如何做好招聘流程的设计呢？

　　HR管理，用部队演习的思路理解（最近重温了《战狼》两部大戏，还沉浸其中）人力资源规划是总司令、招聘是先头兵、薪酬是大部队、绩效是医疗队、培训是训练营、员工关系最有可能便是文工团。一场演习成与败，哪一个角色都不能少。但对于先头兵，是否提前侦察出准确敌情，如《战狼》第一集里对于蓝军总部的确认特别关键。招聘，特别是流程制度不健全的企业，特别容易将工作推诿至人力资源部门，无论人招来是否合适，都会是HR最大的责任。而此时，招人的任务又不得不持续开展，工作深入就很难讲清谁到底应为此工作负责，相对简单的处理办法，从招聘过程入手细分责任。

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       创业初期的公司，大部分是“结果”导向的，具体到招聘工作，就剩下简单粗暴的新员工入职人数了。公司不会考虑你电话邀约了多少个人，有多少个人因为心情不爽没来，有多少人因为薪资不合适没来，有多少因为体检不合格没来，还有多少人因为瞧不上直属领导没来。你看，招聘专员其实是个挺憋屈的工作，一方面是求职者越来越奇葩，本来数量就少，而且质量又不佳；另一方面是用人部门随意性太强，一会儿急的火上房，你好不容易拉了个人进来吧，转眼他又不需要了，你还得善后。要么就是你觉得合适招进来的人，用人部门偏说不合适。这工作简直就是二师兄照镜子，里外不是人啊。这活儿可咋干？放心，用人部门能甩出不认账的混天绫，咱也能给他扔个流程的乾坤圈，做到有制度可依，有签字可查，从招聘计划到试用期完成，每一个流程都让他签字画押，自认自帐。以御“小人”之心，行我招聘“君子”之事。这个背锅侠，我招聘专员绝不当。

      首先，落实招聘计划。计划从哪里来？一方面来源于公司发展规划，一部分来源于各职能业务部门的用人需求。作为招聘专员，既不懂具体业务，也搞不清楚公司的战略规划，能做的就只有上传下达了。所以，要给各用人部门下达《人员需求计划表》，要求用人部们填写需用人员的年龄、性别、学历、专业、工作经验、到岗日期等要求，并签字确认。招聘专员根据各部门的用人需求制作汇总表，上传公司领导，根据公司领导意见修改、审批后形成招聘计划。与招聘需求有出入的，还需跟用人部门进行沟通。这个过程确定了职责划分，即用人部门申请，招聘专员汇总，公司领导审批。

      接下来就进入了具体招聘环节。这个过程是招聘专员全责的。要根据不同的岗位选择不同的招聘渠道，定时不定时发布、更新招聘信息。要完成招聘任务，必须保证足够的简历浏览量与电话邀约量，同时要做好流水记录，一方面用于工作记录，一方面作为基础数据，便于日后的工作总结与分析。

      其次，组织面试。这个可是关键工作，必须要加强管理。对于求职者来说，要填写相关的表格，比如《应聘登记表》。表格的设计需包含一些关键信息，便于做背景调查。对于面试者来说，用人部门与招聘专员要同时参加，共同完成《面试评估表》，签字落实相关责任。需要进行笔试的，由用人部门负责试卷的编制与判分，招聘专员负责保存好应聘人员的笔试试卷。特殊岗位需要复试的，还需要复试人员填写完成《复试评估表》；需要做背景调查的，招聘专员填写完成《背景调查报告》。在上述工作均结束后，最终确定通过面试人员，完成《面试结果确认单》，各相关人员签字确认。随之进入体检环节，由招聘专员负责通知体检事宜。拿到体检合格报告后，可发放offer,进入试用期管理工作。

       再次，试用期管理。试用期期间招聘专员必须要进行跟踪管理，时间节点选在入职一周后和一个月后，一方面能够消除新进人员的不适应感，一方面也便于及时发现问题。这期间用人部门需按时完成《试用期评估表》。考核分值不合格的，结束试用，由招聘专员负责离职面谈并办理离职手续；考核分值合格的，由招聘专员发放《试用期工作总结通知》，试用期员工填写《试用期转正申请表》和《试用期工作总结》，经用人部门、人事部和公司领导完成《试用期转正审批表》后，试用期结束，成为公司正式员工。

       最后，不断修正面试流程及相关配套的表格。这样，一个面试的闭环管理工作完结。

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　　招聘苦、招聘累、招聘狗的日常是这样的：　　

　　二、无标准性
　　到底要什么样的人没人知道，到底按什么标准录取没人做决策，最后大家一起签字确认，拍个脑袋：行，就这个人吧

　　三、无统一流程
　　招聘需求到底谁来确定不明确，按什么标准择优录取不明确、由谁面试看情况、录用审批大家全部签一遍字，以免扯皮、录用后薪酬由谁定，定多少无明确标准。。
　　以上只是部分经典问题，还有一些特殊问题不在设计大范围出现另当别论。


