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如何做好管理层的培训?

  我们公司是一家技术型的公司,公司的管理层都是老板创业时的技术骨干提拔起来的。今年年初总经理认为公司的管理者业务能力够,但是管理方法很欠缺,希望我能做一个提高管理层管理能力的方案。如何才能衡量管理层的管理能力,如何找到各位管理者的培训需求,最后达到总经理的要求呢?希望大家给我一点建议。
  请问各位牛人,如何做好管理层的培训?
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管理层培训这么做,老板员工都满意
作者:昌拓宇 湖南长沙  制造业HRM 从业多年 擅长培训、绩效
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管理层培训的特点:

1、受训学员一般都具有业务能力强,但管理能力偏弱的特点。

2、受训学员是公司的中坚力量,在培训时间上也比较紧张,在公司内部有一定的话语权。

3、受训对象对培训的期望值较高,自身也有一定的能力和水平。如果师资水平和授课质量不高,可能遭到受训者的诟病,部分老板亲信说不定会直接将培训问题直接反馈给老板。

4、老板期望值较高,达不到培训目的老板会认为是培训负责人的问题。


基于以上特点,管理层培训是一个既重要又比较有风险的培训项目。

高风险的背后是高回报,如果管理层培训做好了,对于培训负责人未来工作的开展以及获得老板的信任是非常有好处的。管理层培训的受训者大多数是各部门的负责人。在未来我们安排培训时,他们会对新的培训产生联想,类似于首因效应。如果此次培训不成功,他们便会对培训组织者的能力产生怀疑,以后的培训他们抱着怀疑的态度甚至可能抵制培训。如果这次培训成功了,他们有前车之鉴,不但自己会积极参与,还会鼓励和动员他的下属参加。因此,小编认为管理层的培训很可能是培训负责人一炮走红的机会,值得付出心血和努力。


下面我就针对管理层培训的特点和大家做一下些探讨。

首先,最重要的是做好管理层培训的需求调查。

1.了解老板对管理层培训有些什么样的期望和要求,如果这点没搞清楚,最后培训做得再好,老板还是不满意。

2.我们可以采用一些比较科学的手段来进行培训需求调查,比较常规的做法就是访谈法和问卷调查法。老板的培训需求我建议采用访谈形式并做好相关记录,面谈能比较直观的获取信息,当老板有疑问时也可以及时给予解答。尽量使老板的培训建议具体化、细化、量化,这对后期进行效果评估起到关键作用。但有时候需求调查的面比较广,而直接访谈又是耗时耗力的工作,所以我们结合问卷调查法。在做访谈的时候我认为既然是管理类的培训,管理者下属的意见也不可忽视,我见过很多业务型的领导对下属管理比较粗暴,老是认为自己能这样成功,下属也应该可以这样成功,完全忽视了个体的差异以及外部环境的变化,在批评人时毫无管理方法可言。

3.对于有条件的企业我建议安排受训者进行管理能力的在线测评,无论是通过电脑还是手机都可以操作。通过评估报告我们可以比较全面地了解到每个人在管理方面的优劣势。一般衡量管理能力会有10-20个维度,这些维度划分恰恰是我们安排课程和寻找培训资源的点。

4.通过受训者的绩效考核数据来找出目前管理层最需要提升的地方以及管理方法的缺陷。

培训需求调查做得越仔细,越具体,越准确,培训效果就会越好。关于管理层培训需求调查的方法,还有很多,在这里我就不一一赘述了。


二是,做好管理层培训计划。

培训时间的安排不宜排得过于频繁和密集,作为公司管理层他们还有很多本职工作需要处理,具体的培训时段一般只能安排在晚上和周末。集中讲授的课程,我认为一个月1~2次即可。对于管理层培训,我建议采用“线上+线下”、“集中授课+沙龙讨论”、 “内训+外训”相结合的方式。管理层培训更适用于类似MBA的培养模式,用鲜活的案例进行教学,锻炼管理层在实际工作过程中处理复杂事务的能力和灵活运用知识的能力。切忌课程灌输式的教学模式。

为什么我建议“内训+外训”呢?因为公司内部要选出能给管理层讲授课的精英人物,除了高管以外资源是比较匮乏的,所以如果培训预算允许,建议请些名师来授课。老板是我认为应该邀请给管理层授课的必要人选之一。

