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【招聘培训专场】牛人大咖分享独家干货

2018-04-04 打卡案例 49 收藏 展开

说完三月的招聘,打卡又迎来了4月的培训,金三银四的HR,脑子里都是想着如何招到人,心里想是都是如何培养留住人。那么在4月的第一个自由分享日里,牛人大咖特意为我们分享独家招聘、培训干货。大家赶快来一起学习吧!别忘了做好笔记,点击订阅哦~

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教你和业务部门打招聘官司—手把手系列十五

战狼先生陈昌锦
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一、为何会遇到招聘官司1、什么是招聘官司:(1)常见对话:我们在座的各位,有没有过开会或者开月度会议的时候,经常被这么责问过:“我们跟你们要人,都要了一个月了,怎么到现在人还没来?”,“你看你们都给我们招的什么狗屁人才,一点用都没有,你让我们怎么攻市场?”,“你们给我们招了三个人,一个星期不到,全部都跑光了,你就不能给我招几个稳定的?”(2)HR常见回答:“卧槽,我也不想啊,但他们有各自原因就跑了啊”;“卧槽,我也很努力啊,我们都给你们看了好几个了,但你们看不上啊”;“我屮艸芔茻,这怪我咯?你们自己看的人员啊”(3)以上回答,针对三个问题,如果在办公会上,我保证你一定是这么回答:“啊?这个,我们在上个月,每天晚上加到八点钟,面试了N个,但效果到现在确实不理想,但我相信,下个月,我们一定会满足各部门的需求。”(4)委屈了,有木有?心酸了,有木有?蛋疼了,有木有...

一、为何会遇到招聘官司

1、什么是招聘官司:

(1)常见对话:我们在座的各位,有没有过开会或者开月度会议的时候,经常被这么责问过:“我们跟你们要人,都要了一个月了,怎么到现在人还没来?”,“你看你们都给我们招的什么狗屁人才,一点用都没有,你让我们怎么攻市场?”,“你们给我们招了三个人,一个星期不到,全部都跑光了,你就不能给我招几个稳定的?”

(2)HR常见回答:“卧槽 ,我也不想啊,但他们有各自原因就跑了啊”;“卧槽,我也很努力啊,我们都给你们看了好几个了,但你们看不上啊”;“我屮艸芔茻,这怪我咯?你们自己看的人员啊”

(3)以上回答,针对三个问题,如果在办公会上,我保证你一定是这么回答:“啊?这个,我们在上个月,每天晚上加到八点钟,面试了N个,但效果到现在确实不理想,但我相信,下个月,我们一定会满足各部门的需求。”

(4)委屈了,有木有?心酸了,有木有?蛋疼了,有木有?恭喜你,HR们,你们又一次的成功的给背锅了,天大的一口黑锅啊。

   那么,我们如何将这口锅给甩出去,且听下面分解。

2、为何会有招聘官司:

(1)找人背锅:这是最典型,也是最常见的,当其他部门业绩不好的时候,必须要将业绩不佳的原因找个人给背了。找自己部门的人员背,最后还是自己身上一身臭,如果找个相干部门,这个锅可是甩得不亦乐乎,甩得干干净净。而在各部门中,除了业务部门外,其他各职能部门,最不直接创造效益的,就是人力了,行政部门不够资格。所以,找人力部门背锅,第一是够资格(好歹是不可缺部门),背的动;第二就是背得起(人力一般是老板心腹)

(2)转移话题:笔者曾经见过一次最离谱的开会,某个大型企业,刚入职第二天,本人参加月度办公会,业绩不达标的分析会:销售问责产品质量不佳,产品责怪生产没生产好货,生产问责采购没买到好原料,采购责怪财务没给现钱,财务责怪销售没回笼资金,销售又怪生产没有及时提供产品,最后的一致结果是,生产因为人没到位,所以,才导致公司销售业绩不好……然后我就笑了,回了一句:原来我们销售业绩不好,是因为公司的人力部门的工人没有到位,其他部门都没有问题。我明白了,其他部门做得都很棒。之后,就分析人力部门的人员如何到位,并让其表态。这是典型的转移话题。回头我就离职了,因为这个公司没有希望了。

(3)公报私仇:人力部门不仅是服务的部门,也是管理的部门,比如上个月你将销售总监小姨子的二表哥的大外甥给罚了。那个大外甥在销售总监那哭了三天三夜,然后销售总监说我给你报仇,于是给了你一堆的需求,然后各种面试就是一个人不定,结果在月度办公会上,就说你们招聘不力啦、面试者不行啦等等各种一堆的事情。

(4)其他各种原因:其他还有各种原因,比如说你在生产总监的部门放了个屁,或者中午吃的鸡蛋炒韭菜忘记刷牙了等等,都会导致今天业务部门来怼你。


二、招聘官司怎么打

1、打铁还需自身硬:打官司的前提是什么?是自身么有错误,在招聘及其他工作上做得很到位。当然,人非圣贤,焉能无过?起码,你的大错没有,至于小错嘛,不妨故意犯那么一丢丢。这样打起来才有意思嘛。否则,你一点错误都没有,很圆满,这场官司,你不输也输了。为什么?后续的官司背锅法,我会告诉你缘故。很多人明明打赢了,结果却莫名其妙的输了,这才是关键。

2、还需收集数据:既然要打官司,那么,打官司的最重要的一点是什么?么错,就是证据。如果你打官司没有证据的话,你的官司一定不会赢。但是,有了证据也还不一定会赢。你还得要有一副好口才。好口才是如何来的?好口才,一定不是临场发挥的,而是通过无数次与数据结合的深挖和演练而来的。以上两条,缺一条都不行。因为业务部门是创造效益的,你们嘛,呵呵哒,是花钱的。除了以上两点之外,还有一点,那就是策略,比如以柔克刚、以退为进、四两拨千斤(后面详述),那么收集哪些数据呢?你要明确如下数据:

(1)各部门的绩效数据,尤其是业务部门的KPI,注意环比和同比,尤其是业务下降的时候,你会背锅的概率大大增加,这个时候,必须要进行分析。

(2)招聘的关键数据,包括:A、电话量、B、简历量、C、面试量、D、面试评价、E、招聘需求表(详细)、F、入职工作布置及跟踪表;

(3)、不来面试、面试上不入职、答应入职却放鸽子、入职后就跑路的原因及分析。

其他一些你认为有必要收集的数据,这些数据一定要跟招聘挂钩,可以回答为什么没人面试、没人入职等等甩锅问题的。

(4)数据用法:数据有了,必须要有用啊,下面举例:

A、问:人力部门,为什么没有多少人给我们面试?

回答:张总,在过去24天中,我部门一共给你们75份简历,平均审核简历为5.6天,面试时间为7.8天,复试的简历一份都没有,而就业者平均就业周期是7.2天。我不知道是不是你下面的人跟你没有汇报?

B、问:人力部门,为什么你们的人没有到位?

  回答:张总,在过去的32天中,你们的需求一共更改过五回,根据不同的及需求,我们一共推荐36份简历,但无一合格,这五份需求文档,我们都带来了,您能确认一下到底哪个为准,还是有新的需求?我们将对应简历,一并确认一下?

C、问:人力部门,为什么你们给我们的3个人,一个星期之内都走了?

  回答:张总,我们看过这3个人的入职跟踪表,其中两人在入职的三天内,没有任何指令,另外一人,在五天内,自己的上级都没有找该员工沟通过,张总,您看是不是要更改一下我们营销部门的管理方式?

…………

(5)总之一点,对方所有的问题,一定要以数据,并且有记录的数据作为回答。

3、打官司的原则:和业务部门打官司,是要有原则滴。业务部门帅锅,最喜欢的就是那种,一听到之后,立即进行反驳,反驳的时候,还无凭无据。遇到这种情况,这黑锅,就死死的扣在你头上了。所以,既然打官司,就要做到如下几个原则:

(1)平和淡定原则:这是第一原则,也是至高无上的原则。两军对垒,最注重的是气势。气势不是激动、愤怒,不因为你激动、愤怒,其他人就认为你对。最牛的气场是平和和淡定,甚至可以对着对方阴阴一笑。记得:一旦你淡定了,对方就不淡定了。要做到淡定,最简单的方法就是,对方指责你的时候,你面带微笑,深呼吸就好。大家都看着你这个表情,知道有一场大戏即将上演,下面就是你的舞台了。

(2)承担责任原则:承担原则,是第二重要原则,既然你能参加各种重要会议,说明你是有一定身份和份量的。一旦有人指责你,不管你做多好,都有某些工作没有服务到位,所以,当问你是否有什么要说的时候

,你必须要承担责任。要说:“XX总/经理,对我部门的工作作出了重要指导,我们在这一点虚心接受。本着为客户创造价值的原则,请允许给我五分钟时间,将工作做个总结和汇报,现在我展示的/发给各位的是上个月的招聘数据……”

(3)解决问题原则:不管你如何跟对方打官司

,解决问题的原则,一定是要第三原则。即使你不是奔着这个目的,而是就是怼对方的目的,但你的话语,一定也要每句每字不离解决问题:“……以上是我们招聘数据,我们是本着解决招聘问题,我向请教一下XX总/经理,遇到这种问题,您有什么好的解决方案,不妨指导一下。”


三、如何巧妙背锅

   我们打官司的目的,其实不是为了将责任甩出去,这不是咱干HR的精神。但起码,我们不管做什么事情,要清清楚楚,所以,我们即使要背锅,也要讲究技巧

1、明显的锅要背:这种锅,一定要背,不仅要背,而且是要抢着背,哭着喊着往身上套。比如说销售业绩、生产业绩不佳,明显就是其他部门的事情,但没办法啊,销售和生产都是重要核心部门啊,如果将这个两个部门批得太狠了,老板也不敢啊,但会议由不能冷场,总有人要承担责任,肿么办?这个时候,你要跳出来,说这个方面,人力方面也有问题,比如培训没到位啊,招聘还有三五个空缺啊等等、人员绩效没有及时做好啊等等。其实,这就是让老板有台阶下,假装训了你几句,这就是为了大佬们背锅了。

2、坚决不背黑锅:在跟各部门打官司的时候,“输”的一定是你,因为你得要有些小缺点没有做好,因为业务部门是创造效益的。所以,最后,在老板的裁决之下,你得要有些小错误给老板拿着,甚至需要自黑,比如说:“某个岗位确实还没有(非重要)到位,我们还有待于加强简历搜索”诸如这种不痛不痒的小问题,老板得要有个把柄让你输,因为明面上必须要让业务部门赢。你千万要听懂老板真正的话,要说“好好好,我立马去办”这就叫以退为进、以守为攻。这样你才能做到老板的真正心腹:专业御用背锅侠。

3、要有条件的背黑锅:最后实在没有办法要背锅了怎么办?要评估一下,这个锅能不能背,如果能背,那么,得要和业务部门作为交换条件,这次我帮你背了,下次兄弟有难,你得帮我挡着一下。人在江湖飘,哪有不挨刀,如果在挨刀的时候,有个人帮忙衬一下,背后说两句好话,不至于太惨。所以,会议上,可以主动帮忙业务部门挡着一下,时候巧妙的半开玩笑半认真说一下,都是职场人,都不笨。自然之道以后怎么做。


四、总结

1、只要打铁自身硬,我们不怕跟任何业务部门进行打官司,尤其是招聘官司,我们要将招聘官司打成表现我们业绩的官司。

2、我们打官司的目的不是为了赢,而是为了“输”,在老板心知肚明的情况下,输给老板的面子,既给了老板面子,还赢得了人力部门的里子,至于小小的面子,不要了。

3、我们可以进行背锅,但这个锅必须背得清清楚楚,明明白白。


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你那只是聊天,高水准的面试是这样的

李远婷
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你那只是聊天,高水准的面试是这样的选取面试的几个重要高频问题的逐一解剖招聘工作在年初非常火爆啊,也非常受企业和人力资源部门的重视。我三月份没有写文章,也是忙招聘去了。这几年,无论大企业、小企业大家普遍反应,招聘压力非常大,对优秀人才极度的渴求。应了葛大爷那句“二十一世纪什么最贵?答曰:人才!!!”真真是,千金易得,一将难求。其实也不难理解这种现象,互联网时代信息技术更新迭代很快,民营企业的平均寿命2.78年,所以企业希望人力工作能够做到召之即来,来之能战,战之能胜。而鲜少有企业再会有耐心做人员的长期培养,即使培养出来了也会要求加薪或者翅膀硬了直接跑掉,为他人做嫁衣裳。而招聘,就成了一剂药到病除的良药。食君之禄,替君分忧。响应趋势和需求,做好招聘工作,成了人力资源从业者的职场制胜法宝——招聘工作能奠定HR在部门乃至公司的地位,同时也非常能显示HR的能力和实力...

你那只是聊天,高水准的面试是这样的

选取面试的几个重要高频问题的逐一解剖

招聘工作在年初非常火爆啊,也非常受企业和人力资源部门的重视。我三月份没有写文章,也是忙招聘去了

这几年,无论大企业、小企业大家普遍反应,招聘压力非常大,对优秀人才极度的渴求。应了葛大爷那句“二十一世纪什么最贵?答曰:人才!!!”真真是,千金易得,一将难求。

其实也不难理解这种现象,互联网时代信息技术更新迭代很快,民营企业的平均寿命2.78年,所以企业希望人力工作能够做到召之即来,来之能战,战之能胜。而鲜少有企业再会有耐心做人员的长期培养,即使培养出来了也会要求加薪或者翅膀硬了直接跑掉,为他人做嫁衣裳。而招聘,就成了一剂药到病除的良药。

食君之禄,替君分忧。响应趋势和需求,做好招聘工作,成了人力资源从业者的职场制胜法宝——招聘工作能奠定HR在部门乃至公司的地位,同时也非常能显示HR的能力和实力。

招聘工作,最考验能力实力水平的应该是面试环节了。相信大家都或多或少的参与过面试,至少也是被面试过的吧,但是面试过和懂面试甚至能够专业的面试可不是按次数划等号的哦。你的面试水平在哪个层级?