　　那么如何解决这样的问题，就是今天的案例要解决的。通过优秀的招聘流程与招聘体系将自己从无标准无规范的琐事中解脱出来，将更多有精力用于吸引候选人及开拓微猎头的渠道才是高阶HR真正应该要做的。


　　一、建立招聘流程的前提
　　1、完善岗位管理
　　岗位管理需要通过工作分析解决几个问题
　　1）解决每个岗位的工作内容、工作标准流程问题
　　2）解决每个岗位的名称问题
　　3）解决岗位之间从属管理从属问题
　　4）解决岗位编制与岗位的关系问题
　　5）解决每个岗位录用标准及新员工的考核问题


　　通过这样的一些问题在解决后通常会产出包括但不限于以下内容：
　　岗位说明书、工作标准说明书、岗位编制表、岗位录用标准及新员工考核表（不同岗位分类）


　　2、完善HR流程管理
　　招聘流程及审批权限在招聘体系中非常重要，我在上周写的一篇招聘文中有过简单介绍：

　　4、选择招聘渠道，发布招聘信息；（招聘信息需要从已经完善的岗位说明书以及工作操作手同中提取，形成JD）
　　4-1、渠道的选择也是很重要的一件事情，通常情况下，招聘渠道在每年末要进行一次盘点，哪些渠道有多少候选人、候选人质量如何、录用人数多少、录用人数与淘汰人数对比如何、渠道费用多少、效率如何、哪些岗位合适在哪些渠道发布。在第二年发布招聘信息时，可择优进行发布。
　　5-1、简历甄选的标准明确。不同的岗位在进行电话邀约前需要进行一轮初筛，因此在进行简历初筛前必须要先明确简历初筛的标准。例如：A岗位要求本科以上、B岗位要求必须有电工证、C岗位要求必须有二级证书并工作年限为3年等；
　　5-2、简历甄选；
　　6、面试安排，本条包括几条细节：
　　6-1每个岗位的面试流程与意见审核负责人与协作人；
　　6-2每个岗位面试时间安排；
　　6-3每个岗位的面试工具（测评、笔试等）准备；
　　7、面试环节的跟踪及结果反馈
　　每一位面试者的结果汇总与收集反馈，面试进度与跟踪；
　　8、部分预备录用人员的背景调查
　　8-1通过背调---录用
　　8-2未通过背调----再行确定是否录用
　　9、录用
　　9-1发放OFFER并通知被录用人
　　9-2收集整理录用者资料（我司使用2号人事部直接由录用者手机填写应聘登记表）
　　9-3通知到岗时间
　　9-4通知体检
　　9-5预备到岗所需物料（办公用品、劳动合同、培训材料、欢迎礼等）
　　9-6到岗后进行简单培训、签订劳动合同、审核相关材料真实性
　　10、安排新员工进入工作岗位
　　10-1由人力资源部与用人部门进行新员工录用确认
　　10-2跟踪用人部门进行新员工培训
　　11、新员工跟踪
　　11-1新员工月度跟踪
　　11-2新员工工作访谈及用人部门访谈
　　11-3新员工工作情况调研
　　11-3新员工转正前访谈
　　12、转正
　　新员工转正审批
　　13、面试总结
　　面试总结可以按时间、岗位、渠道、流程等各要素层面进行总结；


　　为什么是13条？好悲哀。恩，这是至少的13个大条，在这个过程中可能还有更多的细节需要根据不同的企业进行不同的调整。
　　做好招聘不是一件简单的事情噢。今天的内容略为枯燥，你们要是想要按我说的这个流程估计要花半年进行前序准备的工作。所以，推荐你们使用2号人事部今天刚刚上线的招聘流程管理吧！直接一键式导入简历！直接根据2号人事部里的岗位管理进行编制明确、直接进行面试环节的负责人与协作人设置并微信或者短信通知到面试者，面试完成后1小时后可提醒面试者在系统上填写面试反馈！通过后直接扫个二维码就发OFFER！并直接转入员工信息登记表，超级方便有没有！一直在感叹，如果我在做招聘的那些年有这么优秀的工具就好了啊......就不会浪费那么多时间在办公室里做那么多东西了，噢。顺便说，还可以直接进行简历以及招聘面试的统计分析。赶紧点击这里的文字链接预约服务顾问来给你1对1演示吧。
　　招聘入门简单，做好不容易，且做且珍惜。

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文|任康磊

一个完整的招聘流程，一般包括如下环节。

提出人力资源需求、制定招聘计划、人员招募、人员选拔、招聘工作评估。

首先用人部门要提出人员需求，人力资源部根据人员需求和人员供给状况制定招聘计划、之后发布招聘信息，再到收集筛选简历，并协助用人部门进行人员选拔，对入职人员进行跟踪评估，最后对招聘工作效果评估。

