既定的考核目标，所以对这样的岗位简单地实施KPI考核常常是缘木求鱼。对这样的岗位建议做当期重点工作计划推进情况考核，在动态中进行关键事件的考核。

③ 设计计分办法

      指标计分的计算方法简单划分为两类：定量计分和定性计分。以下为常见方式，实际操作可根据需求灵活变通：

      关于指标量化程度的问题，英特尔公司前董事长和首席执行官安迪·格鲁夫在《给经理人的第一课》中有这样的论述：“绩效管理不能完全实现量化。目标管理系统绝不是交给计算机程序运行一下就能了事。目标和验收成果，都必须靠经理人的才智和判断力来建立和完成；也唯有经理人贡献他的才智和判断力，目标管理系统才能运作。”

      与计分有关的另一个技巧：分值的总刻度定在多少最适宜呢？

      大家的惯例多以百分制为准，这恐怕与我们学历考试计分的习惯使然。其实法无定法，按需择法。绩效管理初期我们建议搞10分制，即单个指标的总分为10分（评价的总分也按10分制）。原因很简单，期初的考核体系肯定比较粗放，评价系统尚待完善，评价分值反映的实际绩效也一定是较粗放、不那么精确的。在百分制中，总共有一百个刻度，比如是应该打79分呢还是78分，可能会引发考评者与被考评者的争执。而在十分制的世界里，总刻度仅10个，如上所例，要么评为7分，要么评为8分，大家都会从原始分值的粗放设定做出10个刻度内的选择，极少会纠结是打7.9分呢还是7.8分----小数点后面的数。这样做的目的只有一个：弱化精确分值的关注度，化解客观上考评难以精确及过度精确造成成本太高的难题。

           (六)指标的权重

      指标权重反映的是单个指标在总的考核项中绩效的影响程度。常见有三种权重分析方式：经验取值法、排序赋值加权调整法、比对加权计算法。

经验取值法

      经验取值法也叫专家法，即通过对被考核岗位最了解的人或团队（通常以被考核者的上级的意见为主），确定各指标的权重占比。该法依赖对被考核岗位任务的熟悉度，快速且成本最低，也最常使用。

排序赋值加权调整法

      步骤：

      第一步、排序：对选择的指标按重要性进行自然数排序。比如有4个指标：A、B、C、D，依企业的要求及目标设定者的经验，各项考评因素的重要性排序为B，D，C，A；即B指标重要性为“1”，以此类推，D为“2”，C为“3”，A为“4”；

      第二步、赋值：按由大到小的排序自然数进行由小到大地自然数赋值（即与所排顺序相反赋值）。见下表所示：

      第三步、归一化处理（加权计算）：将权数归一化，即某指标的赋值÷所有指标赋值总和数。如下表：最后结果为A：1/(4+3+2+1)=0.1；B：4/(4+3+2+1)=0.4 ; C：2/(4+3+2+1)=0.2；D：3/(4+3+2+1)=0.3。

      第四步、经验取值：在第三步归一化处理后，常常会得出带有若干位小数点的尾数，需要通过经验取整以符合实际应用。按照约定俗成的习惯，尾数尽可能是0或者5.

比对加权计算法

      比对加权计算法是通过指标两两相比，且对比对结果加权的办法，计算出各权重的累计分，并按分值占总分值的占比计算出权重。如下表举例所示：

      权重分配遵循突出重点、综合平衡的原则。为体现各指标权重的轻重缓急的不同，指标之间的权重差异应控制在5%以上；单个指标权重最高不超过40%，且最低不小于5%。

      (七)指标的管理

      以上六步阐述了指标是怎么来的？怎么设计的？怎么计算的，形成了如何去支持企业经营目标策略的考核内容（指标）。接下来需要对指标加以系统管理，使知识和经验得到及时的沉淀。指标管理相关方的关系下面用教务处、老师和学生三者关系比喻：

      指标管理要点：

      （一）由绩效管理工作小组确定每个指标的归口管理部门

      归口管理部门可以说是出“考卷”的“老师”。它负责指标解释和统计汇总，是每个指标的出口。

      （二）由归口管理部门确定每个指标的相关责任岗位

      这个步骤是“老师”确定考哪些“学生”。企业战略的完成需要各部门的协作，一个指标往往会有多个岗位对其负责。在确定相关责任岗位时，可以通过两个方面进行考量：从上而下的分解以及组织职责与流程横向的检查。

      从权责角度出发，归口管理部门对其归口指标有不同程度的监督和管理权限。例如：“第三方满意度”作为“提升客户满意度”这个战略维度的重要体现，由市场部归口管理。但是要做到良好的第三方满意度，仅靠市场部提供标准的服务是不够的，它还需要生产、技术、品控等部门的全力支持。因此，市场部除了作为“学生”接受第三方满意度这个指标考核外，还可以充当这个指标的“老师”，对其它责任部门/岗位提出要求，进行考核。

      （三）汇总每个部门的指标库

      将每个部门作为被考核方，对所应负责的指标汇总，形成按部门划分的指标长名单，每个“学生”的定制“考卷”就形成了。绩效管理工作小组在和各部门就被考核指标达成一致后，形成最终的部门/岗位指标库。

      （四）制定指标库的沟通机制

在制定部门指标库的过程中，考核方和被考核方需要充分的沟通。被考核方对于其负责的指标可向考核方提出反馈意见。

      （五）形成指标定期优化和持续积累的机制。

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