有可能你的面试就是聊天,别人家高水准的面试和你的不一样。

面试的影响因素有很多,今天我想针对面试中会出现的关键问答进行重点解剖,告诉你如何去根据问答评判候选人的水平,也可以用作你去面试的时候该怎么回答。提升思辨能力,让您的面试水平迅速提高。


第一问:请您自我介绍一下。

一般进门寒暄过后,必然会请候选人自我介绍,是面试必见的问题。这个问题看起来不难,但是对于高手面试官来讲,这个问题回答完的三分钟里,这场面试就基本已经大局已定了,后面的问题都是在验证自己的结论。

对于这个问题的回答,思路等同于那个很出名的哲学问题:要回答清楚“你是谁,你来自哪里,你要去哪里.”按照这个逻辑回答。

细讲就是你姓甚名谁,专业、以往工作的经验,为什么要离开旧的地方,想要去哪里?以及这里面你的优势和哪些方面与企业需求匹配,即为什么你要来我们这里,你凭借什么优势。作为候选人按照这个逻辑回答了,面试官基本会比较满意。

自我介绍的部分,还可以按照总分总的结构,即开篇给自己一个定义或总结比如我是谁非常荣幸能有这次面试的机会,我认为我有足够的实力能够胜任这个职务。中间可以分为以往理论学习方面的积累和工作经验方面的积累,展现自己的优势和成果。最后结尾,联系企业的特点岗位的特点,将自己的职业规划进行联接,结论,我是这个岗位最合适的人选。打完收工,淡定沉稳自信,面带微笑收尾。

第一印象完美收笔。这样的回答,就是高手的回答。


第二问:你的优势是什么?谈优点

这个问题看似不难,但是也不要太放飞自我,忌讳无章法的发挥。

面试官问的这个问题,也是在考察你与岗位的匹配性。候选人的回答要以胜任该岗位的优势来答,他的理论积累,核心竞争力,团队领导力,比如以往行业、经验的相关度,以往成功的经验,以往带领团队获得胜利的成果,以往受过的专业化经验等。

面试官应该看的是够硬的资质、资历、技能。说你考的几个证书都比说学习能力强来的有说服力。

不适宜的回答,比如候选人说优势是爬山、画画、打游戏啊等与岗位无关的内容。还有回答“沟通能力强”、“能吃苦”“有耐心”这些不能体现适配能力的特征。还有回答个性特征的,说自己的优势是性格活泼开朗、热情、幽默。其实这几种回答不见得不好,但是,这与岗位关联度不大或者不相关的话,这些不能加分,还可能导致面试跑偏。

与面试筛选的目标无关的优点不要多说,面试时间宝贵,要抓重点,不要太分散注意力。


第三问:你的缺点是什么?谈不足

这是个坑爹的问题,还得自己挖坑埋自己,不少人会中招。说实话还是说瞎话,我说了自己的缺点会不会影响我的形象。

有些人会暴露自己生活里的问题比如“暴躁”、“没耐心”、打人、多与家人有争执等。还有说自己懒惰、暴躁、内向不合群这类减分自残的回答,严重的会被直接出局。还有一些人刻意把自己的优点包装成缺点的,比如说“我过于追求完美”、“我过于细心”这其实也是自作聪明,显得很浮夸。这些回答都不够聪明,面试是选聪明人的。

其实回到面试的主题,这个问题很好回答,缺点是实事求是的找目前做目标岗位的不足就好了。比如:缺点是对目前公司环境不了解,想要时间熟悉;刚毕业社会经验不足;行业有跨度,需要时间学习和了解;目前管理经验尚不丰富,需要机会。

最好是你缺少的东西,正好是公司可以给你的,公司正好可以给你熟悉企业文化、给你工作经验、给你行业经验、给你管理经验。大家一拍即合,多和谐啊。

就事论事,让自己的缺点也是面试官乐见其成的,企业拥有的就是自己需要的。


第四问 你为什么来我们公司面试?谈动机

回答这个问题,核心是将自己的职业生涯与公司发展平台岗位需要结合起来,让你与岗位契合起来。

分三步:先先谈你的理想职业情操远方,再谈公司哪里比较吸引你,最后把自己的个人理想愿景与企业的愿景结合起来,做一个美好的憧憬。这个回答就相当完美了。

但是忌讳说为钱而来,为了活少离家近。显得很俗气,失了气度。


第五问 面试官让你就你某项能力或特质或项目,举例子说明。

应对情境化、行为化面试,要用情境化、行为化的回答来应对。在什么样的情景,发生了什么事,有什么后果,你做了什么,起到什么作用,后面效果如何,你的经验和教训是什么。

这个举例子要注意放在特定的情景里面,最好要有画面感,画面感约强烈,效果越好。 比如刀郎那首歌“2002年的第一场雪,比以往时候来的更晚一些,停靠在八楼的二路汽车,带走了最后一片飘落的黄叶。然后发生了什么事情…….巴拉巴拉一通讲解。

这只是情境化的一个例子,符合5W4H的原则。有时间有当时的环境,你的处境,后面发生了什么事情。当然这个时间也要围绕问题主题,目的是展现你的能力,增强匹配岗位的说服力。

人人都爱听故事,起承转合,结局出乎意料,讲得好故事也是一种水平,让面试官喜欢你的故事,面试就基本成功了。高手的情境化回答,会让面试官余音绕梁不绝于耳,画面久久不散,面试官对你的印象必然会很深刻。

好了,看出来区别了吗?对比一下和你的面试现场差距有多大?


面试提问不简单,每一个问题,看似简单,实则暗藏玄机,必须要紧扣人岗匹配的主题,才能显示出面试官和候选人的高水准。

面试官要经过专业训练才能胜任,而专业的面试官也必然是面试候选人中的佼佼者。

面试是招聘最核心的能力,无可避免,就好好掌握它吧。高超的面试技巧,能让你一骑绝尘,成为职场逆袭的法宝。

想要成为面试高手,没有捷径可走,需要成百成千次的练习,外加正确方式、理论的学习。

招聘高手都是从“一将功成万骨枯”里走来的,多面试,多练习,一个动作练到极致,一套问题反复提问,体会每个问题回答的不同,每个回答背后折射的动机、逻辑、思维方式和阅历。

“阅人无数,毁人不倦”,练就一身的内力和洞察力、判断力。历经沧海,才能笑傲江湖。


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HR,招聘人才是CEO的基本工作!

史为建老师
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早会,依然在上班前的10分钟如期开始,自公司成立8年来,一直没有中断过早会,在前7年,都是由CEO亲自主持,我加盟这间公司后,开始进行了轮流主持,会议最短的时间就是屁股刚坐下,就离开了,最长的早会也不足10分钟。为什么要开早会呢?当我对INTEL进行研究时,发现INTEL前CEO格鲁夫也是一个非常刚毅的人,他在公司处于转型期间,要求公司进行“迟到登记”、“月度会议”、“OKR”等,格鲁夫是一个“独裁”的人,有媒体这样评价过。从今天来看我的原雇主经营方式,我发现,其与格鲁夫的管理风格相近,对于研发、财务、模具、人力资源管理、运营及市场均有着浓厚的兴趣,在过去的16年里,营业额从0元上升到近20亿元,绝非偶然,都对承诺(COMMIMENT)很在意!!!这也更让我感到我的一个观点的正确性,即:业绩是由能力和承诺两个因素构成。若这个观点成立的话,我在选人才时,宁愿要承诺的人,承诺是一种内在价值观...


       早会,依然在上班前的10分钟如期开始,自公司成立8年来,一直没有中断过早会,在前7年,都是由CEO亲自主持,我加盟这间公司后,开始进行了轮流主持,会议最短的时间就是屁股刚坐下,就离开了,最长的早会也不足10分钟。

       为什么要开早会呢?当我对INTEL进行研究时,发现INTEL前CEO格鲁夫也是一个非常刚毅的人,他在公司处于转型期间,要求公司进行“迟到登记”、“月度会议”、“OKR”等,格鲁夫是一个“独裁”的人,有媒体这样评价过。

       从今天来看我的原雇主经营方式,我发现,其与格鲁夫的管理风格相近,对于研发、财务、模具、人力资源管理、运营及市场均有着浓厚的兴趣,在过去的16年里,营业额从0元上升到近20亿元,绝非偶然,都对承诺(COMMIMENT)很在意!!!这也更让我感到我的一个观点的正确性,即:业绩是由能力和承诺两个因素构成。若这个观点成立的话,我在选人才时,宁愿要承诺的人,承诺是一种内在价值观的认同,是不需要任何人给出激励措施去激励他进行工作,他总是保持在一个兴奋度,即“我想做工作”而不是“我被迫做工作”。虽然只有一字之差,但却有天地之遥。

       在我入职时,前两周没有签一个字,也没有与人去沟通、交流。这时,就有些人到老板处进行反映我的情况,老板也是不出声,因为他参与了面试我的全过程。

       两周后,我通过观察,找到了这家公司的存在目的,即公司为什么要开?老板曾对其核心价值观进行了粗略提及,即“诚信”。说真的,诚信两个字无处不在,但是,为什么还出现失信?贪污?等职场行为甚至犯罪行为呢?

       带着这个问题,我要从价值观(VALUE)的角度进行解读这家公司,这是我想做的事情,于是制定了一个访谈表,要与集团职能部门负责人、各子公司经营层进行沟通,我要验证每个人是否都是以“诚信”为核心,是否还有其它的核心价值观?他们每个人的价值观是什么?他们在公司进行工作时,有否找到公司的存在感等,发给老板后,在一秒钟回复了我的邮件:“Jed, 按你的计划推进!”同时,因将邮件抄送给了相关人,当我收到邮件时,我没有高兴也没有失落,我知道:与老板之间有了默契,他至少看懂了我要陪他下的棋。

       老板是棋手,我是棋子。

       在执行的过程中,我是棋手,每一个受访高管是棋子,在我下棋的过程中,若是发现棋子有异,比如:作为炮,是可以反三的,但这个炮却对自己的角色不感兴趣时,我是必须要告诉整盘棋的棋手,即:老板。

       在职场上,对于角色的划分、厘定是必须要清楚的。在面试的过程中,老板没有过多地涉及“人力资源管理”专业的事情,他说“你们做HR的,都说得很好,做不出来的。这样,这是我的名片,你先回去,写一份关于人力资源管理方面的认识,及如何开展工作,如果我们聘请你的话。”说完,他带我去看了看研发中心、项目部、模具部和装配部,然后,就是挥手再见。

       回到家后,我在解读未来雇主的意思,他是否受过伤?尤其是被HR伤过?这家公司的业务是什么?客户群体是谁?股东状况如何?等等,我想了好多,我简直无法下笔。

       太太见状,直接说道:“你看你,人家就是看看你的专业水平和思路,也带你去了车间,根据这些信息,做一个PPT,就行了。”  

       突然,我感到了曙光乍现。灵感来了!

       在40分钟内做好了98页的PPT,即《集团人力资源战略建议报告》,在12:30发给了老板,在下午14:00钟就接到了他的电话,希望你能加盟我们,一起做点小事。

       在合作的过程中,我们是愉快的,默契感十足,先后合作了职位价值评估、绩效管理项目、薪酬体系设计、人才培养体系等项目并成功落地。在与老板一起总结时,我们得出了结论:

      1、在战略层面:他是棋手,我是棋子;

      2、在战术层面:我是棋手,政策、流程、表格是棋子;

      3、在合作方面:他是企业文化航母的舵手兼工程师,我是助理设计工程师。

      我对与老板的合作,进行了深深思考,最近,也对GOOGLE、INTEL、LINKEDIN、MICROSOFT等公司进行了有局限的研究,有些心得,记录在此,以飨读者。

       谈到人才招聘,我也有一个观点,即人才招聘就像一条河流的源头,一旦招错,整条河流都会被污染。

       我们都知道招聘到合适的人,并放在合适的位置上,在合适的时间点上。但是,如何招聘人呢?

       这里要澄清几个概念:1)技术或专业知识(Technical or management knowledge):不是你拥有的理论、对社会及专业认知,而是你在完成你想去做的工作时所知道的层次,即技能水平,要有精确的自我认知,如自己的弱点是什么,工作是什么;2)绩效(Performance):员工运用技术知识和技能在工作上表现出来的层次,是一个静态指标(Indicator),换句话来讲,不仅是员工或候选人知道什么,而且也他运用他知道的做了什么。3)绩效偏差:关于员工的“工作价值观”,我们要有一个感觉,这会在员工的工作中起到指导作用。

       那么我们招聘人才时,要从以下四个方面进行着手:

       1、技术/技能:要求候选人要描述在以前从事的项目,他的弱项是什么?

       2、运用知识他做了什么:过去的成就是什么?过去的失败经历?

       3、绩效偏差:从过去的失败中学到了什么?在当前岗位上,有什么问题?

       4、工作价值观:你为什么要找一个新的工作?为什么我们公司必须聘请你?你作为一名工程师,为什么要找一份市场相关的工作?你从事过的项目是什么?

       面试的最终目的是:要对候选人在你公司现有的工作环境中工作业绩将如何进行做出判断,这是我经常强调的绩效评估的概率原则:需要避免一个“潜在”陷阱。但是,当你进行要聘请一名候选人时,你是一定要判断他或她可能产生的潜在的贡献。在接下来的时间里,你必须在候选人过去雇主的评价与你自己对候选人的评价之间进行,也在基于候选人对过去业绩的陈述进行判断候选人在新的工作环境中可能产生的未来业绩如何,说真的,这项管理任务是高风险的,不好做,但遗憾,不可避免!

       亲爱的读者,在下篇文章中,我会详细介绍如何进行做出正确的聘用决策,谢谢。如果想要第一时间阅读,记得要订阅我哦!