本期题目中的问题，应该是人力需求预测的部分操作有问题。在人力需求预测的部分，可以在各部门每年根据公司发展战略和年度经营目标编制本部门的年度计划时，应同时制订本部门年度的人员需求预测，填写《人力需求计划表》，人力资源部负责收集、审核各部门的人员需求。

1.公司年度人力需求预测

人力资源部根据各部门上报需求，综合考虑公司战略、组织机构调整、部门编制、员工内部流动、员工流失、竞争对手的人才政策等因素，对各部门人员需求预测进行综合平衡，分别制订年度人员需求预测，确定各部门人员编制，上报集团总经理审批。

2.招聘指标确定

年度人力需求计划审批通过后，人力资源部确定各部门和各业态的进人指标，并通知各部门，并将经总经理、人力资源部负责人批准后的《人员需求计划表》留在人力资源部备案，作为招聘的依据。

3.临时人力资源需求

临时的人力需求，指的是除年度人力需求预测之外，部门因人员离职或临时业务需求需要招聘的人才。由各部门临时填写《人员需求申请表》，相关领导审批通过后，人事专员进行信息整理，开始招聘。

配合招聘流程的设计和实施，还应制定配套的招聘管理制度。

招聘管理制度是人力资源部开展招聘管理工作的作业原则和依据。人力资源部需要在每年的12月底前编制更新一次该制度，以备明年参照使用。

一份完整的招聘管理制度至少需要包含以下内容。

1.定岗定编

根据过去一年的整体经营状况及当前的人员状况，规定出公司整体及各岗位的定岗定编原则。一般在每年的9月底之间，制定出明年的编制计划，由总经理审批通过后执行。编制计划具有严肃性，确定后人力资源部应当严格执行，过程中若有临时用工需求，需先调整编制，由总经理审批通过后执行。

2.招聘计划

一般在每年的10月底之前，各职能部门根据本部门的架构、定岗定编、岗位职责等制定人才招聘计划提交人力资源部。人力资源部根据公司的发展战略规划、组织结构调整、人力资源管理规划、人才供求关系、现有人员素质结构等给出意见，并报总经理审批。

3.渠道费用

人力资源部是对公司所有招聘渠道统一寻找、开发、管理和评估的部门，其他部门配合，不自行管理招聘渠道。每年11月底前，人力资源部评估当年度各招聘渠道对不同类型的招聘效率和费用情况，并根据招聘计划制定明年的招聘渠道以及对应的招聘费用预算。

4.招聘流程

规定招聘流程，流程最好以流程图的形式出现，标明权责部门、作业时限、作业需要的表单以及注意事项。招聘流程一般始于招聘需求，到信息发布、简历筛选、组织相应的笔试与面试、背景调查、薪酬谈判、确定是否录用、上岗手续办理，以评估人才到岗后是否合格终止。

5.招聘测评

规定公司人才通用的录用标准以及不录用标准；规定针对不同岗位需要的具体笔试或面试程序；规定不同的职级或岗位面试录用的决定权。

6.背景调查

规定本公司拟录用人员中，需要做背景调查岗位的涵盖范围；规定背景调查的内容包括哪些；规定背景调查的具体方式有哪些；规定背景调查的原则是什么。

7.入职手续

规定入职手续的办理流程、入职需要提供的各类资料、入职需要签署的各类合同或协议、入职后的相关培训。

8.试用评估

规定不同岗位的试用期限有多长；规定试用期过后的转正流程是什么；规定候选人是否能够通过试用期考核的标准及判断方式；规定人才转正一段时间后，如何评估其是否能达到招聘预期。

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   招聘流程的设计首先要考虑所在公司的实际情况，根据需要进行各个步骤的增删修改。其次，需要绘制招聘流程图，以最直观的方式展示工作步骤，既方便HR进行操作，又利于用人部门理解。完善的招聘流程，是体现雇主品牌的有效方式之一，可以有效提升企业在应聘者心目中的形象。在此，可以根据下面这张图进行流程设计：

——招聘申请环节——

   用人部门提交的招聘申请应经部门领导、HR部门领导、公司专管高层人员的批复，同时，还应与人员计划相适应，以此避免用人部门无所顾忌地扩充人员，或是在招聘中途无故对个别事项进行修改。

   人员计划是根据下一年度公司经营战略制定的人员规划方案，对公司的人力资源运营有极大的指导作用。在人员计划制定的时候，HR应与各部门一同，商讨确定来年的招聘计划。因此，在用人部门将招聘计划交到HR手中时，HR应先对招聘岗位及人员数进行检讨，确定招聘的必要性。

