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如何做好管理层的培训?

我也要提问
  我们公司是一家技术型的公司,公司的管理层都是老板创业时的技术骨干提拔起来的。今年年初总经理认为公司的管理者业务能力够,但是管理方法很欠缺,希望我能做一个提高管理层管理能力的方案。如何才能衡量管理层的管理能力,如何找到各位管理者的培训需求,最后达到总经理的要求呢?希望大家给我一点建议。
  请问各位牛人,如何做好管理层的培训?
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基于胜任模型的管理课程建设
作者:任康磊 北京东城区  大型上市公司HRD MBA 十余年经验 人力资源实战专...
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文|任康磊

关于管理层的培训,可烦可简。

比较简单粗暴的方法呢,是可以直接按照一些通用的课程内容,看管理层哪方面存在不足,直接培训。

比如我们可以参考下图常见的通用的课程列表。

想看到更清晰的原图,欢迎订阅我进群交流学习


还有稍微复杂一点的,是根据岗位的胜任模型,建设相关的课程。

这个好处是针对性更强一些,缺点呢,就是建设的过程有一定的专业性和复杂性。


举个例子,我曾经给某零售企业的店长开发的胜任模型以及基于胜任模型的课程开发机制。

一位店长,他的能力模型大体是这样的(我省略了很多内容,关键看思路):

1.组织领导力

定义是:在公司发展战略指导下,设定科学合理的工作目标,通过合理组织调度人、财、物资源,带领团队及时、高质量完成业绩目标。

2.执行力

定义是:坚决贯彻公司规章制度、经营标准、管理规范与业绩目标,细化与规范业务流程,保质保量及时完成绩效目标。

3.团队建设与凝聚

定义是:促进冲突的有效解决,营造高效、合作、和谐的工作氛围,培养员工的合作精神与团队精神。

4.培训与发展他人

定义是:发现员工工作中的不足,并及时给与培训与指导,帮助员工学习与进步。

5.沟通协调能力

定义是:积极主动与顾客、员工、集团进行沟通,发现问题并追溯源头予以解决。

6.销售能力

做好周边市场以及竞争对手的分析,挖掘顾客需求,采取差异化策略,进行有效产品促销与销售。

7.业务能力

熟悉业务、掌握与职责有关的知识与技能。

8.数据分析应用能力

精通数据统计与分析,挖掘有价值信息,发现潜在问题,并将分析结论运用到实际工作过程之中,提升门店经营业绩。


定义出能力素质之后,我们就可以有针对性的开发课程啦。(图片仅是部分课程名称)

想看到更清晰的原图,欢迎订阅我进群交流学习



如果还需要测评和判断不同的店长的能力需求的差异。

我们可以设计一张针对能力素质的问卷或者相关问题。

下面问题中的A-H分别代表着第一项能力到第八项能力的具体需求。

我们可以设置从5到1的5个层次,5代表总是这样,1代表从来完全不会,然后测评打分。

A1我能够合理的分解门店经营业绩目标

A2我能够合理安排门店人、财、物资源

A3我在门店中很有威信

A4我能让员工自己积极主动完成个人目标

A5我会将员工工作的阶段成果及时反馈给他们


B1员工知道公司的规章制度、重要决策

B2员工按照公司规定的工作流程工作

B3员工主动提出改进业务流程的建议


C1员工非常团结、没有冲突与矛盾

C2我与员工相处的很愉快

C3在团结员工方面我感觉很吃力

C4我知道如何激励员工,满足他们的需求


D1在我的帮助下员工成长迅速

D2我知道如何培训与发展员工

D3将一些重要的工作给主管我不放心

D4在帮助员工职业发展方面我感觉很吃力


E1我能清晰的表达自己的观点,并被顾客、员工认同

E2在沟通中我知道顾客、员工的想法

E3对他人的一些表情、动作,我理解其深层次涵义

E4在处理顾客纠纷方面我很擅长


F1在促销方面我很擅长

F2对周边市场、顾客消费情况我很了解

F3我知道如何向顾客展现门店的良好形象

F4我能把握顾客消费心理,及时调整商品陈列与组合


G1我对超市各个业务非常了解

G2我能迅速发现员工操作过程中不规范的地方

G3对一些财务知识、营销知识我感到很欠缺


H1我会用些较为复杂的统计工具,进行交叉分析等

H2通过数据,我能得出有价值的结论

H3我知道如何将数据分析结论运用到实际店面销售与管理过程中

这些问题可以设置成试卷,也可以作为检核现场测评的一种判断依据。


希望能得到您的订阅+点赞+回复。意犹未尽欢迎加入QQ群共同学习探讨。

任康磊愿陪您一同成长!