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回击悖论,人力资源部门三个招聘优势令用人部门无地自容

连秋月
1665人已关注 关注
一、招聘悖论:最近遭遇到一个悖论,也算是活久见吧。这个悖论是:“招聘应该由用人部门负责,人力部门只负责邀约,人选是否合适由用人部门决定。”这样的悖论,我本想一笑置之。但三思之后,却促使我不得不思考,这种悖论产生的根源是什么?1、用人部门对本专业领域了解的广度和深度是人力部门无法企及的?2、最终候选人是否被录用,主要由用人部门决定?3、用人部门最知道本部门需要什么样的人选?4、人力部门没能有效地树立起辨识人才的权威性?上述有两点是我非常赞同的。第一点,用人部门在专业上确实优于人力部门,这一点无可辩驳。第四点,当人力部门招聘专业度不高时,自然会沦落为招聘的鸡肋部门。这一点也无可厚非。但除此之外我不敢苟同。二、人力资源部门招聘优势:1、人力资源部门与候选人无利益冲突,能够公正、客观地对候选人进行遴选。用人部门不具有此优势。经常出现的局面很可能是:推荐的候选人优...


一、招聘悖论:

最近遭遇到一个悖论,也算是活久见吧。这个悖论是:“招聘应该由用人部门负责,人力部门只负责邀约,人选是否合适由用人部门决定。”

这样的悖论,我本想一笑置之。但三思之后,却促使我不得不思考,这种悖论产生的根源是什么?

1、用人部门对本专业领域了解的广度和深度是人力部门无法企及的?

2、最终候选人是否被录用,主要由用人部门决定?

3、用人部门最知道本部门需要什么样的人选?

4、人力部门没能有效地树立起辨识人才的权威性?

上述有两点是我非常赞同的。


第一点,用人部门在专业上确实优于人力部门,这一点无可辩驳。

第四点,当人力部门招聘专业度不高时,自然会沦落为招聘的鸡肋部门。这一点也无可厚非。

但除此之外我不敢苟同。


二、人力资源部门招聘优势:

1、人力资源部门与候选人无利益冲突,能够公正、客观地对候选人进行遴选。用人部门不具有此优势。

经常出现的局面很可能是:推荐的候选人优于用人部门的面试官。那么在此种情况下,面试官能够使该候选人顺利进入下一轮面谈的可能性几乎为零(当然也有例外,但概率极低)。出现此种情况,人才被浪费掉,于企业无疑是损失。这个时候,就需要人力部门对候选人的专业度和岗位匹配度做出公正判断,并从企业发展对人才需求的前瞻性或战略性出发,安排候选人出现在更高级别的复试官面前,从而为企业引入更优秀的人才提供了可能性。

我入职旺旺时,恰好地产事业部也入职了一位高职低就的台籍设计经理。该人选引入时曾有过这样的承诺:因为该候选人在台湾所任职务高于现在提供的职位,所以,若候选人在试用期表现优秀,转正后可以晋升为设计处长。但该候选人因属台籍,对国内设计规范不了解,从而导致其需要花费大量的时间去学习国内规范,而规范的掌握没有至少半年时间是不可能达成的。国内规范掌握度不高也间接影响到其设计作品的可实施性。后来地产事业部提出了招聘设计处长的需求。

设计处长职位是我直接操作的。从提出需求到完成招聘只用了七天时间。原因无他,唯精准定位候选人,除常规性任职要求外,有三个关键要求:

1)  建筑设计出身;

2)  既有设计院经验,又有甲方经验的候选人尤佳;

3)  候选人要有创新思维,带领团队设计过大型商业综合体项目,并经历全项目周期。


我依据上述要求,电话面试七人,其中四人被邀约到现场初试。两人因作品创意较差被淘汰,另两位推荐给地产事业部总经理终试。被推荐复试的两位候选人,其中一位因对企业意愿度不是特别强烈,被淘汰;另一位更具有创意思维的候选人被录用。入职后,候选人工作表现优秀,原设计经理被淘汰。试想一下,如果该候选人被推荐给设计经理面试,其被录用的概率有多高呢?

所以在招聘中有一条成文或不成文的规定:候选人的级别等于或高于部门负责人时,该候选人应由更高层的管理者面试,以保证公平客观。


2、人力资源部门因为职业特性,练就了对人才精准的辨识能力。用人部门不具有此优势。

专业的人力资源部门基于对胜任模型和任职资格的精准掌握,为用人部门进行简历筛选,经过初试后对候选人进行推荐,实际上是在让用人部门做选择题。所谓的选择题是:这几个候选人中哪一个的专业度更适合?哪一个的性格特征或工作特点是用人部门更欣赏的?所以,从这个角度来说,用人部门是被动的承受者,而引领者则是人力资源部门。招聘过程中会出现对招聘条件进行修正的情形,但条件修正后的引领者,仍是人力资源部门。这也恰好说明了“只有一流的人力资源团队,才能为企业引入一流的人才”。

地产事业部成控处严重缺编。土建、水暖、电气等各级别成本预算人员均需进行补充。该项目亦是由我负责。

土建成本经理的招聘过程中,出现两位候选人。

两位候选人的共同特征是:

1)  任职多家地产公司,并担任过成本经理的职务;

2)  参与过项目全过程成本预决算工作;

3)  成本管控力较强,并具有丰富的实施经验;


但两位候选人的差异体现在:

1)一位候选人性格相对保守,工作作风属谨慎小心型;团队管控力较弱。现阶段可以使用,但进一步的提升和培养性一般;

2)另一位候选人年龄适中,约35岁左右;在成本管控中具有更多维的思路和手段;曾担任过某大型地产公司区域成本负责人,带领过20余人的团队。此候选人更具培养潜力。


经过复试,成控处拟聘用第一位候选人,准备放弃更具培养潜质的候选人。原因是担心第二位候选人低薪入职不稳定。为此,我与成控处长和地产事业部总经理进行了沟通,阐述如下:

1)  候选人低薪入职原因:

a     离开海南回到上海与家人团聚是其求职的主要诉求,公司为其解决了这一诉求;

b     候选人是上海本地人,手中有多套房屋,不差钱。故对薪资诉求不高;

2)  现阶段低薪,不代表永远低薪。如果表现优秀,可以通过升职为其加薪;

3)  用发展空间和职能的丰富性降低低薪可能带来的不稳性。

通过沟通,用人部门深以为然,后来录取了第二位候选人。果然如我所料,候选人入职一个月后获得升职。


3、人力资源部门因职能属性,更能洞悉用人部门的真实需求。用人部门则当局者迷。

仍以旺旺为例。我所负责的体系中有一个水神事业部。水神事业部属快销行业,产品虽几经换代仍未有知名度,市场占有率几乎为零。但是,就是这样的一个事业部,负责销售的高管均来自于台湾。这些台湾高管共同的特点是对国内市场不了解。故虽历经几年仍未能有效破局。这一点,我从旁观者的角度,在入职不久即已了然。但,我不能妄动,需要等待时机。在入职三个月后的例行月度报告会上,在分析各事业部的绩效情况时,我与执行总经理达成了共识:调整水神事业部销售高管的结构并立刻启动陆籍销售高管的招聘。

考虑到水神产品市场知名度及占有率均较差,市场拓展的任务艰巨而繁重,故我只是采取了“姜太公钓鱼”的策略,仅在猎聘网上发布了职位信息,并未启动简历搜索动作。采取该策略的原因是基于下述考虑:

1) 主动投递简历对岗位意愿度高;

2)  主动投递简历者对新品市场拓展的艰难度应该做过评估和判断;

3)  主动投递简历者具有岗位所需的创业或开创精神;

4)  比起通过搜索获得的候选人,主动投递简历者沟通成本低,沟通效率更高。

上述策略确实有效。销售总监职位发布的第二天,我获得了一份非常合格的简历,也唯有此一份简历合格。这份简历或者说该候选人合格的原因:

1)  有过初创产品市场拓展的实操经验;

2)  通过市场信息收集,有对产品进行更新换代的经历;

3)  不仅熟练掌握线下渠道拓展,而且曾负责过电商平台的运营拓展工作;

4)  不仅负责过国内市场的拓展,而且曾负责过国外部分区域的拓展工作;

5)  重视团队的培养和建设;

6)  市场拓展思路比较科学:建议先进行试点,一方面锻炼团队,一方面收集市场信息对产品、定价及政策等进行检验和优化;再以点带面进行有序市场拓展。


基于上述,人力资源部门的招聘职能是任何其他部门所不能替代的。因此,有关招聘应该由用人部门负责的悖论也就不攻自破了。人力资源部门在企业中的影响和作用的发挥,于人力资源部门的专业度息息相关,人力资源部门权威的树立也源于此。

您经历过这样的悖论吗?欢迎留下你的意见和经历,订阅我一起探讨!


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听说这样招聘高管,快易准!

刘仕祥
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【引文】高管,是指公司的总经理、副总经理、财务负责人等,他们是企业的核心人才。俗话说,“兵熊熊一个,将熊熊一窝”,意思是,一个下属员工无能,那就只有他一个人无能,但一旦领头人无能,下面的员工都会变得无能。可见,领头人的招聘多么重要。那我们该如何做好高管的招聘呢?要快速招到合适的高管岗位,就必须找到对的招聘渠道。高管的招聘渠道主要有如下几个:1、内部提拔2、内部推荐3、猎头招聘4、网络招聘5、定向挖猎很多公司在招聘高管的时候,内部没有形成统一的评价标准,结果,相关人员在面试下来之后,老板问这个人怎么样,面试官就只能回答:“这个人还不错,有多年的管理经验,沟通能力不错,执行力强。”那最终要不要推荐复试呢?这个人录用的标准是什么呢?没有评价标准,所有一切都是靠蒙的。所以,在招聘前,要有统一的评价标准,确定高管的核心胜任力要素。所以,高管的核心胜任力要素,我觉得...



【引文】

如果你曾经招聘过高管,那你也许有过这样的经历:公司副总经理离职了,老板要求你在3个月内补充进来,可你却不知道该从哪里找到合适的人才;好不容易找到招聘渠道,可是老板总说高管招聘要谨慎,所以要求一天比一天高;终于找到了一些适合的候选人,可是却候选人却说公司对他没有吸引力;约到合适的候选人之后,却在面试过程看走了眼,结果高管没过试用期就走了。高管招聘,真难啊!


【正文】

高管,是指公司的总经理、副总经理、财务负责人等,他们是企业的核心人才。俗话说,“兵熊熊一个,将熊熊一窝”,意思是,一个下属员工无能,那就只有他一个人无能,但一旦领头人无能,下面的员工都会变得无能。可见,领头人的招聘多么重要。那我们该如何做好高管的招聘呢?

一、高管招聘的渠道

要快速招到合适的高管岗位,就必须找到对的招聘渠道。高管的招聘渠道主要有如下几个:


1、内部提拔

高管往往具有“三高”特点,即“高薪资、高能力、高影响”,所以,高管的招聘应该优先从内部选拔,这样一方面可以降低招聘的风险,毕竟对内部员工的能力更加了解,而且内部员工对本行业和本企业更熟悉;另一方面也可以为员工提供发展空间,提高员工工作热情,达到留住人才的目的。很多企业的高管,都是从内部提拔上去的。

2、内部推荐

如果内部暂时没有合适的高管人才,那就需要对完招聘了。对外招聘的优先渠道是内部推荐。比如内部高管可以做同行推荐,也可以通过人脉圈定向挖人。推荐熟悉的人,招聘高管成功概率更高。

3、猎头招聘

由于高管都是稀缺资源,所以可能通过内部推荐难以招到合适的人才,这时候,可以考虑猎头招聘。现在的猎头招聘正朝着“专业化、行业化”发展,所以,只要你有目标,他们基本都能够按照你的要求为你推荐人才,但缺点就是费用较高。如果你所招聘的高管确实稀缺,而且通过其他渠道都没有办法招到合适的人才,那就需要考虑猎头招聘了。

4、网络招聘

目前主流的网络招聘渠道有猎聘网、前程无忧、智联招聘等。这几家招聘网站各有特色,但如果是高管岗位,猎聘网的简历会稍微多一点,其次前程无忧也不错。但高管找工作一般不会主动去更新和投递简历,所以,通过网络招聘招到合适的高管概率比较小,所以需要你提高搜索简历的能力,主动出击,方能找到合适的简历。

5、定向挖猎

定向挖猎的效率比较高,但难度比较大。首先,定下目标。你需要了解公司想找哪些行业、哪些企业的高管。其次,通过各种方法,取得高管的联系方式。一般高管会参加一些行业论坛,你也可以接着参加行业论坛的机会去认识他们,取得他们的信任。最后,公司的招聘“诱饵”要足够吸引人,毕竟定向挖猎的人,都是很优秀的,所以要做好充足的准备。


二、高管的核心胜任力要素

很多公司在招聘高管的时候,内部没有形成统一的评价标准,结果,相关人员在面试下来之后,老板问这个人怎么样,面试官就只能回答:“这个人还不错,有多年的管理经验,沟通能力不错,执行力强。”那最终要不要推荐复试呢?这个人录用的标准是什么呢?没有评价标准,所有一切都是靠蒙的。所以,在招聘前,要有统一的评价标准,确定高管的核心胜任力要素。

高管是要协助老板,带领团队来完成公司的战略目标的。也许高管的胜任力要素有很多,但唯有紧紧围绕“实现战略目标”这一点,评价标准才不要走偏。

所以,高管的核心胜任力要素,我觉得有3个:战略眼光、懂经营、领导团队。


1、战略眼光。

所谓战略眼光,是指考虑问题和处理事情时要从全局的角度和长远利益出发,而不是整天只盯着自己眼皮下面的那点事情。为什么高管需要战略眼光?首先,老板作为企业的掌舵者,往往需要战略眼光,看得比一般员工要长远,才能让企业持续地发展下去,而且发展得更好。高管作为老板的左右手,如果没有战略眼光,又如何能够为老板出谋划策呢?其次,作为高管,如果整天为一些局部利益纠结,而忽视了长远利益,可能会让企业处于今年盈利,明年倒闭的困局。


2、懂经营。

企业经营是指企业在物质生产和商品交换的经济活动中,搞好市场调查与预测,选定产品发展方向,制定长期发展规划,进行科学决策,达到预定的经营目标的过程。作为高管,应该懂得企业经营全过程,包括公司产品市场调查、产品前景预测、产品技术开发、原材料采购、生产制造、营销策划、人员管理等。要理解企业经营的各个环节对企业的价值,并熟悉各个环节的流程、容易出现的问题,并能针对问题,结合自己的擅长领域,提出解决方案,为达成企业经营目标贡献自己的力量。