   用人部门制作的招聘申请应包含以下几方面内容：招聘岗位、招聘原因、工作内容、招聘人数、招聘条件、要求到岗日期等。如果企业已经全面制作了岗位说明书，那么用人部门的招聘申请就可以简化许多。在HR收到招聘申请时，先不要急于刊登招聘信息，而是先要对岗位职责及招聘条件进行深入分析。在这里要考虑的是用人部门的隐形要求，可以直接与用人部门沟通，也可以通过侧面分析确定。比如，有的部门工作氛围比较活跃，那么招聘岗位的隐形条件中就应有“性格外向、沟通能力强”这一条；有的部门领导会偏向具有可塑性的应届毕业生，有的领导就可能偏向经验丰富的候选者，这些内容都需要HR去了解。

——招聘方式选择——

   常用的招聘方式有网络招聘（招聘网站、APP）、社会招聘会、校园招聘（校园宣讲、校园招聘会、就业网站信息登录）、猎头、内部竞聘、员工推荐等，可根据招聘岗位及条件进行方式的选择。如果企业需要大批量引入新人，可以考虑校园招聘；如果需要业内的高端专业人士，可以考虑猎头或员工推荐；对于一线员工的招聘，也可以考虑当地政府机关下属的人才市场或代理招聘公司；招聘需求量不大的话，可以考虑网络招聘。

   方式确定后就要制定一个日程计划，内容的繁简程度可以依据招聘人数来确定。有计划地进行招聘，可以防止招聘工作进展过慢，同时也可以随时给用人部门以反馈。

   另外，还需要针对招聘方式进行费用预算，有些企业会在年初或年末制定一份整体的招聘计划，在具体实施时再进行检讨。如果招聘需求较小的话，一般不需要复杂的预算方案。

   最后，在公布招聘信息时，要注意避免出现带有歧视性质的字眼，同时要确保招聘信息内容明确、条例清晰、格式整齐。在进行网络招聘时，公司的信息一定要补充完整，因为这是应聘者了解公司的一个窗口，同时也是变相为雇主形象进行广告。

——简历筛选阶段——

   前期工作都完成之后，就可以正式进入招聘阶段。简历筛选是考察候选人的第一步，要根据筛选标准抓住其中的重点信息。比如，个人基本信息、每段工作经历的时间长短、以往工作内容的相关性、在校学生活动情况等。在此建议企业建立自己的人才库，对于简历筛选过程中不符合当前招聘岗位要求，或者日后面试中未能录取的人员，可以做好记录，将简历放进人才库保存，以备将来有其他相关岗位需求再与之联系。筛选到合适的简历后，可以先进行电话沟通，目的有三：1.对简历中一些不明事项进行简单沟通；2.介绍公司及岗位的基本情况；3.初步考察应聘者的性格、态度。（这部分内容在其他文章中有详细说明，在此不赘述）如果双方沟通的比较融洽，就可以考虑面试邀约。同时，不论是否搜集到合适的候选人，HR都应积极与用人部门沟通，进行进度反馈，报告招聘现状及下一步计划。一方面防止用人部门的招聘计划有变却未及时告知，另一方面也体现了HR工作的专业性。

——笔试面试环节——

   在这里首先应注意邀请的候选人数，对于首次面试，一般是由HR部门进行主导，建议大量面试候选人，以确保筛选到最合适的人选。而在终面环节，如果是一般性岗位，建议录取人数与推荐候选人的比例为1:3。候选人推荐过多容易增加选择的困难度，过少的话则难以达到预期的招聘效果。如果是高端岗位面试，则可以减少候选人推荐，重点确保候选人的优秀程度。

   在进行面试安排时，首先考虑的是面试次数。如果不是非常高端的岗位，或是大型集团公司的话，建议尽量减少面试次数。人数较少的企业，建议面试在一天之内完成。如果面试周期比较长，最好中途及时与优秀候选人进行沟通。其次，在面试时间上，如果是HR部门主导阶段，可以尽量跟随应聘者的时间进行安排，以确保面试参与率，在此也可以考虑视频面试。

   笔者曾听一位HR同行讲过一次“抢人才”的经历，同行所在公司与一家竞争公司同时邀约了一位候选人。两家公司地点很近，所以同行特意将面试时间定在竞争公司面试之后，让应聘者免去路上的奔波之苦。同行知晓自己公司的福利待遇低于竞争公司，因此就在时间上争取了机会。在进行一次面试之后，马上向领导申请进行了终面，结束后立即通报应聘者被录取，安排办理后面的入职手续。而应聘者在给竞争公司打电话问后面的面试安排时，对方回应是遥遥无期。由此可见，面试安排对于招聘成果的重要性。

   有些公司会习惯增加笔试环节，对于专业性较高的岗位，有必要进行笔试考察，但是对笔试题目的选取一定要具有专业性。笔者之前在面试财务岗位时，曾在网上找了一些专业性考题，在拜托财务部门同事进行测试后发现，很多题设都是错误的。