线上结合线下是为了方便管理层培训时间的安排,学员在家里或出差也可以进行学习,我们会强制要求每个管理层学员修满一定的学分才能毕业,完成线上课程学习和平时作业也是获得学分的一部分。完全依赖外训也不行,毕竟外来的和尚不太了解公司的实际情况,很难给出具体的解决办法。线下课程我建议上大课,针对管理层普遍缺乏的管理能力。线上课程则可以灵活安排,小编公司之前就和某知名培训机构合作,开通了他们的线上学习课程。为了增强培训的趣味性、竞争性和参与性,我们选择了学习地图的模式。学习地图类似于打怪升级,课程要按步骤一个个学,完成一个才能学下一个。学员相互之间能看到进度,可以展开竞赛。另外,线上课程还有一个好处是可以针对不同人的具体情况派发不同的培训课程,做到因材施教,比如课程有选修和必修的区别。

管理层培训计划按我上面的方法编排好以后,一定让老板过目,提建议,目的是进一步获得老板的支持。


第三,争取培训经费(预算)。

培训肯定要花钱的,管理层的培训尤其如此。这点一定跟老板讲清楚,因为这些人层次不一样,他们是对公司未来发展产生深远影响的一批人。如果老板既想做培训又舍不得投入,那就必须让他懂得巧妇难为无米之炊的道理。


第四,做好培训效果评估。

老板一般来说还是舍得在培训方面花钱的,但大部分老板会甩出这么一句话:钱可以花但要花得值,我要看到培训效果。所以第四步培训效果评估就变得至关重要了,而管理类培训的效果又比较难衡量。

1、培训负责人要具备一定的文字功底,善于写培训总结。一般来说,培训完后立马进行的反应层评估,评价是不会差的。这些不错的评价要整理好,作为培训效果的直接证据。针对老板培训前提出的目标自查自纠。达成了,当然好。万一有些没达成怎么办?不用慌,马上分析原因,写入培训总结。

2、因为管理层每完成一次培训都有一定时间的间隔,我建议每次培训后都进行效果评估,下一次培训时对上次没做好的地方集中改进。及时纠偏是对培训过程的把控,能有效提升培训效果。

3、通过培训,受训者深层次的改变如何评估还是有些难度的,对于知识类的掌握,我们不妨进行笔试测量,用考试成绩说话。

4、这里我想特别强调培训后制定行动计划的重要性。行动计划一旦制定就必须执行,最好在培训没结束前就请大家写好。有没有效果看后期行动,管理层课程完了并不代表整个项目的完结,为了让老板看到培训的效果,我建议培训负责人跟进每个学员的行动计划落实情况,定期召开座谈会讨论计划落实及实践心得,大概坚持一到三个月时间,效果自然显现。

做到这些,我认为管理层培训基本做得差不多了,再没做好就可能是培训细节把控的问题了。


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bilyl

bilyl 2018-04-15 11:13:25

感 谢分享! 回复

張鉉一

張鉉一 2018-04-11 22:43:10

谢谢分享 回复

Joy15565

Joy15565 2018-04-11 17:52:29

感谢分享 回复

像风一样离去

像风一样离去 2018-04-11 17:28:30

学习经验,受益。感谢分享。 回复

椰栎桠格格

椰栎桠格格 2018-04-11 17:02:29

感谢分享。 回复

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  我们再来审视下题目,提取相应信息:管理层是由技术骨干提拔,管理方法欠缺,提高管理能力的方案。题主期望找到管理者的培训需求,能通过培训达到总经理的要求。
  这是在企业里非常常见的现象。更多的时候,我们放在管理位置上的都是内部提拔的员工。因为这样的员工对内部的人员、环境、工作流程等非常熟悉,非常利于工作的开展。同时也让更多的员工看到在企业里有职业发展的空间,也更利于员工的整体稳定性。
  那如何通过培训去达成提高管理者管理能力呢?
  个人建议可以从两个方面去设计培训的内容:管理者心态,管理者技巧。
  管理者心态从哪些维度来分解?
  首先我们要作好管理者的定位。管理的定义是什么?通过别人完成任务。而独立工作者只需要完成自己的工作任务就可以了。二者的区别在于通过别人。管理者的使命是培养员工,打造有战...