3、领导团队。

领导团队包含管理团队和培养下属。一个好的高管,既能设定目标,制定计划,激励下属,带领团队完成目标,还能培养下属,为团队的持续发展提供源源不断的人才。


三、高管的面试技巧

高管一般工作年限长,工作经验丰富,在过往的工作中,他们作为面试官,也面试过很多人,所以,要通过面试来甄别他们的真实能力实属不易。那我们该如何做,才能招聘到适合公司的高管呢?我有3点建议:


深刻理解岗位要求和老板对人才的要求

除了掌握高管的核心胜任力要素外,还要深刻理解岗位要求和老板对人才的要求。高管往往是由老板提出招聘需求,所以很多hr在听了老板的指示后,马上在网上找到类似岗位的岗位职责和要求,然后发布招聘信息,结果找到的高管与老板的要求差之千里。又或者老板想找一个销售能力强的人,你却找一个管理能力很强,但销售能力一般的人。如果你没有完全弄懂老板的招聘意图,那可能最终白忙一场。

所以,要深刻理解这个岗位相关信息,例如:这个职位每天的工作内容是什么,需要完成哪些具体事情?你需要新进高管为公司解决什么问题?老板希望高管做什么事情才能达到他的期望。

带着这些问题去面试,再结合高管的核心胜任力要素,你就不会看走眼了。


●做好人才测评方法选择

如果高管仅仅是通过结构化或者半结构面试,恐怕很难判断出他的真实能力水平。所以还需要多种人才测评方法综合使用。适合高管的人才测评方法有如下几种:


(1)无领导小组讨论

无领导小组讨论适合考察高管的组织协调能力口头表达能力、辩论能力/说服能力、情绪稳定性、处理人际关系的技巧、非言语沟通能力(如面部表情、身体姿势、语调、语速和手势等)等各个方面的能力,以及自信程度、进取心、责任心、灵活性、情绪控制等个性特点和行为风格

在实际的操作过程中,如果能够同时约到多位候选人,可以采用无领导小组讨论法。


(2)公文筐测试

公文筐测试,又叫文件处理测试、篮中训练法(In-basket)。它将被评价者置于特定职位或管理岗位的模拟环境中,由评价者提供一批该岗位经常需要处理的文件,要求被评价者在一定的时间和规定的条件下处理完毕,并且还要以书面或口头的方式解释说明这样处理的原则和理由。

公文处理测试完全模拟现实中真实发生的经营、管理情景,对实际操作有高度似真性,因而预测效度高。有条件的企业可以采用。


(3)情景模拟测试。

情景模拟测试根据对象可能担任的职务,编制一套与该职务实际情况相似的测试项目,将被测试者安排在模拟的工作情境中处理可能出现的各种问题,用多种方法来测评其心理素质、潜在能力的一系列方法。

因为情境模拟是模仿候选人后期可能会出现的问题而提出解决方案,所以,这种方法可以看出候选人后期在实际工作中的胜任度。


(4)价值观、性格和领导风格测评

价值观、性格和领导风格测评,主要是看候选人和公司老板、其他高管及公司文化的适应性。

大部分的高管离职,其主要原因是其战略及其价值观和老板发生了分歧。俗话说:道不同不相为谋,价值观的趋同,决定了两个人是否可以长期并肩作战下去。其次,高管的性格、领导风格也非常重要,企业要选择那些和企业文化相适应风格的高管,才能达到双赢的目的。


●针对核心胜任力要素来进行面试

针对高管的核心胜任力要素,我们可以采用以上人才测评方法来进行面试。在这里,我给大家提供一些比较有效的面试题,以帮助大家更好地辨别候选人是否具备这3方面的要素:


(1)断候选人是否有战略眼光的面试题:

请举一个例子,说明你在过往工作中,你是如何做到放弃一些局部利益,最终成就公司的全局利益的?

你怎样看待本行业的趋势和变化?

假如公司现在有一个非常好的投资机会,从长远来看,收益有可能很大,但是风险也很大,你该如何来做决策?


(2)判断候选人是否懂经营的面试题:

你工作以来,对本行业、本专业的理解是怎样的?

现在公司的产品出现滞销,资金出现困难,如果你出任总经理,你会如何解决?

结合你过往的工作经历,谈谈该如何保持公司的核心竞争力?


(3)判断候选人领导团队能的面试题:

假如老板交给你一项你从未做过的任务,你会如何把它完成?

在过往的工作中,你是如何设立目标,并把它完成的?

面对一个能力很强,但态度很差,团队精神一般的下属,你会如何处理?


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招聘之《人都去哪儿了》

丁晓文
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2014年的春晚最火热的歌曲:时间都去哪儿了?今时今日我只想说:时间都去哪儿了,还没好好看看你眼睛就花了。2018年第一季度HR最火热的头条新闻:人都去哪儿去了?今时今日我只想说:人都去哪儿了,还没好好看看你就又重新出发了。招聘这把旺旺的火把姐姐快要烧到了70多度,看了助手递交的招聘报表,着实吓了一大跳,2-3月份竟然面了那么多人,想要问我到底怎么熬过来的,其实也就是那么眼睛一闭,终于熬过来了。加班已是常态,因此我跟主任很抱歉的说,这个月不要催稿了,目前只有喝水上厕所的空,让我抽时间理思路写文,海绵挤干了也挤不出一个词。很多个晚上一边辅导孩子作业,一边在智联,前程、人才网上浏览那几百封未开启的邮件,貌似只有晚上才能安安静静的抽时间关注一些重点岗位的简历,下载后分类,次日让同事进行电话沟通,安排具体的面试时间。笔记本记录最多的内容就是,某某某,岗位,面试时间,貌似一...


2014年的春晚最火热的歌曲:时间都去哪儿了?今时今日我只想说:时间都去哪儿了,还没好好看看你眼睛就花了。

2018年第一季度HR最火热的头条新闻:人都去哪儿去了?今时今日我只想说:人都去哪儿了,还没好好看看你就又重新出发了。

招聘这把旺旺的火把姐姐快要烧到了70多度,看了助手递交的招聘报表,着实吓了一大跳,2-3月份竟然面了那么多人,想要问我到底怎么熬过来的,其实也就是那么眼睛一闭,终于熬过来了。

加班已是常态,因此我跟主任很抱歉的说,这个月不要催稿了,目前只有喝水上厕所的空,让我抽时间理思路写文,海绵挤干了也挤不出一个词。

很多个晚上一边辅导孩子作业,一边在智联,前程、人才网上浏览那几百封未开启的邮件,貌似只有晚上才能安安静静的抽时间关注一些重点岗位的简历,下载后分类,次日让同事进行电话沟通,安排具体的面试时间。

笔记本记录最多的内容就是,某某某,岗位,面试时间,貌似一个行程记录本,求职者因为在职,很多面试都安排在下班后进行,所以你不加班怎么可能完成招聘定编。

要说对招聘的总结和感想,我想说我能给你说个三天三夜也不停歇。

一、招聘之渠道去哪儿了

案例1:

有天下班时,发现车子后尾灯报警,把车子开到了维修店,看着维修工的工作服,上面显赫的印着“技师”二字,突然想到了单位售后技师岗位急缺,都是职业病留下的病根,让我不得不开始销售我们公司,和那个维修技师聊了起来,现场愉快的添加了微信,在他维修的过程中,就直接把试给面了。

案例2:

我的HR主管和先生一起去4S店保养汽车,和销售顾问聊了起来,然后顺利挖到我们单位,目前月销售业绩排名前三。

案例3:

面试过程中,我很喜欢问求职者的配偶的工作,很多次都问到配偶的工作单位,工作岗位,面试的时候,顺便把企业的其他招聘需求跟求职者对接了。(当然,非常重要的一点,要委婉的问,求职者比较介意隐私的就到此为止。)

案例4:

面试过程中,顺便问求职者目前的公司员工的动向,是不是还有其他求职者有离职意向,如果有,可以推荐来我公司继续面试,一方面把这个人暗暗的背调了,一方面动动嘴就多了一个人才储备的机会。

案例5:

最近我给HR同事布置了一个任务,电话回访所有瓶颈岗位面试过的人才,当然回访名单是经过确认的,期待入职而因企业原因未到岗的,PASS掉的不会回访。抱着目的就是能捞回来一个就赚一个,而且还是面试过的,省了面试这个环节,谈谈薪资和需求即可。

我曾经说过一句话,留住现有优秀人才是最佳招聘渠道,但是招聘渠道确实无处不在。只有你想不到的,没有你做不到的。


二、招聘之技巧去哪儿了

案例1:(永不放弃)

很多时候,当你给求职者电话面试时,请问您现在还找工作吗?求职者说我已经入职新单位了,这个时候更多的HR会说,打扰您了,祝您新工作愉快。但是往往忽视了一点,我们没有把入职风险这个环境掌控在自己手中。

我拿到一份非常合适的简历,求职者说已经入职了,但是新单位可能有1-2个月的试用期哦,试用期你懂的,对于新环境你能一下子融入吗?你能保证你能在短时间内让这家企业负责人对你刮目相看吗?任何时候都是有一定的风险的,作为我们要选择好自己的退路,多给自己一个机会,降低自己的选择风险。


案例2:(你要比猎头还要专业)

面试过一个重要岗位人员,他问我,你是猎头出身吗?怎么套路跟猎头套路差不多,我哈哈大笑。这还是第一次有人对我这么评价。

不过,我也曾面试过其他几个岗位,他们的评价是反问句,你真的是人力资源部负责人吗?我怎么感觉你是用人部门负责人。

他们说,以前认为,你们HR的作用就是通知人来面试,然后安排给用人部门面试就可以了,我没想到你这个HR竟然懂我们技术岗位的工作流程。

很多面试中的交谈问题,都是这个行业圈内的新闻,求职者感觉你太了解这个圈子了,他反而放下了戒备心,敞开心扉谈一些实际问题,毫无保留。

优秀的猎头会让优秀的人才无路可走,只有唯一的一条路,收入囊中。

做一个懂业务知识的HR,你才会拥有和优秀求职者过招的机会。


案例3:(面试中的互补)

很多时候,我们面试会和用人部门一同面,又或者会和BOSS一起面,那么角色分工务必做好充足的准备。

敏感话题,HR答,让领导有充足的退路。

面试,你只需要做好领导的褒奖和夸奖即可,对企业做好宣传,让领导更加有动力,领导只需谈愿景和规划以及对人才要求,其他就是HR的事了。

这绝对不是夸大,从需求上来讲,很多求职者都喜欢有一个非常让人崇拜的领导,能从领导身上获取一些提升,或许一些成长的机会。

我会直言不讳的说,我当时入职就是喜欢BOSS身上的一些亮点,她让我看到了一些自身的不足,我就是来偷师的。


三、招聘之服务去哪儿了

案例1:敏感话题委婉表达

昨天和BOSS聊到保险这个行业,很多人对保险的岗位褒贬不一,认为功利性太强,和自己的价值观不匹配,但是你反过来想想,他们或许是最好的销售人员,脸皮根本不值钱,

适当放下身段也没啥关系。

年前让同事联系了一个财务岗位,在沟通面试的过程当中,求职者一再强调面试的油费给不给报销,当时同事第一反应,这个人好现实啊,我捂嘴偷笑。同事说,真想回复他一句:不报!后来这个财务人员给自己找了一个借口,他说财务人员不会算账就不是个好的财务人员。

我让同事委婉的告知求职者,目前在职员工油费报销这项福利还未覆盖到全员,其实,用意就是面试油费不是什么问题,问题在于今后入职你能否接受。后来求职者当即说,那算了!

目前员工有车的越来越多,油费确实是非常大的一个成本开支,求职者提出这个要求的时候,我认为无需含糊,如果没有,明确告知。

针对外地,路途距离较为远的求职者来公司面试,我们务必要考虑周全,车旅费还是要提前告知求职者,费用公司承担的,这是一项加分服务。


案例2:福利机制先入为主

面试过程中,经常会有求职者问非常细致的待遇问题,你们公司工资怎么发放的,假期怎么放的,加班工资怎么计算的,保险比例如何缴纳的。

其实作为不太规范的企业,是最怕碰到这种刨根问底的员工,因为你也没有十足的底气说:国家怎么规定的,我们企业怎么做的,百分百按照国家规定来计算的。

往往这个时候,HR偶尔还缺乏一些耐心回复这些敏感,又想偷着藏着的福利待遇,以免造成对企业的伤害。时间久了,还会抱怨,拿这个求职者当借口说,以后企业再不规范人要招聘不到了。

其实,我们到不如先入为主,在面试过程中,主动抛出企业既有的福利待遇,薪酬架构,确实有些不完善的地方可以用其他员工急需的需求给弱化,弱化并不等于忽悠、夸大。

我不喜欢明着给求职者砍价,我只会针对这个职级,报出公司目前这个职位的薪酬等级,不要让求职者感觉到被压价不值钱的感觉,而且又表达出了公司在薪酬职级上差异化很大。


案例3:做好售后服务

我经常遇到很多HR,在求职者面试之前会热络的联系,但是一旦面试结束,就真的结束了。

但,我上面说了,面试回访也是一种招聘渠道啊,因此请做好优秀求职者的售后服务工作,让其对我们HR的专业度留个好的印象,即使他不入职,他也可能会推荐身边的同事及朋友来工作的。


四、招聘之奇遇去哪儿了

案例1:机会不会多次眷顾你

同事曾经约了一个岗位面试,当初放鸽子,后同事询问,她说没时间,也没说要不要再来。

几天后,同事再次回访,您近期有时间来面试吗?她说,好吧,来吧,然后同事约了面试时间,到了指定之间,对方说睡着了,忘记了。

过来许久,同事休假,招聘手机号留给了我,这位拒绝企业的女子,发来信息说,你们那个岗位还再招聘吗?其实,我些许知道这个奇怪的女子,我说招聘满了。

人家说:你们单位真的很好,我很想去,你们招聘满了,我可怎么办啊?