   最后是针对面试官的安排，这里主要是针对用人部门的面试官，建议有能力的公司在日常组织一些面试官培训，以提高面试水平。另外，建议为每名应聘者制作面试打分表，其中包括能力项目得分、面试官印象、录取结果，重点是要让用人部门的面试官在打分表上签字，确保事后不会随意变更。

——面谈&体检环节——

   确定录取之后，有条件的公司可以进行简单的背调，或是委托专业背调公司，对应聘者的以往经历进行证实。而在通报录取的同时，应将公司的福利待遇情况主动向应聘者说明清楚，其中包括劳动合同签订年限、试用期待遇、五险一金基数及比例、用餐、交通等应聘者可能关心的问题。在双方都认可之后，安排应聘者进行体检，在此之前也同样有义务告知体检项目。与用人部门和应聘者确定入职日期后，就可以正式发送offer，但在制作offer时，应注意其中可能产生法律风险的地方。

——办理入职——

   在入职当天，最需要注意的是要求应聘者提交的相关资料，应做好资料审核工作，必须保证其真实性、合法性，尤其是身份证明、学历证明（可以提前查询真伪）、工作经历证明（解除劳动关系证明、劳动合同、社保记录）等。同时，手续办理过程中，一方面要确保合法性，另一方面要完善，比如劳动合同的签订、个人信息的完善、规章制度告知等。为了帮助新入人员快速适应公司，建议在当天对其进行简单的入职培训，包括介绍公司基本情况、工作氛围情况、组织结构、部门架构、领导风格等，有利于新入人员对实际情况的熟悉。

——人才确保——

   在人员录用一段时间后，本着对用人部门负责的态度，可以进行HR回访追踪，向用人部门了解新入人员情况，如果发现新入人员工作表现让用人部门领导不甚满意，可以与新入人员进行沟通，帮助其发现问题，确保人员稳定性。同时，HR有义务提醒用人部门做好试用期评价工作，对于给录取人员确定的业务目标及其日常表现都要体现在文字上，以防止其在试用期无法通过时产生法律争议。

   在招聘流程确定之后，建议让公司最高领导签字确认，向所有用人部门领导进行发送。同时，也可以向用人部门解释，有了完善的流程，才能顺利地进行招聘工作，才能确保招聘的质量。

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直接上图，你们说是不是硬货？快夸我！

对照着流程图，我们来就一些关键点具体谈一谈。

用人部门提出招聘需求

招聘需求的提出，一般来说属于三类：计划内、计划外、离职补充。所谓计划内，就是在年初做人力需求规划的时候，已经明确说明需要增加的人数，具体涉及到哪些部门的哪些岗位。对于此类人员，在做好了招聘规划的时候，岗位DJ等信息就已经是非常之明确的了。按照计划招就可以了。对于离职补充，只要在规划人数上限内的离职，都应该直接做补充，该类岗位的招聘其实是可以直接开展，不需要报领导审批的。计划外的，是属于某些原因新增的岗位，比如新的业务开展或者业务量的突曾而导致的人员需求，则必须经过领导审批。目的就是防止部门滥用人的情况。对于没有通过审批的，一律不开展招聘。

HR部门撰写岗位说明书

上面已经说到了，大部分岗位是不需要从新编写岗位说明书的，只有新增岗位，或者岗位内容有所调整的需要。对于岗位说明说，建议HR是每年更新一版，这么做的好处，一来是有备无患，提升效率，所谓磨刀不误砍柴工；二来，每年的薪酬调查，也会用到这部分内容。为了确保准确无误，人员的需求和定位，HR要和用人部门沟通并达成一致意见。另外，人员要求有变化时，用人部门要及时通过书面程序告知。为什么有时候会存在扯皮拉經、相互推诿的情况？就是没有做好相互沟通以及责任的具体化。要让用人部门知道，这件事他们参与了，他们就需要承担起相应的责任。

发布招聘信息

信息确认完毕，就要对外发布消息了。招聘，无非是内部招聘和外部招聘。对于内部招聘相对简单，在公司内部信息公开渠道发布岗位需求，让有兴趣的人员按要求提交申请表即可。对于通过内部面试的人员，做好工作交接，进行调动即可。外部招聘，从来源渠道划分，大体分为自行招聘和内部推荐。自行招聘方式很多，线上线下都囊括在里面了。对于不同岗位、不同数量人员招聘，需要采用不同的渠道。为了提高招聘渠道的准确性，建议在部门发出招聘需求的表单上，备注一栏，即建议招聘渠道。因为，即便HR再怎么了解业务，毕竟程度也是有限的，而部门是非常清楚他们需要什么样的人，以及这些人可能从哪些渠道获得。虽然他们提供的渠道不一定能用或者全部用上，但至少为目标的寻找提供了一个方向。同时，这么做的目的，也是要让部门参与到招聘中来。你说招聘慢？但是你建议的渠道就是那些呀。我按照你的建议去找人，有错？对于内部推荐，一样是要经过面试的，无非来源会轻松一些。同时，为了更好发挥这一招聘效果，可以建立内部招聘奖励制度。