本作品系原创,转载须获得授权。


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WJ071314

WJ071314 2018-05-02 13:43:30

受教了 回复

五斗米d、

五斗米d、 2018-04-14 14:21:50

受教了 回复

張鉉一

張鉉一 2018-04-11 22:41:51

谢谢分享 回复

刘备85143

刘备85143 2018-04-11 16:26:23

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Journey轩

Journey轩 2018-04-11 15:07:15

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教练实战:高屋建瓴做好管理层培训
作者:徐宁神采奕奕 陕西西安  西安交通大学MBA,一级人力资源管理师,高级经济师,三...
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技术型公司经过发展壮大,跟着老板创业的技术骨干提拔成为了公司中高层领导。总经理提出了对于中高层领导进行管理能力培训的需求。楼主已经站在和总经理一起谋划如何做好这件工作,这是挑战也是个成长的好机会。
根据我们在教练过程中的实践,有针对性地提练后,可以这样操作:
一、建立培训准则或工作框架
中高层管理者的培训不是儿戏,是一个公司发展阶段一个关键的承上启下的一环,所以做这项工作,既要吃透老板的意图,又要对老板的诉求进行疏导。公司才成长起来,在初级阶段,楼主也在学习与成长阶段,建议最好能够系统谋划,而且在这个过程中,一定要用好外部力量,在高度层面拔高自己对管理者培训的认知层次,这样也便于未来在培训实施过程中有专业机构或专家帮着推动实施,这个绝非我们HRM或培训主管自己就能搞得定的,所以一定要建立准则。要不站在老板与管理层中间的HR,就会成为...

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管理层培训如何做?实践出真知!
作者:烟火2017赵季珍 安徽合肥  一个半路出家的民营企业HR实践者,现为某集团公司HRM...
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  我们再来审视下题目,提取相应信息:管理层是由技术骨干提拔,管理方法欠缺,提高管理能力的方案。题主期望找到管理者的培训需求,能通过培训达到总经理的要求。
  这是在企业里非常常见的现象。更多的时候,我们放在管理位置上的都是内部提拔的员工。因为这样的员工对内部的人员、环境、工作流程等非常熟悉,非常利于工作的开展。同时也让更多的员工看到在企业里有职业发展的空间,也更利于员工的整体稳定性。
  那如何通过培训去达成提高管理者管理能力呢?
  个人建议可以从两个方面去设计培训的内容:管理者心态,管理者技巧。
  管理者心态从哪些维度来分解?
  首先我们要作好管理者的定位。管理的定义是什么?通过别人完成任务。而独立工作者只需要完成自己的工作任务就可以了。二者的区别在于通过别人。管理者的使命是培养员工,打造有战...

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超详细的管理层培训—— 一线经理培养学习项目白皮书
作者:田之富_第一胜任力 广东深圳  22年HR领域老兵,做过inhouse HR,创过业,...
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FLP:组织一线经理领导才能训练营(FreshLeaderProgram)白皮书
(长文,有毒)
前言:VUCA时代,领导力去哪儿?
组织里,同样是一支队伍,换一个领导,可能就此焕然一新,业绩蒸蒸日上;也有可能让业绩滑入深渊,士气一蹶不振。这就是领导能力的差异,给组织带来的悲欢剧……
有时候,同样一个领导,换到一个环境带一支新团队,或者面对职场上85、90的新锐人群,有可能以往的带队套路不好使了,经验做法失灵了。这就是领导力的职场变化,给管理者带来的新课题……
(图示1-VUCA时代)
追求速度及创新竞争趋势的互联网经济时代,全球经济格局、经济增长模式、全球化人才标准、领导者角色和工作内容都在发生根本性的改变,企业正从市场驱动型成长发展到创新驱动型、领导力驱动型成长。
互联网经济风起云...