其实,作为HR,起码的尊重还是要的,我们做到了该有的服务和尊重,有些机会放弃了就不会再有了。遇到这种奇葩的求职者,也只能说幸好你没来面试,不然,真的要讹上了。


案例2:不走寻常路的求职者

网上公布了一个高管职位,一个非常厉害的角色通过人脉联系到了公司的高层,那个高层直接通知我说这个人今天过来面试,但是刚好BOSS从面前经过,很给力的说,给海儿面试完再说,她不面试不要给我。

海儿:您好,某某总,我是XXX公司的人力资源负责人海儿,刚刚收到某总的消息,说您推荐了一份资料……(话还未说完)

某某总:是的啊,你们老板上午在家吗?不是让我上午去面试的吗?

海儿:不好意思,我并没有收到任何面试安排,而且今天老板的行程已经安排满了.

某某总:我给你们某某总说好了啊,他说老板同意了啊!

海儿:非常抱歉,某某总,请您谅解,我们单位的面试流程是这样的,我负责人才初选,基本符合企业要求,然后跟老板确认行程,您直接到公司了老板也不一定有时间接待您.

某某总:你们老板不在,有啥面试的,我要见你们老板.

海儿:那这样吧,我看了一下老板的时间,明天下午几点还有30分钟的空档,您要不那个时间段来吧.

面试过程中,聊了很多关于管理上的理念和方法,这个某某总一直在控场,占据主动权,说自己有多少业绩,管理团队如何有原则……,面试完,给求职者说,会在一周内给其答复.

3天后,某某总发信息给公司高层,高层又再次直接问老板,老板说问海儿.

我当时礼貌的直接打了个电话,说非常抱歉,近期老板出差,还未第一时间沟通对您的面试回复,委婉的说近期有很多待选人员,其中有2个待选人员更加符合企业的招聘要求.

某某总:你们也太过分了,我一直在等你们答复,其他企业让我去,我都拒绝了,你们浪费了我多少机会

海儿:非常抱歉,是我的工作失职,还请您原谅.

几天后,再次收到公司高层的短信,说某某总说了,可以降低自己的工资要求,按照公司的标准给就可以了,自己无所谓,自己就是看中了这家企业的环境……

面对高管求职者,再就业风险非常的大,除非你非常有实力,在圈内非常有名气,否则找到你认为合适的工作真心的难。

面对招聘,我们应该提升我们的面试达成率,毕竟你不会知道这个人溜走了之后,其他人都去哪儿了。


风风火火的招聘热度暂时还未褪去,又一轮风风火火的培训热度即将上马。

期待,在这个风风火火的春天,继续保持着风风火火的热度,迎接新一轮的挑战。


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关于培训,到底应该如何做系列一 —— 培训需求到底怎么来?

徐渤bobo
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  本月是培训学习月,今天要讨论企业培训的问题。在整个三茅,60%似乎都是中小民营企业的HR,在这样的企业中,培训是最不被重视或者是被容易被做”歪“的人力资源管理模块。  大多数培训的症结问题在于:  一、盲目跟风  很多时候,一个中小企业老板会在出去做了一个游学或者是做了一场所谓”总裁培训班“以后,开始在企业内推行各种工具,包括绩效、包括培训。我就记得有一段时间特别盲目跟风员工积分制,又有一段时间企业老板无论什么企业,无论要不要做,都在盲目跟风”团队执行力“。无论企业需求,无论企业实际情况,没有任何防备,没有一丝犹豫,就这样大张旗鼓要HR去找执行力培训老师。(感谢CCTV,感谢混乱的培训圈,那段时间我也被邀约不少次,赚了些零花钱)。  二、培训目标与实际情况无逻辑关系  这个我是想了半天才想这么写的标题。因为我居然不知道如何表达这个观点。简单的描述一下:大多...

  本月是培训学习月,今天要讨论企业培训的问题。在整个三茅,60%似乎都是中小民营企业的HR,在这样的企业中,培训是最不被重视或者是被容易被做”歪“的人力资源管理模块。
  大多数培训的症结问题在于:
  一、盲目跟风
  很多时候,一个中小企业老板会在出去做了一个游学或者是做了一场所谓”总裁培训班“以后,开始在企业内推行各种工具,包括绩效、包括培训。我就记得有一段时间特别盲目跟风员工积分制,又有一段时间企业老板无论什么企业,无论要不要做,都在盲目跟风”团队执行力“。无论企业需求,无论企业实际情况,没有任何防备,没有一丝犹豫,就这样大张旗鼓要HR去找执行力培训老师。(感谢CCTV,感谢混乱的培训圈,那段时间我也被邀约不少次,赚了些零花钱)。


  二、培训目标与实际情况无逻辑关系
  这个我是想了半天才想这么写的标题。因为我居然不知道如何表达这个观点。简单的描述一下:大多数企业内训是企业家想一出是一出的在让HR做,当然也有可能是HR负责人想一出是一出,只是企业家的比例更大。你问他为什么要做或者是目标是什么,对方会特别义正言辞的告诉你:”企业执行力不强、沟通不顺畅、协作性太差!而且中层管理者能力差!不行,必须做培训!“那么当我做为一名”咨询式内训培训师“进入企业进行前期调研的时候,我却发现实际情况并并不完全如此,或者是部分表现如此。
  举例:张家港某中大型制造业企业邀请我去做企业内训,说是中层领导力太差,要做中层领导力培训。因为这也是我擅长的课程之一,所以我选择前往。但当我进行中层与高层的访谈时,却发现企业最重要的问题不是出在中层领导力的问题上,而是因为以下几种问题:
  1、中层管理大多是老人,懂技术,管理确实弱,但是也还算是有一定的管理技术,每年也在涨薪,但因为企业发展需要新招不少高级技术工人,这群人从同行挖来,所以薪酬往往与中层管理那群老骨干差不多甚至还要超越,而企业又想做薪酬保密,可保来保去没能保住。多多少少都相互有数,于是高级技术工人不鸟管理层,管理层不服气又想倚老卖老,没事还跑大领导面前撒撒娇啥的。而大领导对于关系好的只能安抚两句继续回去干活,团队里有矛盾了就和哄孩子一样哄一下,于是中层管理就搞定一阵,过一阵又有矛盾,其实是双方内心都有摩擦。
  2、中层管理这群人在一个技术型岗位序列上做了都超过20年,大多数都还是抱着守旧的心态,类似培育、留人、面试这样的都认为是HR做的,甚至培训完绩效面谈如何做他们也认为这事没啥好做的,思维上根本没有办法转换,因此团队管理事件中,出问题的往往是与人力资源相关的问题。
  3、因为是老企业,领导希望在企业中的几位中层领导相互牵制,这初衷是好的,可是权术玩的有些过头,导致上下游流程不顺畅。因此相互推诿的事件极多。


  基于以上问题,企业的生产效率及收益一直没办法得到提升。
  而我是如何得知上述那些呢?就是我们要谈到的解决方案了。
  一、如何找训真正的培训需求
  培训需求真的不是你想的那么简单,发张表格打几个勾勾,3天后收回来行了,这就是需求。培训的本质是什么?

  你想象中的员工状态:


  实际员工状态:





  左:理想中你想要的员工                                             右:企业现在的员工实际情况



  看完这几张图,你会发现,培训真正的需求不是在于你在各大HR群里到处要来的”培训需求表",(此处又想吐槽一下,HR你们能不能不要再这么懒了?除了要表格你还能做点别的吗?捂脸)
  而是在于将理想与现实的差距找到。这差距最关键的是要看企业的战略目标为什么没有达到的形成原因。
  1、绩效管理的结果
  此处的结果不仅仅是包括绩效考核结果,还包括了绩效实施过程中的症结,以及绩效结果运用都可能是培训需求的产生点。
  2、管理工作中出现问题时的结果
  在管理工作中,经常会有一些问题比较难办,可能每一个管理者不容易把那件事情糊弄过去了,可是真正的原因在哪?我的个人观点一直是出现问题就去解决问题,解决问题以后将问题进行收集整理,在未来做企业诊断与培训需求时拿出来寻找逻辑关系。
  为什么出现这样的问题,从哪些方向可能解决?这样的一个案例就类似于人力资源考证中的“公文框”,有情景,有事件,需要你去在人力资源的不同角度去制定解决问题的答案,这需要全局思维,当然培训是其中极为重要的一环。
  3、领导更多关注的点
  不同的企业领导会关注不同的点,甚至同一个领导在不同的时期关注点也不一样。因此,高阶HR不能只关注将事情解决,而是要将事件与人力资源管理事件进行逻辑关联。培训自然也是其中一个重要事项。
  举例来说:5月。6月。你们领导都在关注客户投诉率。那么在半年度总结及下半年培训计划的时候,就应该将客户投诉率的提升做为培训需求的一个重点。
  4、你希望的员工与员工的期望交叉点
  请看我的灵魂画作

  企业想要员工提升的培训需求有很多,通过调研员工自己感觉要提升的也很多,是不是都要做培训呢?NO,是要综合考虑,针k企业超过员工意愿但是又必须要去提升的点,要考虑是否用强制手段进行培训策划,而企业与员工的需求点重和的就是要靠管理者去引导学习,至于员工自己的提升需求,与企业毫无关系的,则应该设计为福利。不能说根本不考虑,只是在合适的机会下考虑。


  好了,本月是培训月,本周我与大家探讨的是关于培训需求到底怎么来的。下一次再接着谈。


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​如何做好零星入职新员工的培训工作?

黄海柳
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昨天,柳姑娘刚刚和大家分享了如何做好新员工培训,今天我再追加分享一篇如何做好零星入职新员工的培训~1,零星,原意是指稀稀拉拉,零碎,少量。零星入职新员工培训一般是指人数少于10人以下的培训,或者是说培训时间不能够集中统一进行,只能利用零碎时间来为少量新入职员工作培训。零星的反义词是密集。显然,它指的是人数较多的,能够规模化统一进行的新员工培训。零星入职新员工培训与规模化入职新员工培训,其实就是大公司与小公司的新员工培训的真实写照。还有的就是为各分公司招聘外驻人员或销售员、门店人员等,也会有零星入职新员工需要培训的情况出现。在一般的大型企业里,每月招聘人数多则达数百人。对于入职的新员工,可以选择批次进行大规模集中培训。培训场面气氛浓厚,场面显得“高大上”;而小公司则不然,每月千呼万唤招人,最后稀稀拉拉地入职俩新人,想要单独为其新进新员工培训,貌似心有余而...


昨天,柳姑娘刚刚和大家分享了如何做好新员工培训,今天我再追加分享一篇如何做好零星入职新员工的培训~


1,

零星,原意是指稀稀拉拉,零碎,少量。零星入职新员工培训一般是指人数少于10人以下的培训,或者是说培训时间不能够集中统一进行,只能利用零碎时间来为少量新入职员工作培训。零星的反义词是密集。显然,它指的是人数较多的,能够规模化统一进行的新员工培训。


零星入职新员工培训与规模化入职新员工培训,其实就是大公司与小公司的新员工培训的真实写照。还有的就是为各分公司招聘外驻人员或销售员、门店人员等,也会有零星入职新员工需要培训的情况出现。在一般的大型企业里,每月招聘人数多则达数百人。对于入职的新员工,可以选择批次进行大规模集中培训。培训场面气氛浓厚,场面显得“高大上”;

而小公司则不然,每月千呼万唤招人,最后稀稀拉拉地入职俩新人,想要单独为其新进新员工培训,貌似心有余而不足,培训效果不尽人意。若想要凑齐人数再进行培训,又担心先入职的那几名新人早已经等得黄花菜冰凉,卷铺盖走人了。


这不,经常做招聘培训的HR,大多数人可能都有过这种经历,比如,在3月份好不容易招聘进来2名新人,想单独做培训吧,效果不太理想。于是,你想等到4月凑齐8-10名新人后,再统一进行培训。

结果在3月份入职的那2名新人还没有等到参加集体培训就已经离职。瞧,新人最终逃不过员工“232”离职规律,都已下锅的鸭子从嘴边还飞走了!招聘工作,就得从头再来,不禁令HR叫苦连天。


2,

我曾在一个HR微信交流群向各地小公司HR了解,他们是如何做零散新员工培训,

A说:

他们公司从来就没有做过新人培训,因为公司上下总人数一共就十来个人,人员相对稳定,一年到头也不需要招聘几人。所以他们公司从为不做新人培训,在职人员的培训都免了,工作上都是口头交代就可以解决。

B说:

他们公司是这么做的:把新进员工培训分为三个阶段来进行,第一阶段为入职培训:办理入职报到的当天,HR对新员工进行简单的一对一培训,主要介绍企业文化、公司制度、公司环境等;

第二阶段专业培训:上岗当天,部门人员对其进行部门内部的生产安全品质类培训,并安排导师教导后期工作;

第三阶段新进员工培训:定期每月一次,结合各部门时间,培训时间为期一天,进行新人入职的必修课程培训。

C说:

她们公司是先对新员工培训后才办理入职手续,有愿意等到统一培训的员工,才可以办理入职手续,踏进公司门槛就是要等,愿者上钩。C的信息一经发出后,大家都唏嘘不已,大伙都质疑这样做法也行 ?除非C所在的公司各方面的福利待遇很优厚吧,否则……

......