筛选简历电话面试

这个想必大家都会。合适的简历先打电话了解一些基本情况，对自己对求职者都有好处。在确认基本信息合适后，就可以約定时间面试。一般建议统一安排，因为部门很忙。即便不忙，他们也会说很忙。所以，尽量做到让部门无话可说。鸡蛋里都挑不出骨头，看他们还扯啥理由。当然，对于实在是排不开时间，或者比较特殊的岗位，可以安排技术电话先面试或者单独约时间。具体怎么操作，灵活处理。

面试

等到求职者来了，就要开始面试了。面试程序究竟如何，各家公司有各家不同的方法。总的来说，需要填写面试登记表，可能要做笔试题，需要做心理测评，需要技术面试，需要人事面试，可能需要领导终面。至于什么时候做心理测评、是技术先面还是人事先面，都看公司的考虑点在哪。有的认为，心理测评是否决项，所以会先做，甚至有可能在未前来面试时，就已把线上测评帐号发给了求职者，让求职者先做完。有的认为，技术面试应先于人事面试，觉得技术合格了，才需要谈下一步的事。但有的又觉得，人事需要先把把关，不能什么人都往技术那边送。所以具体如何确定，看领导们持何种态度。当然，最终是不是还需要更高一级别的领导面谈，也是看情况而定。一般低级岗位并不需要，高级岗位则需要此环节。在面试这个环节，也有一些细节问题需要确认。比如，需要提前把简历发給部门面试者；需要在招聘规划的时候就确定好部门面试人，不允许随意更换；需要要求部门面试官不能让求职者等待时长超过多少分钟等等。这些小问题，都是在明确用人部门和人事部门之间的责任划分。因为，面试成败，真的不是HR简单说了算的。部门的很多行为，也会导致面试结果的不可控。

谈薪录用

面试通过后，则需要进行谈薪。按照公司薪酬要求进行就可以。虽然谈薪也有技巧，但实在谈不下来的，也是技巧弥补不了的。别人开口20W起步，你最高只能給10W，这还有必要谈吗。另外，能走到这一步，HR也确实有责任。因为在最开始筛选简历的时候，这类人就已经要pass掉了。不是此人不行，而是公司薪酬就摆在那，伤不起呀。最后当然就是入职后的培训了。另外，需要强调的是，有些求职者入职后每两三天就离职了。这种情况，算谁的问题？这个问题其实不好界定。但为了避免后序麻烦，应该在招聘制度里明确一点，就是入职多少天内离职，算HR的责任；入职多少天后离职，就算部门的责任。这看似不妥，但却无形中給HR和用人部门都设了红线，为了避免，两方都会想办法来尽量确保员工的顺利融入。

招聘数据登记与分析

最后，强调一点，对于招聘的原始数据，一定要及时登记及时存档。至少做到每月分析一次。吾日还三省吾身呢。只有对数据进行分析比较，才能更加清楚问题出在哪，之后才好去修正去弥补去提高。另外，有数据好说话，当部门投诉HR招聘不力时，才好拿数据去怼部门啊。（；´д｀）ゞ

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每篇一语：

蜕变往往是从一些“鸡毛蒜皮”的小事开始的。总看着大目标，容易忽视小细节，所以步伐不妨慢一点、小一点、稳一点。从今天起，先建立小目标，跑一次步、看一本书、学十个单词，想要特别幸运，请先特别努力。

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      我们不难发现：要想做好招聘工作，不仅要求招聘人员掌握人事测量工具，而且还应在苦练招聘技艺上下功夫；不仅要掌握处理问题的技巧，而且还要有预见问题的能力。这些能力都应象打桩一样打进自己的大脑里，形成“招聘地图”后，你才有信息在人才的争夺战中取得节节胜利！但要完成这些，必须要有一个科学的人才招聘管理流程。

       在写此文时，我在想是运用什么方式表达，读者收获更大呢？这是本文的立论之基，而不是“好看”，因此，我决定尝试一种新的写作方法，即通过案例来写清楚逻辑，无疑，这对我来说，是一个巨大挑战，接受读者的指正吧，坦然些、再坦然些。

「案例内容」

       工程部门接到一个大项目，近期提出了招聘大量工程师的需求，时间紧迫。而部门总监A的情况比较特殊，他常驻外地，每月只有3天时间在北京，而这部分工程师的面试全部安排在这三天。这个月，招聘专员B无数次加班终于筛选出足够的面试人选。但是没想到，由于工程师这样的特殊职位，对招聘专员的技术能力也有一定的要求，提供的面试人选全都难以符合总监A的要求，总监A大怒，严厉呵斥招聘专员B，由于职位悬殊，B无以回应，嚎啕大哭，总监A训罢便向HRD的办公室走去。招聘经理C面对此突发事件没有任何表示。