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咨询实践:中层干部管理能力提升训练营规划
作者:绩效魔方赵日磊 山东济南  15年以上绩效研究实践,10年管理咨询经验,3本绩效专...
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文/赵日磊
   开篇语:管理能力提升从认清管理者角色开始
   案例回顾:技术型企业,管理层都是从技术骨干提拔上来的,总经理认为干部的业务能力足够,但管理能力欠缺,希望HR部门做一个管理能力提升方案。
   案例诉求:如何才能衡量管理层的管理能力,如何找到各位管理者的培训需求,最后达到总经理的要求呢?
   关于这个问题,我的看法是:管理能力提升基于管理角色的要求和管理者的需求,因此,要想系统制定管理能力提升方案,必须首先关注管理者角色认知。
   1.案例背景介...

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管理层培训这么做,老板员工都满意
作者:昌拓宇 湖南长沙  制造业HRM 从业多年 擅长培训、绩效
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管理层培训的特点:
1、受训学员一般都具有业务能力强,但管理能力偏弱的特点。
2、受训学员是公司的中坚力量,在培训时间上也比较紧张,在公司内部有一定的话语权。
3、受训对象对培训的期望值较高,自身也有一定的能力和水平。如果师资水平和授课质量不高,可能遭到受训者的诟病,部分老板亲信说不定会直接将培训问题直接反馈给老板。
4、老板期望值较高,达不到培训目的老板会认为是培训负责人的问题。
基于以上特点,管理层培训是一个既重要又比较有风险的培训项目。
高风险的背后是高回报,如果管理层培训做好了,对于培训负责人未来工作的开展以及获得老板的信任是非常有好处的。管理层培训的受训者大多数是各部门的负责人。在未来我们安排培训时,他们会对新的培训产生联想,类似于首因效应。如果此次培训不成功,他们便会对培训组织者的能...

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283
一将无能,累SI三军——关于管理层培训
作者:悠漫 天津河西区  多年人力资源从业经验,现为某制造业HRM,擅长招聘、员...
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  对于管理层的培训,也可以参考建立常规培训体系的方式来开展。
  对管理层进行培训,首先应针对管理者进行管理能力评测,找到每位管理者所欠缺的部分。在此可以参考360度考核法,通过管理者的上司、平级、部署进行多角度评价,全面分析其在管理方面的短板。当然,有条件的公司也可以委托专业的测评机构进行管理水平评估。
  其次,通过面谈与管理者本人探讨所需培训项目,是一种最为直观的方式,但必须注意尽量减少对管理者时间的占用。此外,针对比较忙碌或不太配合的管理者,HR可以从专业角度提前筛选出培训的方向或具体课程,让管理者根据需要和日程直接从中选择。
  另外,还可以与部门其他职员对组织运营情况进行探讨,内容尽量避免直接问询对管理者的看法...

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2867
从技术到管理,是思想的转变
作者:Moning丶董超 湖北武汉  大武汉HRM,曾混迹国外,归国后任一家大型汽车集团下属...
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从技术做起,到高层管理,这么一条职业路径稀松平常。就从目前的大环境来说,也是可以理解的。公司生存初期,要的就是利润,考虑怎么活下去才是最要紧的。到了后期,发展壮大了,再来考虑管理规范管理流程等问题。
从上图可以看出,在管理问题上,技术能力只是对管理人员要求的很小一部分。从大的方面来说,更多的关注到了使命和目标、经营策略和能力、人力资源管理策略等方面。而这些,也是作为管理者所必须集中精力去思考的问题。
对政策的把握
作为管理者,需要对财务、资产、人力资源、商品四个方面的信息格外重视。四个方面的强大与雄厚,是公司赖以生存的资本。每一个维度上,都涉及到了几个重点关注项。对应每一个关注项,都应该有相关的统计报表,因此,从每个部门拿到数据后,管理者还要学会分析,并从数据中看出端倪与新的发展机会。如果管理者对这...