3,

经上述,学习伙伴们可能会认为,只有规模化新员工才可进行培训,对于零星新员工入职就束手无策了?其实不然。


首先,我们来分析比较一下规模培训及零星的优缺点:

规模化培训优点:可以统一时间、地址、同一内容进行授课,方便管理,节约公司成本开支。有规模化的培训,可令新人员工感受到培训浓厚的学习气氛,增强员工对公司实力的认可及信任;

规模化培训缺点:周期较长,需要达到一定人数才能进行培训。新入职员工不能在最短时间内得到培训,不能及时对公司进行了解;培训形式相对单一,除了面授,课堂互动以外,不能一一进行培训辅导与跟踪。就像撒下一把米,哪只小鸡吃饱了,哪只小鸡还饿着不能一一掌控。尽管做了新员工培训考试,但人数多,时间短,也不能避免流于形式。

零星培训的优点:时间与培训方式可灵活多变,可以面授,可以利用网络工具进行。比如把培训资料通过邮箱、QQ、微信等聊天工具进行,随进可以进行,效率高。

零星培训的缺点:没有规模化培训气氛,缺少新员工之间相互认识,互动。给新员工感觉公司的培训很不正规,员工归属感相对弱。


4,

零星新员工培训有必须吗?很有必要!如何做好零星新员工培训,其实,我们可以这样做:

一、观看往期的培训录相、光盘

有些企业做人入新人培训时,都会有录相存档;有些公司会把集体新员工培训录相刻录成光盘。在往后培训新员工人数凑不齐的情况下,HR可让新员工先观看往期培训的录相光盘内容,属于自学形式;

二、远程视频培训

如果各分公司或门店有新员工需培训,各地之间相距较远,如果让几名新员工到总部培训,往返的各项成本费用过高。这时,HR可以把培训内容下发至分公司或各门店U新人学习一遍后,再另外进行远程视频培训;

三、发放资料让新员工自学---公司QQ群、微信群内

发放资料,不要仅仅是一份《员工手册》电子档,还可以将公司发展的视频、企业文化故事、企业活动、人力资源管理制度、行政管理制度,行业的发展、商务礼仪员工近授课课件一并发给员工。这样,新员工学习起来,就不会感觉到枯燥乏味了。

四、新员工人数凑齐后,集中统一进行培训

以上三个办法均属于员工自学行为,没有压力,收获不丰。如破冰、员工之间的交流互动还是需要在集中培训中进行的。建议新员工人数凑齐后,进行一次集中培训。因为就像再先进的教育也离不开老师当面授课是一样的道理,这就相当于在员工自学的基础上进行加深印象,强化员工对企业的认知。集中培训新员工相互认识,可增进他们之间的友谊,

五、培训考核

没有压力就没有动力。这句话不论放在工作或者学习上,都具有一定的道理。

经过自学或集中培训公司资料过后的新员工,HR应及时给他们出相关试题进行笔试,这样才检验出新员工对公司文化、制度等到底掌握到哪些程度?还有哪些方面内容需要给予加深印象的。我们可设置及格为60分,培训考核不及格的新人员,必须继续学习,重新考试。并且,他们所做的试卷会连同新员工入职资料一并存档。


一旦有了培训考核,相信还在试用阶段的新员工会更加认真对待培训。新人自学期间,HR应注意跟踪其动态,对他们的学习情况随时进行了解,在自学过程中遇到哪些疑问,给予集中解答。同时,这也是一种访谈工作,一种对新人试用期期间的关心与跟进辅导,全方位了解新员工入职后的各种表现。


总之,对于新入职的员工培训,方式方法可灵活多变,培训主要的目的就是解开新员工心里的疑问,为其明明白白、清清楚楚介绍公司相关内容。令新员工能够敞开心扉,认可公司、认同文化,并心甘情愿地融入到团队中来。

-END-

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如何用运营思维玩转高阶人才招聘?!(一)

爱分享的超姐
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眼下,00后已经成年,并成功夺走小鲜肉封号90后就只能靠实力才能站稳了,作为80后老司机,超姐含泪演绎,不想跨界的HR不是好HR亲们备好瓜子看文喽。今天,超姐继续分享自己带着微笑、感动、励志和正能量的好故事,也是坚持、自律和勤奋的故事。想知道具体说些啥,且跟超姐往下看。1、用社会化聆听、大数据精准定位目标候选人超姐之前就说过多次,招聘的难度回归到源头就是雇主品牌影响力的问题,在这个“各项数据都公开、透明”的时代,都不需要通过专业、行业网站,只要你度娘一下,就能获得大量的信息。设想如果候选人度娘企业的名称,后面对应的是“垃圾公司”“坑人公司”的关键词,就算我们在电话那头再卖力吆喝,也徒劳无功。所以,要做到社会化聆听至关重要。什么是社会化聆听呢?社会化聆听:通过抓取、处理和分析企业各类平台上的碎片化信息,来了解雇主品牌在网络上的舆情情况,以优化营销的内容策略,或对...

眼下,00后已经成年,并成功夺走小鲜肉封号

90后就只能靠实力才能站稳了,

作为80后老司机,

超姐含泪演绎,不想跨界的HR不是好HR

亲们备好瓜子看文喽。

今天,超姐继续分享自己带着微笑、感动、励志和正能量的好故事,也是坚持、自律和勤奋的故事。想知道具体说些啥,且跟超姐往下看。



1、用社会化聆听、大数据精准定位目标候选人

超姐之前就说过多次,招聘的难度回归到源头就是雇主品牌影响力的问题,在这个“各项数据都公开、透明”的时代,都不需要通过专业、行业网站,只要你度娘一下,就能获得大量的信息。设想如果候选人度娘企业的名称,后面对应的是“垃圾公司”“坑人公司”的关键词,就算我们在电话那头再卖力吆喝,也徒劳无功。所以,要做到社会化聆听至关重要。


什么是社会化聆听呢?

社会化聆听:通过抓取、处理和分析企业各类平台上的碎片化信息,来了解雇主品牌在网络上的舆情情况,以优化营销的内容策略,或对公关危机进行预警。


经常剁手的小伙们应该深有体会,我们网上购物,一般都会参照货品销量、好评度等指标吧,我相信,如果一件商品一个月甚至一个季度仅销售了一两件,是不会让你有多大购买欲望的,所以你会发现有的企业投递量多到HR崩溃,有的企业投递量少到HR崩溃,这就是最“懵”投递差啊。特别是看着企业邮箱里常年就那么几份稀稀拉拉的简历,招聘网页上的面试评价几乎为零,这画面看着都想哭了,超姐都要泪崩了。



先不说,现在很多中小企业愿意投入的品牌宣传费用十分有限,试想一下,即使宣传费用再多,花起来也如同在一片汪洋大海中撒了一把“鱼食”,一把鱼食怎么可能捕获整个大海中的鱼呢?


有限的“鱼食”只能被有限的鱼儿看到,就算看到了,也未必愿意“上钩”。对于默默无闻的中小企业来说更是如此。看到招聘信息的人可能会因为从没听过这家公司先观望一阵子。候选人观望,着急的就是HR。如果想影响他们,以便提升候选人的好感,企业发现自己又要投入钱,因为一开始面铺的太广,导致推广费用后续无力。

相反,如果我们可以精准定位一批人,虽然人口数量小,但同样的费用可以反复影响他们,从投入产出比来看,这种策略明显性价比更高。


心理学有一个理论,叫做“自我参照效应”,是指大家在接触新事物的时候,如果它与我们自己有密切的关系的话,就会更有动力,而且不容易忘记。更容易产生归属感。同理,站在企业的角度,如果是面对全部求职者,让这个企业说点什么好呢?可能很多岗位企业还没有设置呢。就算是找到了共同话题,也一定很空洞。但如果只是针对一小群人,比如喜欢化妆品、爱美的女士,或者喜爱智能科技的年轻人,那么是不是更容易找到共鸣点。不知道最近大家有没有看oppo最新一季的广告-“年轻就是爱造”,不要太燃哦。


当我们的目标候选人群很聚焦,比如95后爱美、爱化妆的妹纸,我们只需要分析这类候选人日常的行为偏好、最喜欢使用的求职渠道,他们最喜欢的求职渠道,就是我们应该选择的职位发布渠道。


用这样的方法,通过数据筛选出的招聘渠道,无论是线下还是线上,都会是性价比最高的选择。如同你把鱼食撒在了一个小鱼缸里,鱼缸虽小,可成功率却高了很多。所以,招聘人员需要帮助企业找到相对小但却精准的目标候选人群,这样才能在正确的地方,让正确的人,看到正确的信息。


在当下这个追求个性化、差异化的时代,“每一个人都适合的岗位”的命运往往是“每一个人都不喜欢”,因为觉得与己无关。就像销售岗位,真正热爱的有多少呢?大多数都是抱着积累经验、磨练自己、过渡的心态去做。所以优秀的销售才会寥寥无几。只有那些“专门为某一类人设计的岗位”,才会让这一类人群认可,比如“首席人才官”“旅游体验师”,这样的职位大家有兴趣吗?




2、大数据时代下的人才画像

首先,我们可以通过社交平台、熟人推荐、招聘渠道获悉高阶候选人的联系方式,在采用任何方式前,都需要做好高阶候选人的分析。

全面收集候选人信息,类似表格如下:


大家可不要小看这张表哦,如果你能在候选人入职前期下足功夫,后期就不会某天,某位高阶人才忽然和你提出离职,说要回老家发展,你一脸懵逼,一边无奈重新发布职位需求,一边期望员工多留几天,和下一位员工做好职位交接的窘状了。


将信息分类后,你就会有一个对候选人的大致印象。但是这样还不够,你要做的是让候选人在你的脑海中有更清晰的形象,就好像你们是老朋友一样,你了解他的想法、明白他的问题、对解决他的困惑很有信心,你与他沟通很轻松、自然。这都是成功邀约的关键。如果可以加候选人的微信,一定要加,这也将有助于你对候选人有个更全面、深入的了解。(PS:加时请备注姓名、职位、工作联系、沟通时间等信息,方便下次交流)


所以,接下来,我们需要做的是基于过往的招聘经验,对候选人的信息加以提炼,总结出高阶候选人的特征,而这些特征的集合就构成了高阶候选人的模型。




人心不可知,在与候选人沟通之前,我们应该清楚知道候选人的特点、我们自身的优势、沟通的流程等。不同的候选人有不同的沟通风格,风格相近的人更易于沟通,相处更融洽。


很多时候,我们无法选择具备我们喜欢的沟通风格的候选人,我们只能去适应不同候选人。与候选人沟通有一个重要前提是,你要能够与不同沟通风格的候选人交谈,能够根据候选人的沟通风格,灵活调整自己的沟通风格,如果你不能做到这点,就会丧失很多机会。


这四种类型,是比较普遍存在的候选人类型,特别是高阶候选人,作为一名招聘人员,你需要在最快的时间里识别出候选人的沟通风格,使自己的沟通风格和候选人的沟通风格相匹配。在沟通时,可以重点谈候选人关注的公司产品及业务问题。如果我们能够在简短的交谈中了解候选人最近关心的事情又能提供帮助,这对于我们的招聘是非常有利的。


不过在给予帮助的同时,需要注意:一般高阶候选人不会轻易接受无缘无故的私人帮助,他们会评估这些帮助会对自身利益会否有冲突,如果没有冲突,他们可能才会接受帮助。


在与高阶候选人沟通的过程中,候选人是不会主动向我们提出面谈请求的。因此他不会有时间和精力关心沟通进展。所以这就需要招聘人员能全程把控邀约流程,在电话沟通中,我们既要让候选人没有压力,又要推进邀约进程。




3、像候选人一样思考


很多招聘人员与候选人沟通时让对方感到压力山大。因此,招聘人员要做的重要一点就是消除候选人的压力感,具体怎么做?就让爱钻研、爱思考,善于透过现象看本质的你超姐来帮你分析分析吧:


(1)不要让候选人有强推销的感觉

Excuse Me,想想看,你每天走在路上,去超市都被销售人员推销,你会有什么感觉?你会很有压力,会很抗拒吧。

话说超姐前几天又被一家知名保险公司的客服给推销伤了,当时超姐正在写会议既要。那名客服MM一个劲地推销车险产品,语速快的让超姐都开始严重怀疑自己的智商不够用了,多次委婉表示正在忙,可客服MM依然沉浸在自己的推销模式中…..


超姐实在想不通作为一名客服人员,在沟通前多问一句对方此时方不方便通话就这么难嘛?超姐只能祈祷这些客服人员早日被机器人代替吧。


所以,当我们即使自信满满地接通了候选人的电话,如果他感觉你只是在推销,他也会有同样的感受,从而不愿意再与你继续交流。据超姐多年经验,越是高阶的候选人越倾向于控制,而不是顺从。所以有步骤的推进招聘进程,和候选人心理保持同步很重要。




(2)有温度更要注意火候

超姐曾开发过一门课程叫《37度销售》 。我们知道37度在体温中确实是一个完美的平衡点:太低会引发真菌感染,过高又需要不停地进食以维持代谢。

同样,在电话邀约中也是这样,高一点别人会被你的“热情”吓到,低一点又会略显冷漠。


人际交往中,拉近与对方的关系对彼此后续的交往有一定程度的帮助,但如果拉近关心仅仅只是为了达到一方(推荐职位)的目的,那么另一方就会有压力。


特别是在候选人不了解你提供的职位对自己的价值和好处,而自己又要为此付出时间成本的代价,甚至承担一些责任的情况下,这种压力就会增大。

时间对高阶候选人是非常宝贵的,且不说现在在任何公司请假都没那么容易,如果不能带来价值,而是浪费时间,就不仅是给候选人造成压力了,更多会使候选人愤怒吧。


所以,一定要掌握好沟通的“火候”,要避免低层次、无效、让候选人反感的沟通方式,还要在适当的时机做好公司亮点阐述、行业前景描述及职位推荐。


与高阶候选人沟通,切勿着急,要明确电话邀约的目标不是第一次就成功约见面试,而是他愿意和你持续沟通。如果第一次电话邀约,候选人就同意了面谈。那么恭喜你!(超姐猜想你八成上辈子拯救了全宇宙)。如果不同意也不要着急,直接进入next环节,找机会再次沟通,并且下次沟通的重点放在简单介绍职位信息、公司概况、面谈的目的。



(3)找到情感共鸣点

候选人有哪些特征?他们的工作节奏、时间安排是怎样的?他们关心的是什么?他们对职位的期待是什么?他们是怎样思考问题、解决问题的?他们当下的决定会出于什么因素?他们的职责、所面临的压力、关注的重点是什么?影响他们做决定的因素有哪些?他们担忧什么?这些都会决定我们的招聘进程和招聘成败。

招聘人员必须具备与高阶候选人建立信任关系的能力,即在招聘过程中能够与之建立信任关系、形成朋友关系,需要“沟通”而不是“销售”。

招聘人员须本着为高阶候选人创造价值的态度,采用与候选人特点相适应的沟通方式,赢得候选人的信任,进而推进招聘进程。


拜访高阶候选人前需进行分析与目标规划,包括如何与候选人沟通、如果有效促成第一次面谈、如何与高阶候选人建立信任关系、如何与高阶候选人保持关系、如何让职位推荐水到渠成等。


为什么越是高阶候选人,越对陌生电话反感,因为你如果用对一般人员的态度、方法对待他们,这是对他们的不尊重。例如,候选人明明很忙,你却用跟一般人员闲聊的方式跟他交谈。虽然表面上你的态度没有任何不妥,但无意义的闲聊其实是对他们的不尊重。



4、如何快速与高阶候选人建立信任


要明白候选人对招聘人员的信任是一个逐步累计、提升的过程。

与高阶候选人沟通特别要注重方式、方法。





作为招聘人员,高阶候选人一直是市场中的香馍馍,我们重视他们,我们的竞争对手也同样重视他们。了解候选人的特征,能让我们理解他们看问题的角度及行事方式,进而能让我们站在他们的视角,相对准确地看到自己努力的方向,以符合高阶候选人特征的方式与他们沟通。


5、这个CC有点冷

其实超姐不太喜欢在完全对候选人不了解的情况下,通过一些“绕前台”、假装XX的方式直接拜访候选人,虽然“勇气可嘉”,但这种“自杀式”沟通方式实在不提倡。因为这与专业的沟通策略是背离的。所以不推荐这种“陌拜方式”。不认识候选人时,不代表就可以对他“一无所知”,互联网时代,想了解一个人并没有多难,方式很多,所以提前做好功课很重要。为什么很多时候我们觉得陌拜有难度?