「案例分析」

       读完此案例，我第一感觉是：除这间公司的人力资源管理招聘体系有可圈可点外。公司的沟通管理体系更是一大薄弱环节。案例中的招聘专员B积极的工作态度是值得赞赏的；招聘经理C面对工程部门总监向自己下属严加呵斥时，没任何表示，确实令人不由得怀疑其处理突发事件的能力，自然这与招聘专员B没寻到合适的工程师有直接关系，作为直接上司，当突发事件发生时，如何向下属提供工作支持是不可缺少的；工程部总监为完成项目需大量工程师的焦急心情可以理解，但作为公司高层应该有较高的自我约束能力，发现问题后向人力资源总监提出来较宜，商讨的层次与层面不一样，其重视程度自会不同。作为人力资源总监对此项目的增加而导致工程师需增加的招聘方案如何实施的监督方面，亦值得注意，关注工作进度是作为高层管理所必备的素质。在此案例中，笔者认为该公司在以下几个方面需要检讨。

       一、画出招聘地图，有序作战

       在此案例中，在招聘专员B和招聘经理C和人力资源总监缺少一条线，似乎他们之间是单独作战，招聘专员B尽管找候选人资料，话退一步讲，即使这个项目由B负责，但B向工程总监A推荐候选人资料前，C和人力资源总监的监督也是失控的，否则招聘结果也不会出现如此大的落差，最应检讨的是人力资源总监。另外责任人就是招聘经理C，对整个项目的招聘进度失控，至少从招聘结果来观，B从C处得到的工作支持一定很有限，使B陷入了孤军作战的境遇，这是很可怕的。

      我们常常在电视上看到一些战争片时，当要冲锋时，在指挥部里，军队的首长首先是要地图，然后分析需要进攻的对象在何处？敌方的兵力部署如何？敌方指挥官的作战特点如何？通过分析后，才发了发出进攻命令，对于战埸上的突变，在瞬间就做出了应对之策，似乎常人认为不可能的事，但却取得了意想不到的好效果，其实，这与指挥员长期积累的作战经验分不开的，没有长期的思考积累，瞬间突破绝非易事。

       在企业的人员招聘过程中，各路商家高手不也是在作战吗？这个战埸是文化战埸，是没见硝烟的战埸。我们为了人才，四处奔波；为了人才，不惜出国；为了人才，面目憔悴；为了人才，忍辱负重。既然作战，每一个指挥官都想胜利，但少了地图的作战将注定落后于人，处处挨打，要有出奇不备的作战策略和严谨的招聘态度，这些均要体现在企业的招聘政策里面，化抽象为具体。那么，什么是招聘地图呢？

       地图，是标满了一个区域的地理位置、所辖地方的名字、交通路线、比例尺等，地图的目的是让使用者能按照图上所标顺利到达目的地。同样，招聘地图应包含以下内容：招聘人力资源的位置、获得这些人力资资源的方法、负责人、进度安排、可能发生问题的预见和整体招聘策略等，尤其是对于突发项目的招聘更需要招聘地图，因为通常这类型的招聘项目是带有时间限制的，这类方案成功与否最能体现人力资源团队的整体作战能力的配合。建议作为招聘人员必须将“招聘地图”刻在大脑里，灵活运用，将不致匆忙工作。

       二、苦练招聘技艺，实力作战

       在有了“招聘地图”后，这仅只说明，你清楚了你需要招的人在哪里？如何到达那里？但这还刚是开始，切莫忽视了自己本身应掌握的招聘技艺的锻炼。

       我们浏览一下专业的电子招聘网站，会发现众多企业都在用。但从招聘结果来看，有喜有悲，可谓是“一家欢喜百家忧”！这是为什么呢？

       我们也可到大型的人才现埸招聘会去走一遭，会发现人山人海，但当用人单位拎袋步出招聘会现埸的那一刻，作为招聘人员有几个笑逐颜开？

       我们也可听听求职者的声音，“投递简历时，招聘人员瞧都不瞧一眼说等通知！”“若是再多问一句，人家会不耐烦的。”“现在招聘人员N，人家是主人，求职者是仆人。”“厂家招聘人员素质不高，通常是一个文员，与她（他）谈技术问题，根本听不懂，仅是收收资料而已。”“在网上申请职位后，很多时候都是石沉大海。”