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3814
培训之四——如何从身份认知到管理技能提升
作者:阿东1976刘世东 四川资阳  人力资源管理专家,注册安全工程师,现为车辆制造、机械制...
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培训之四——如何从身份认知到管理技能提升
——从业务专家到管理能手
题外三国:
在选拔管理者的时候就应该明白,有的人适合做业务专家,做业务能手;而有的人适合做管理者。有的如曹操适合从业务做手,有的人如刘备适合从人格入手。这本就是两个不同的职业生涯通道。
曹操善于打仗所以喜欢集权、扁平化的管理模式,甚至会带兵亲临一线,冲锋陷阵;而喜欢其手下要是能人,却又喜欢听他话的人,不喜欢挡其光芒的人。
刘备脸厚善用人不擅仗所以采取分权型的矩阵式管理,将打仗的事交给专业人才去做,所以在手下凝聚一大堆的核心人员,以补其所短。
孙权仗余荫,善权术,懂分权,能驾驭各方面人才,可算集曹刘在管理上之长,所以旗下有周瑜、陆逊之流能各挡一面,将东吴稳固到三国最后才垮台。
所以不同的领导应该有不同的能力需求点,...

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魂、道、术,做高管喜爱的管理层培训
作者:天涯mm李婷婷 广东广州  人力资源实战专家,深圳HRM,9年工作经验,擅长招聘、...
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俗话说,兵熊熊一个,将熊熊一窝。企业高管对整个团队起领导作用,企业高管能否带领员工朝着更好的方向发展,对于企业的存亡起着至关重要的作用。所以进行企业高管培训就显的尤为重要。做公司高管培训,不是结合企业文化起一个好听的名字,做了一系列的培训就完事了的。想要钱不白花,物有所值,得知己知彼了解他们的特点和需求,进行高屋建瓴规划;得依据高管的特殊性,量身定做,走心设计。这些年参与培训,有见过成功的案例,也有遇到不太成功的案例。前事不忘后事之师,先分享下我遇到的高管培训的经验和教训。成功的经验,多关注人性的部分,走心设计让人印象深刻。有一个高管说他印象最深刻的一次培训,是几年前,一次青年干部的系列培训中,互动环节加入的惊喜。每个人在培训开始前被要求暗暗观察一个人,一对一观察,互相不知晓,在培训结束后,给他写一封信,谈谈你对他的感想,意见和建议。拿到信的高管都会有触动,甚至很感动了解了别...

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3359
业务骨干≠管理干部
作者:Miss一点儿李倩 北京朝阳区  多元化上市集团HRD,高级人力资源师,10年+人力工作...
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   对于创业时核心团队的管理,一直是个梗。特别对于目前创业热的当下,一年倒下70%,幸存团队90%面临管理能力提升的问题。为什么好的业务骨干总会遇到管理能力的瓶颈,做好业务难道真得无法管理好团队吗?答案是可以,但属小概率事件。  为什么会给出这么强烈指向的答案呢,原因很简单:
  1、管理自我与管理团队,角色转换失衡  对于大多数创业成功的团队成员而言,天生的优越感溢于言表。因为创业成功预示着个人贡献的价值最大化,无论从业务层面、技术层面、工作方法、工作技巧、计划管理、工作质量等方方面面,他们都是优秀的,可见对于自我管理,他们优于常人。可是,对于管理团队,仅依靠以上方法,达成1+13的效果,很显然无力感突现。由于人与人之间的差异,对于工作方法、工作认知等各方面存在着天壤之别。而创业成功的团队对于人才的渴求会超过任何企业。那么,优秀人才的聚积,不再一味要求领导有专精的业务...

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229楼 脱胎换骨的木槿18041221

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2018-04-13 07:22:45 回复 赞(1)

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真正的管理者与技术骨干的工作侧重点都不同,所要掌握的技能都不同,从技术骨干过度到管理者这个角色,要改变的是他们对不同角色的业务开展的技能认知。

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先做个培训需求调查,再根据调查分析,选择培训渠道及师资,申请经费预算,安排时间和地点,培训,培训反馈,原因分析和总结。。

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214楼 兰陵王66781

继续认真学习

2018-04-11 19:21:32 回复 赞(0)

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