首先,在心理上,我们是处于劣势的,不光是因为高阶候选人大多位高权重,更“强势”一些,更多是因为人家不差工作。而且他们一般都很忙,邀约他们比邀约中低阶候选人难得多。而且很多招聘人员缺乏与高阶候选人打交道的经验,所以,在沟通过程中,普遍会因为缺乏信心、压力大、认为比高阶候选人“低一等”、没有沟通策略、不知道如何取得高阶候选人的信任、拉近与他们的关系、不知道怎样保持和发展与高阶候选人的关系等。


缺乏信心是导致招聘失败的最致命问题,在与候选人的沟通中,会有很多障碍。招聘七步曲哪有那么容易就抵达终点。此时,信心是最关键的因素,也是招聘成功最基本的前提条件。


缺乏为高阶候选人创造价值的思维,在竞争越来越激烈的时代,高阶人才的压力也越来越大,如果他们觉得你提供的职位不能给他带来价值,是在浪费他们宝贵的时间,他们就会产生反感,下次你再想和他们联系,难度就会增大。


所以换位思考很重要,时刻在心中问问自己:“我能带给候选人什么好处?”“我能给候选人提供什么帮助?”“我能给候选人创造什么价值”?而当候选人意识到你是在帮他解决问题、为他创造价值时,他就会乐意与你沟通。

一般我们在做招聘时,都会期待候选人能够立即答应入职。但候选人,特别是高阶候选人做决定通常会对各种因素进行综合考虑,一般都不会当面答应入职,有的需要思考几天,有的需要思考一周。

与一般中低阶候选人相比,高阶候选人会更严肃、谨慎、挑剔,这就需要我们不断挑战与突破自己。



如果候选人是员工的朋友,或是我们朋友熟悉的人,这样沟通时就会比完全陌生情况下的沟通要好很多,如果候选人信任我们的朋友,也同样会信任我们。所以很多公司会很注重内推。(附内推操作表格一张)



6、工作情境在招聘中的影响力

大家有没有感觉有时候从大公司挖高阶人才特别有难度,这与工作情境的差异化有明显关系,工作情境是指我们工作时的一种境况,他与工作内容、工作职责、工作职位、工作环境有关,不同的工作情境,导致人们思维方式、工作方式、沟通方式、看问题的角度、关注重点的不同。


多数情况下,我们更愿意与熟悉、了解自己工作情境的人沟通,这些人也更容易沟通。比如超姐在与码农沟通时就经常觉得不在同一频率上,谈话不顺利,但如果我与一位HR聊天,即使我们不在同一个行业,也会很顺利地交谈,为什么?因为我们彼此了解对方的工作情境,更容易懂对方。



7、与高阶候选人沟通更应注重商务礼仪

首先,在与高阶候选人沟通时,招聘人员在态度上一定要保持谦卑的心态,约见面谈的时间尽量是两个时间段:比如:“您看是周三下午方便还是周四下午方便?”每一类群体都有他们比较喜欢的沟通方式,就好像有些高阶候选人喜欢用邮件沟通一样,并且对于无法查阅联系方式的简历,我们也只能 试着邮件沟通了,虽然邮件沟通可以传递的信息更多,并且不会影响到候选人的工作,但是发送邮件时,也是需要掌握一些电子飞鸽的技巧的,我们每天都会收到很多邮件,甚至是一些病毒邮件、产品推销邮件,超姐即使不是高阶人才,每天邮箱里也能躺着几十封邮件,通常超姐都会选择性只看邮件标题。




所以,写一封让候选人感兴趣,不会直接当垃圾邮件delete的邮件也是至关重要的啊。大家觉得什么样的关键字会让候选人有兴趣打开呢?那自然是他目前是困扰的问题了,忽然看到能帮他解决困惑,他能不看吗?除了标题的醒目性、针对性外,邮件主题一定要简单明确。


在邮件内容上,避免过度详细的公司介绍,让整篇邮件看起来就好似一个产品白皮书。所以内容一定要简短,可以介绍公司在行业中的地位、成功案例、合作的客户,公司的使命、愿景,员工的从业时间等。并且在邮件中传达候选人感兴趣、关注的点,尽量不要使用附件。如果候选人读完你的邮件后有种还挺了解我的感觉,这封邮件就成功了。


外,邮件签名中应注明公司名称、自己的姓名、职位、联系方式。


友情提醒:

作为一名招聘人员,我们每天都会与大量的候选人接触,所以对自己个人隐私的保护很重要。超姐建议在条件允许的情况下可以申请一个工作微信号/qq号/手机号,以免不必要的骚扰。


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田之富_第一胜任力
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作者/田之富_第一胜任力来自某集团培训体系规划咨询项目的报告古人以“摔碎瑶琴凤尾寒,子期不在对谁弹”的诗句,喻指伙伴之珍贵。适值“后经济危机”时代、××集团经营战略转型之际,把握人才机遇,塑造业务伙伴(HRBP)关系,将是××集团培训管理者团队的挑战。集团HR管理团队需要与业务部门结成亲密的伙伴关系,才能达成“上接战略、下接绩效,凸显HR专业价值”的目标。“贴近一线,支持组织经营战略实现”,致力于成为业务伙伴,塑造培训价值,支持经营战略目标实现,这将成为××集团未来3-5年培训战略规划的主题词。与××HR同仁共勉201×年×月第一部分、集团战略转型给HR人才发展带来的挑战1、××集团战略转型(此部分内容略)基于××集团的战略转型,人力资源管理转型也将提到战略高度。2、随着中国经济总量的增长,人口红利时代终结,企业对人的管理也经历着从人事管理、人力资源管理到人力资本开发...

作者/田之富_第一胜任力 来自某集团培训体系规划咨询项目的报告


题记

     古人以“摔碎瑶琴凤尾寒,子期不在对谁弹”的诗句,喻指伙伴之珍贵。

     适值“后经济危机”时代、××集团经营战略转型之际,把握人才机遇,塑造业务伙伴(HRBP)关系,将是××集团培训管理者团队的挑战。

     集团HR管理团队需要与业务部门结成亲密的伙伴关系,才能达成“上接战略、下接绩效,凸显HR专业价值”的目标。

   “贴近一线,支持组织经营战略实现”致力于成为业务伙伴,塑造培训价值,支持经营战略目标实现,这将成为××集团未来3-5年培训战略规划的主题词。

与××HR同仁共勉

201×年×月


第一部分、集团战略转型给HR人才发展带来的挑战

   1、××集团战略转型
   (此部分内容略)

     基于××集团的战略转型,人力资源管理转型也将提到战略高度。

   2人力资源管理到人力资本开发的转变

     随着中国经济总量的增长,人口红利时代终结,企业对人的管理也经历着从人事管理、人力资源管理到人力资本开发的需求。如何把企业人才资本开发到最大价值,为企业战略服务,成为人力资源部,特别是培训与组织人才发展部门的最大挑战和目标。

    ××集团培训管理者在此历史使命实现中将责无旁贷承担先行者角色。如何实践,需要从标杆实践和××集团的管理现状中寻求答案。

    IBM等全球性财富TOP500强企业率先采用人力资源管理的3D管控模式,探索人力资本开发的价值,助力企业经营战略目标达成。


(图示1:HR3D-三支柱模型)

   3、管理升级,从培训管理到培训运营

     随着组织的经营和人员规模的升级,企业HR从后台被动支持,开始转向前台主动服务,众多企业的培训管理者的自我定位也从原来的“培训管理者”提高为“业务伙伴”,以“培训经营”的思维,按照柯氏3到4级的标准,考虑必要的学习环境,设计规划内部培训学习和人才培养项目,真正做到“上接战略、下接绩效”,取得业务部门的高度认可。


(图示2-培训转型路径)

     附图为从培训产出ROE角度的培训管理过程,需要从业务的需求始,培训管理员与业务部门主管一起承诺并形成“培训审判团”(见《培训审判》一书),提炼培训期望,从而确定培训所需要达成的业务结果,基于此结果展开后续的培训设计和课程开发。

     关注绩效产出的培训管理,才能真正为企业带来价值,同时也会得到业务部门的认可,树立起培训的品牌。

   4、创新培训规划形式:主题工作坊引导团队智慧 


    本次培训体系规划项目,在形式上采用了创新的主题工作坊形式,旨在通过内结合内外部专家团队提供知识及经验输入、引导师串联项目各相关利益者(如业务单位主管和被培养对象)以团队学习研讨加调研的模式,共同群策群力,在设计培训体系规划的同时,形成针对各相关部门或专业口共识,将培训体系规划与执行结果相结合,使培训体系规划后,不仅有方向,有共识,更有执行。为公司持续发展及人才梯队的培养提供有力的支撑。



(图示3-主题工作坊引导团队智慧)

     启动“3-5年培训体系规划”项目,能够有效支持××集团战略转型,使××集团公司培训工作在战略和执行层面更好的具有针对性和有效性,推动公司持续发展和未来三年的战略目标实现。

    5、培训规划目标

     透过引导师串联内外专家团队、培训相关利益者以团队探讨及团队学习方式,结合××集团5年战略规划,形成培训中心3-5年学习发展战略规划。包括:

    • 集团战略发展重点及对人才的核心需求;

    • 集团培训战略、定位、使命;

    • 公司3-5年培训发展战略;

    • 培训资源体系与培训支撑体系;

    • 3-5年主要培训项目及活动;

    • ……


(图示4-培训规划的目标)


第二部分、集团人力资源和培训管理现状分析

     1、集团人力资源管理现状


  • 集团人力资源策略与规划
  • 组织结构和管控体系
  • 绩效评估与激励体系
  • 企业文化和用人机制
  • 集团人才现状评估
  • 人才缺口与关键人才现状


   (此部分内容略)

     2、集团培训工作现状与问题分析

     企业培训体系成熟度模型

     管理成熟度模型(CMMs)是由卡内基麦隆大学的软件工程学院开发出来的,最初只用在软件领域,旨在帮助软件开发者改善软件流程的架构,而现在已被推广用于解决其他行业类似的问题。

     培训体系成熟度模型是企业评估其培训管理的工具,描述的是从不成熟、非正式的培训体系到成熟的、系统的培训体系的改进方法。它为企业改善其自身培训管理指明了道路,培训体系是组织内培训资源的有机组合,是运行培训项目的平台,它包括组织体系,课程体系,讲师体系和支持体系

    组织体系指培训组织结构的设置,培训专兼职管理员的配备,培训部门人员的职责及对人员素质的要求;

    课程体系由一个强大的课程库支撑,是针对公司知识管理的需求或岗位素质模型等要求而进行的课程规划及配置;

    讲师体系指讲师(包括内部讲师及外部讲师)队伍、企业教练、辅导员队伍;

    支持体系是保障培训管理所涉及的其他环节或内容,它包括硬件和软件;硬件指培训设施及LMS(学习管理系统)等;软件指培训管理流程、政策和制度等。

    该企业培训体系成熟度模型据此修改,可以帮助企业审视自我,进行培训体系的构建。

(图5-企业培训体系成熟度模型

     •集团培训体系成熟度评估

      根据调研,TCC专家团认为,××的培训体系远远滞后于企业的发展和战略需求,在各个维度上的评分如下,其中培训组织结构很勉强打了3

  

(图示6-××集团培训体系成熟度评估结果)

     •集团对培训发展的理解

     公司决策层对于人才培养和发展的需求认知是明确而迫切的,并且很清晰地认知到,培训在××已经成为发展的短板,需要在未来的几年持续投入资源,把培训对经营战略和人才发展的支持作用发挥出来。

      董事长说:“如果我们现有人才素质达到全球500强公司的水平,我们的利润可以每年增加一个亿;反过来想,在现阶段,我们敢不敢以此为目标,先投入一个亿,让员工的水平达到500强企业的水平呢?”