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文/赵日磊
   开篇语:管理能力提升从认清管理者角色开始
   案例回顾:技术型企业,管理层都是从技术骨干提拔上来的,总经理认为干部的业务能力足够,但管理能力欠缺,希望HR部门做一个管理能力提升方案。
   案例诉求:如何才能衡量管理层的管理能力,如何找到各位管理者的培训需求,最后达到总经理的要求呢?
   关于这个问题,我的看法是:管理能力提升基于管理角色的要求和管理者的需求,因此,要想系统制定管理能力提升方案,必须首先关注管理者角色认知。
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  对于管理层的培训,也可以参考建立常规培训体系的方式来开展。
  对管理层进行培训,首先应针对管理者进行管理能力评测,找到每位管理者所欠缺的部分。在此可以参考360度考核法,通过管理者的上司、平级、部署进行多角度评价,全面分析其在管理方面的短板。当然,有条件的公司也可以委托专业的测评机构进行管理水平评估。
  其次,通过面谈与管理者本人探讨所需培训项目,是一种最为直观的方式,但必须注意尽量减少对管理者时间的占用。此外,针对比较忙碌或不太配合的管理者,HR可以从专业角度提前筛选出培训的方向或具体课程,让管理者根据需要和日程直接从中选择。
  另外,还可以与部门其他职员对组织运营情况进行探讨,内容尽量避免直接问询对管理者的看法...

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俗话说,兵熊熊一个,将熊熊一窝。企业高管对整个团队起领导作用,企业高管能否带领员工朝着更好的方向发展,对于企业的存亡起着至关重要的作用。所以进行企业高管培训就显的尤为重要。做公司高管培训,不是结合企业文化起一个好听的名字,做了一系列的培训就完事了的。想要钱不白花,物有所值,得知己知彼了解他们的特点和需求,进行高屋建瓴规划;得依据高管的特殊性,量身定做,走心设计。这些年参与培训,有见过成功的案例,也有遇到不太成功的案例。前事不忘后事之师,先分享下我遇到的高管培训的经验和教训。成功的经验,多关注人性的部分,走心设计让人印象深刻。有一个高管说他印象最深刻的一次培训,是几年前,一次青年干部的系列培训中,互动环节加入的惊喜。每个人在培训开始前被要求暗暗观察一个人,一对一观察,互相不知晓,在培训结束后,给他写一封信,谈谈你对他的感想,意见和建议。拿到信的高管都会有触动,甚至很感动了解了别...

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从技术做起,到高层管理,这么一条职业路径稀松平常。就从目前的大环境来说,也是可以理解的。公司生存初期,要的就是利润,考虑怎么活下去才是最要紧的。到了后期,发展壮大了,再来考虑管理规范管理流程等问题。
从上图可以看出,在管理问题上,技术能力只是对管理人员要求的很小一部分。从大的方面来说,更多的关注到了使命和目标、经营策略和能力、人力资源管理策略等方面。而这些,也是作为管理者所必须集中精力去思考的问题。
对政策的把握
作为管理者,需要对财务、资产、人力资源、商品四个方面的信息格外重视。四个方面的强大与雄厚,是公司赖以生存的资本。每一个维度上,都涉及到了几个重点关注项。对应每一个关注项,都应该有相关的统计报表,因此,从每个部门拿到数据后,管理者还要学会分析,并从数据中看出端倪与新的发展机会。如果管理者对这...

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   对于创业时核心团队的管理,一直是个梗。特别对于目前创业热的当下,一年倒下70%,幸存团队90%面临管理能力提升的问题。为什么好的业务骨干总会遇到管理能力的瓶颈,做好业务难道真得无法管理好团队吗?答案是可以,但属小概率事件。  为什么会给出这么强烈指向的答案呢,原因很简单:
  1、管理自我与管理团队,角色转换失衡  对于大多数创业成功的团队成员而言,天生的优越感溢于言表。因为创业成功预示着个人贡献的价值最大化,无论从业务层面、技术层面、工作方法、工作技巧、计划管理、工作质量等方方面面,他们都是优秀的,可见对于自我管理,他们优于常人。可是,对于管理团队,仅依靠以上方法,达成1+13的效果,很显然无力感突现。由于人与人之间的差异,对于工作方法、工作认知等各方面存在着天壤之别。而创业成功的团队对于人才的渴求会超过任何企业。那么,优秀人才的聚积,不再一味要求领导有专精的业务...