     公司部分管理层对人才培养的工作支持是明确和一致的,充分认识到培训发展对企业发展的必要性和重要性,把培训工作提升到战略高度,并努力推动培训工作的开展。但在以下几方面对培训的理解并不到位:

   •一是培训的专业理解不到位(略);


    •二是对培训效果的理解不到位(略);

    •三是对培训内容的理解不到位(略);

    •四是对培训的态度(略);

    •五是对培训的项目理解不到位(略);

 

    •201×年度培训情况(略)

    公司领导层和大部分管理人员普遍反映××集团目前的培训针对性不强。没有清晰的培训策略。公司没有系统地分析过员工培训的目标和建立明确的培训目标体系是导致这一问题的主要原因之一。集团人力资源部在集团经营战略和关键人才需求、人才盘点、绩效问题分析的基础工作做的不足,集团和分公司层面负责培训的专业管理人员配备不足,同时,集团人力资源部在此问题上给分公司管理部的指导工作也做得不够。


第三部分、集团的培训策略与目标

     1、集团的培训策略

      围绕未来5年“销售规模达到600亿商业集团”的目标和“创新型、高端化、轻资产运营”的战略,以市场营销为龙头,以技术、管理创新为驱动,重点开拓贸易、物流、金融、高端炼化、医药等领域,目前的培训工作的重点应该是为公司战略目标实现服务的关键人才培养、组织创新意识、核心价值文化的相关培训,加强现代企业管理意识和安全意识的培养。

     只有在培训目标体系的指导下开展企业的培训工作,才能确保培训内容符合员工和企业发展的需要,使培训工作成为人力资源开发的有效手段,最终服务于企业的战略目标,保证培训资源的有效使用。


     2、集团培训的角色定位和使命

      基于××集团战略转型和经营业务的需求,对培训体系提出了前所未有的在人才培养、人才发展层面的要求。因此,集团人力资源部培训团队将担负起“人才培养发动机”的角色,甚至负有为××成长造血的“心脏”职能。

     未来1-2年,培训将以战略性人才培养为使命,帮助××集团实现战略转型任务;未来3-5年,培训将以建设学习型组织为使命,帮助××集团打造组织核心竞争力。


第四部分、集团培训体系建设的思路


     培训是使受训人员通过有计划的、连续的学习而获得知识、技能、态度及行为的定向改进的行为或过程,以使其能够按照预期的标准或水平完成所承担或将要承担的工作任务。这一概念从以下几个方面诠释:

     1) 培训的本质是学习。

     人类自蒙昧进入文明就开始了学习活动,从施教者的角度看,就是对被教育者的培训。因此,不管是什么形式的培训其本质都是让受训人员通过不同的方式进行学习。通过学习,受训人员能掌握工作所需要的知识、技术,也能通过必要的训练获得各种工作技能。

     2) 培训是有计划的、连续的系统行为或过程。

     人们通常以为让员工上一堂某某讲师的课就是培训,这种理解是狭义的。企业培训应通过确定培训目标、培训需求分析、制定培训计划、实施培训,最后对培训的效果进行检验,进而反馈、修正这样一个有计划的系统工程,而不是心血来潮的临时意念。

    3) 培训可使员工和企业达到双赢。

    培训是公司给员工最好的福利,可以让员工在知识、技能、态度、行为等多个方面取得不断的进步,这为员工将来的发展和实现自身存在的价值是极为有利的。人不学习就会落后,企业给员工提供培训,就是为其创造有利于学习、成长的环境!员工的能力上升了,公司的效益自然就会跟着提升。因此,培训是能够让员工和企业实现双赢的有效措施。

    4) 组织培训学习是战略转型和文化变革的最佳助力。

    组织培训学习已经成为组织变革的最佳助力,优秀企业的转型和成长,无一不是利用培训和学习的手段,让干部转换思维、理解战略,让员工掌握新技能、转换新文化,从而最终保证企业战略转型和组织变革的成功。

    


(图示7-培训体系规划与建设模型


    ××集团培训体系的建设可以根据图表4-培训体系规划与建设模型展开:

    • 设置集团和子公司培训管理部门的架构;

    • 确定培训策略和目标;

    • 年度培训计划和预算;

    • 培训日常运营管理:培训需求、培训计划、培训实施、培训评估的流程和标准设计;

    • 培训资源之讲师(内、外)体系建设;

    • 培训资源之课程(教材)体系管理;

    • 培训资源之网络大学或培训信息管理系统建设;

    • 培训制度建设



第五部分、集团培训体系建设5步走


     根据××集团培训管理体系现状,TCC专家认为××集团可以在未来的3-5年,培训体系战略规划三步走:

    第一步,体系规划期:

    用1年时间,初步架构起集团和分公司2级培训管理组织结构,配置集团不少于5名专职人员+分公司至少1名专职培训管理队伍。

    • 完成公司中高层的转型战略共识、创新意识、文化与价值观共识的培训项目,保证组织战略和文化方向的高度;

    • 完成基层管理者的管理技能培养、文化和价值观共识、战略执行项目,保证公司战略执行;

    • 完成公司中高层储备干部的培养计划,重点从高管需要具备的战略意识、决策能力、文化价值观共识方向培养;

    • 优化新员工训练体系的流程、内容和相关制度;

    • 全面启动内部讲师培养和外部讲师资源管理体系,梳理关键岗位标准课程体系;

    • 启动公司关键岗位人才(如大客户营销岗位、财务分析、资金管理、融资租赁岗位)的人才培养计划,建立关键人才岗位技能标准、获取渠道、学习地图等体系;

    • 优化公司层面的安全技能、意识的培训项目,以行动学习的方式沉淀和固化公司安全管理的制度和流程;

    • 构建××集团总高层管理者领导力模型和核心素质模型,梳理企业文化核心价值观,并由内部讲师开发课程,内化到公司干部层面;

    • 精细化标杆学习体系,在标杆选择、学习过程、学习转化机制、学习成果分享等层面持续优化,保证取得学习成果。


    第二步,战略伙伴期:

    用2-3年时间,培训部门成为××集团一级部门,以专业的人才培养思维,为公司规划和培养经营和战略人才,成为××战略目标实现过程中有力的支撑。

    • 基于××战略和文化要求,规划集团和分公司培训计划和预算,规划设计重点人才培养和培训项目,支持公司年度战略目标实现;

    • 拥有一支专业化培训队伍,用规范的实施流程,保证培训实施的学习效率,建立完善的培训效果评估机制,在重点培训项目上,做到3级以上或4级评估(确认员工在培训前后行为上的变化或者绩效提升的结果)。即在规划设计培训项目前,要有明确的培训评估指标;

    • 在岗位人才培养体系上,实现关键岗位(高中基层管理、营销、研发、金融)的学习地图体系构建,做到晋升路线、讲师课程匹配、相应配套制度完整;

    • 形成完整的讲师体系与课程体系的匹配,实现××集团绝大部分课程由内部讲师实施,形成关键课程标准化、讲师培养和授课品质标准化,全面形成学习型组织文化;

    • 从培训管理到培训经营,培训管理部门与业务部门形成业务伙伴关系,以经营的思想开展培训工作,取得业务部门的高度认同。培训需求、培训目标和计划,能做到跟公司管理层一起定义和规划,真正成为公司战略实现的伙伴关系。


    第三步,引领发展期:

    以4-5年的时间,××集团培训部门成为独立运营的企业大学,并在集团经营和战略目标执行的过程中承担引领者的角色,帮助企业实现战略转型和组织文化的变革,同时,也为××集团及其产业链提供人才输出任务。并以利润中心的运营形式,实现经营目标。

    • 能够预测公司未来的需要,制定长期的培训与人才发展计划,为××集团及其产业链企业提供人才储备;

    • 引进和内化先进的学习技术,如SPI绩效分析技术、ADDIE课程设计与开发技术、管理教练技术、引导技术、行动学习技术、S-OJT在岗培训系统、学习路径图等等,让学习技术为学习效果增分;

    •构建和优化在线学习、管理系统,以更系统的管理手段提供企业人才培养的过程数据,便于公司领导层获取各个维度和层面的人才数据信息;

    •结合××集团各公司的经营业务规划情况制定培训任务的重点,并担任组织绩效顾问的角色;

    ××企业大学成为集团业务购并时的智力输出部分,帮助企业组织变革过程中的能力复制。



第六部分、集团201×年度重点培训项目规划

    针对××集团培训团队的实际现况,根据××经营战略和组织文化需求,2014年××集团培训工作将从体系规划做起,而人才培养策略和重点培训项目可以从以下细节规划展开:

   推荐重点项目之1:高管战略转型领导力发展项目(本部分内容略);

    推荐重点项目之2:××中层干部管理能力提升、执行力养成(本部分内容略);

    推荐重点项目之3:关键岗位人才培养项目(本部分内容略);

    推荐重点项目之4:内部讲师培养和课程开发(内化)项目(本部分内容略);

    推荐重点项目之5:××集团胜任力模型构建:核心素质模型、领导力模型构建和人才盘点项目(本部分内容略);

    推荐重点培训课程之6:××集团标杆学习项目(本部分内容略)。

    ......

(图示8-项目过程照片)

【作者简介】 田之富_第一胜任力,一位在组织和人才发展领域耕耘了20+年、为美的、万和、华侨城、TCL、招商银行、深圳移动等100+知名企业提供咨询服务、多家企业常年顾问和独立董事、原创专业文章超50万字、研发自主知识产权的TCC大一人格领导力测评系统、著有《企业成长问题诊断》的HR老鸟,现已经推出在线《人才管理师微课认证》、《人才测评师微课认证》班,在北京上海深圳开设系列《OD技术案例实操班》,欢迎伙伴们关注我,一起探索OD的最佳学习路径。


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将入职培训与试用期管理融入一体

曹锋
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其实,我一直是培训的门外汉,这或许与个人的成长经历有关。在国企的十几年间,校招一直作为单位唯一的招聘方式,但成才模式却不依赖于传统培训,导师带徒、技术比武、学习型组织、先锋号建设、二次学历提升、一专多能津贴、技术津贴等,将员工学习的积极性完全激发出来。我也是受益者之一。财务专业的我,为了享受一专多能津贴,努力学习人资,最让人心动的是:一专多能是出国的必要条件,必须不能懈怠。单位对表现优秀的二线人员,会送到协议学校学习施工相关知识,记得我本来应该去河海大学的,后来阴差阳错去了三峡大学,学的工程管理。十几年前,这算不算HRBP雏形?后来我真的被委派到了国外;再后来因为不喜欢国外的氛围,我离开了第一家单位……来到一家民营医疗集团,我才发现,这里的培训更多的依赖于人资,不是培训的体系搭建能力,而是授课能力。这时候我意识到自己培训真的很弱!在我想方设法加强培训能力...

    其实,我一直是培训的门外汉,这或许与个人的成长经历有关。在国企的十几年间,校招一直作为单位唯一的招聘方式,但成才模式却不依赖于传统培训,导师带徒、技术比武、学习型组织、先锋号建设、二次学历提升、一专多能津贴、技术津贴等,将员工学习的积极性完全激发出来。

    我也是受益者之一。财务专业的我,为了享受一专多能津贴,努力学习人资,最让人心动的是:一专多能是出国的必要条件,必须不能懈怠。

    单位对表现优秀的二线人员,会送到协议学校学习施工相关知识,记得我本来应该去河海大学的,后来阴差阳错去了三峡大学,学的工程管理。十几年前,这算不算HRBP雏形?

    后来我真的被委派到了国外;再后来因为不喜欢国外的氛围,我离开了第一家单位……来到一家民营医疗集团,我才发现,这里的培训更多的依赖于人资,不是培训的体系搭建能力,而是授课能力。这时候我意识到自己培训真的很弱!

    在我想方设法加强培训能力时,我幸运的遇到了陈权老师,他写的《不懂演讲,怎么混职场》,对于“培训范”有很接地气的训练,从表情到动作,从吐气到发声……虽然没有每天坚持,但经常学习,还是能感受到进步的喜悦。另外不得不提候熙儒老师,他对培训课的设计总让人眼前一亮。正是受到他们二位的启发,我才对新员工培训有了不一样的认知。

    一般企业的新员工培训,基本上还是传统的每月一次。不管人数多少,不管内容如何,培训专员唯一要做的是对新员工进行百分百覆盖的入职培训。可以说,覆盖率是培训必考的指标。


     我所在的民企医疗集团,仅1000余人,而我所在的医院,仅五百人左右,这类中小型企业,也是很多HR的现状:人数不多,人资地位无足轻重,培训更是可有可无,形式大于内容……

    对于新员工培训,当时我的重点放在培训流程的梳理以及课程的完善上。直到有一天,培训专员气呼呼地跑来对我说:总监,这活没法干了,本来就没几个新入职的,这个有事,那个不来,我对着两三个人辛辛苦苦讲几个小时,有什么实际意义?

    似乎很有道理,漫不经心的态度,寥寥无几的人数,对培训师而言,无疑是很残忍的。毕竟我们的培训专员还达不到“即使只剩一个观众,我也要坚持到底”的境界。如果这样做看不到任何意义,我们为什么一定要坚持?

    我和培训员很快达成一致,可是在集团无论如何都说不通,没办法,要扣分就扣吧,对于培训,我们只能另辟捷径。

    开始的时候,我们采取化整为零的策略,把新员工培训内容细分到具体科室,由科室负责人进行相关内容培训。

    这样做了一段时间后,弊端也很快显露出来:

    1、科室负责人的时间很难掌控,培训变动频繁,影响新员工的感受;

    2、这种新员工培训模式完全脱离了人资的监控范围,效果很难评估;

    3、新员工培训的意义很难发挥,培训完全流于形式。


    后来,我们采取有侧重的分步实施,将重要的规章制度由人资一对一或一对二面对面培训,让员工在入职初期,对规章制度有一个清晰的了解,也从一定程度上规避了风险。

    在月度入职培训的基础上,我增加了季度培训。季度培训避免了人数少氛围差的窘境,同时将重点放在心态和文化上。特别是平时收集的案例,放到培训教材里,让参训的新员工感受更真切,得到方方面面的好评。

    再后来,我也曾尝试过从形式上寻求突破,从原来的传统讲授方式进行转变,从互联网式培训到微信群培训,从晨会微培训到结果导向培训……但效果总与想象的有一定差距。

    在新员工培训中,也曾对新员工进行分类,如基层员工、中层员工与高层员工;工作五年以内的员工,工作五到十年的员工,工作十年以上的员工……不同的分类意味着新员工有不同的侧重点和形式!

    重点来了!

    后来在做试用期跟踪设计时,我想,为什么不把入职培训与试用期管理结合起来呢,于是有了下面的尝试。

    第一个是人资专员的

    第二个是人资经理的

     将入职培训与试用期跟踪结合后,新员工普遍表示,工作更容易找到方向,不再像以前那样无所适从。这才有了后来将岗位说明书按日、周、月、季、年,做成工作计划模板式的,解决了绩效考核中的数据采集问题。

    人资并非孤立,人资各模块更是联系紧密。想让培训发挥出价值,仅通过改变培训的方式、完善培训的内容还远远不够,我们只有将培训与人资的其他模块有机结合起来,才能真正落地,取得意想不到的效果。 

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经济基础第11章考点梳理

万红coco  

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