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作者:阿东1976刘世东 四川资阳  人力资源管理专家,注册安全工程师,现为车辆制造、机械制...
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培训之四——如何从身份认知到管理技能提升
——从业务专家到管理能手
题外三国:
在选拔管理者的时候就应该明白,有的人适合做业务专家,做业务能手;而有的人适合做管理者。有的如曹操适合从业务做手,有的人如刘备适合从人格入手。这本就是两个不同的职业生涯通道。
曹操善于打仗所以喜欢集权、扁平化的管理模式,甚至会带兵亲临一线,冲锋陷阵;而喜欢其手下要是能人,却又喜欢听他话的人,不喜欢挡其光芒的人。
刘备脸厚善用人不擅仗所以采取分权型的矩阵式管理,将打仗的事交给专业人才去做,所以在手下凝聚一大堆的核心人员,以补其所短。
孙权仗余荫,善权术,懂分权,能驾驭各方面人才,可算集曹刘在管理上之长,所以旗下有周瑜、陆逊之流能各挡一面,将东吴稳固到三国最后才垮台。
所以不同的领导应该有不同的能力需求点,...

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文|任康磊
关于管理层的培训,可烦可简。
比较简单粗暴的方法呢,是可以直接按照一些通用的课程内容,看管理层哪方面存在不足,直接培训。
比如我们可以参考下图常见的通用的课程列表。
(想看到更清晰的原图,欢迎订阅我进群交流学习)
还有稍微复杂一点的,是根据岗位的胜任模型,建设相关的课程。
这个好处是针对性更强一些,缺点呢,就是建设的过程有一定的专业性和复杂性。
举个例子,我曾经给某零售企业的店长开发的胜任模型以及基于胜任模型的课程开发机制。
一位店长,他的能力模型大体是这样的(我省略了很多内容,关键看思路):
1.组织领导力
定义是:在公司发展战略指导下,设定科学合理的工作目标,通过合理组织调度人、财、物资源,带领团队及时...

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超详细的管理层培训—— 一线经理培养学习项目白皮书
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FLP:组织一线经理领导才能训练营(FreshLeaderProgram)白皮书
(长文,有毒)
前言:VUCA时代,领导力去哪儿?
组织里,同样是一支队伍,换一个领导,可能就此焕然一新,业绩蒸蒸日上;也有可能让业绩滑入深渊,士气一蹶不振。这就是领导能力的差异,给组织带来的悲欢剧……
有时候,同样一个领导,换到一个环境带一支新团队,或者面对职场上85、90的新锐人群,有可能以往的带队套路不好使了,经验做法失灵了。这就是领导力的职场变化,给管理者带来的新课题……
(图示1-VUCA时代)
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互联网经济风起云...

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教练实战:高屋建瓴做好管理层培训
作者:徐宁神采奕奕 陕西西安  西安交通大学MBA,一级人力资源管理师,高级经济师,三...
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技术型公司经过发展壮大,跟着老板创业的技术骨干提拔成为了公司中高层领导。总经理提出了对于中高层领导进行管理能力培训的需求。楼主已经站在和总经理一起谋划如何做好这件工作,这是挑战也是个成长的好机会。
根据我们在教练过程中的实践,有针对性地提练后,可以这样操作:
一、建立培训准则或工作框架
中高层管理者的培训不是儿戏,是一个公司发展阶段一个关键的承上启下的一环,所以做这项工作,既要吃透老板的意图,又要对老板的诉求进行疏导。公司才成长起来,在初级阶段,楼主也在学习与成长阶段,建议最好能够系统谋划,而且在这个过程中,一定要用好外部力量,在高度层面拔高自己对管理者培训的认知层次,这样也便于未来在培训实施过程中有专业机构或专家帮着推动实施,这个绝非我们HRM或培训主管自己就能搞得定的,所以一定要建立准则。要不站在老板与管理层中间的HR,就会成为...

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