       作为招聘专员来讲，在规定的时间招不到合适的人才加盟公司是痛苦的；作为求职者，找不到合适的工作是痛苦的。究竟是什么联系了这两个痛苦呢？有没有良药来解决呢？

       在案例中，招聘专员B在招聘工程师时，如果将候选人的资料先与工程部技专家一起进行筛选就好了，或者邀请工程部技术专家给预先初步面试，招聘效果为更佳。作为招聘专员，首先要充分理解企业的招聘政策和企业的业务流程，不是要求你像专业技术人员一样精通，但最起码的技术概念应有所了解，如招聘一个五金模具设计工程师，你要掌握模具的设计流程、模具钢材的材料特征、设计五金模具容易出现的问题如滑块等，否则，你是很难在很短时间判断出候选人合不合适，拿回资料交用人部门审阅时，用人部门仅能从简历上判断，这是很不对的，因而作为招聘专员应先从自身招聘技艺炼起，如果真如此，炼成火眼金睛就不远了。

       三、化危机挽狂澜，沉着作战

      作为主管，要有对坏消息的思想准备和经受风暴的毅力，这是生活的一部分。要有定力并且能够应对打击。作为招聘经理C处理危机的能力有较大的完善空间，同时招聘专员B亦及时地向B报告该招聘项目的进度情况以及遇到的一些棘手问题，这样先将问题在人力资源内部消化，自然，招聘经理C若处理不了，要第一时间向人力资源总监报告寻求管理上的支持；若是C知道了招聘进度而不加处理的话，问题就相当严重了，公司应当考虑C是否适合担任招聘经理的职位。不管怎样，作为招聘经理，应有化解危机的手法，通常是采用“借力”的方法来处理类似危机，在接手此招聘项目时，先同工程部总监A进行沟通，建议是否成立专门的招聘项目小组，因为自己对技术不是十分了解，可否委派一个专业技术人员对招聘人员进行技术指导，由技术人员先对候选人作些初步面试，然后再集中约筛选后的候选人进入由工程总监主持的面试。等工程总监面试的时候，将初试时面试记录一起交给工程总监A作参考，我想，即使招聘效果不十分理想，工程总监A也不会大声斥喝招聘专员B的。只所以对B大加训斥，我想有两方面的原因，一是承受着人员短缺的压力，二是对人力资源部的招聘专业程度非常不满。

       在项目立项前，作为项目经理一定要有前瞻性，预见会发生的问题，预防才是解决危机的最好方法。作为招聘经理，C应该认真考虑一下目前招聘运作流程，立即提出修改意见。

       四、注重沟通实效，系统作战

       在此案例中，沟通存在误区。首先是在人力资源部的作战系统内部信息的传递必须是畅通的，但从案例陈述中，感觉到存在沟通问题，如HR总监与招聘经理C之间，招聘经理C与招聘专员C之间，谁与工程总监A单线联系。从案例中，似乎招聘专员B是项目经理，但如此重要且紧急的一个招聘项目应当HR总监作为项目经理（至少应是招聘经理B担任），因为在具体的招聘工作过程中，有很多意想不到的困难，如招聘经费等，这些都不是在招聘专员的职责范围内可以解决了的。

       与工程总监A沟通，由HR总监或招聘经理C直接沟通较宜，因为项目的实施过程中，招聘专员仅是前线作战人员，是需要更高一级主管来支持，如果我们将工程总监A作为客户来看，不很容易理解为什么应有人力资源部更高级主管来沟通了。

       当然，工程总监A对招聘专员B严加训斥的行为也是不对的，从管理学角度来讲，工程总监仅是B的上级而非上司，作为上级可以作为下级的教练身份出现，绝不是裁判的身份。因而，工程总监A可以向HR总监提出抗议，或更高级主管进行投诉。要有能力控制情绪不向下级发火，因为招聘专员B的工作成绩最终是由HR总监评定，而工程总监只可以向HR总监反馈招聘效果。

       通过有效沟通，只有人力资源总监、招聘经理C、招聘专员B和工程总监A一起互动起来了，共同作战，招聘战役才会更富有成效。

        综合以上分析，我们不难发现：要想做好招聘工作，不仅要求招聘人员掌握人事测量工具，而且还应在苦练招聘技艺上下功夫；不仅要掌握处理问题的技巧，而且还要有预见问题的能力。这些能力都应象打桩一样打进自己的大脑里，形成“招聘地图”后，你才有信息在人才的争夺战中取得节节胜利！

       有着科学招聘逻辑的招聘流程，才言之有物。科学逻辑是指骨架，人际关系、沟通技巧等是指血肉，有血有肉才是一个健康的人，情文并茂的文章才属于上乘之作。

       在2018年3月10日，在深圳南山，将为制造业HR提供线下活动分享，虽然压力很大，但我想，就讲参加客户经营活动时，我的价值点是什么？呈现的价值点逻辑是什么？那么就请各位HR像我一样，与直线经理、高层一起去沟通，或许会有收获呢。      

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【作者简介】  

史为建，拥有25年人力资源管理领域丰富经验，国内知名权威薪酬绩效管理实战专家，曾任职500强企业新美亚通讯人力资源部经理，广东信邦集团人力资源总监，香港中南创发集团人力资源副总裁，2014年度被评为广东“最具影响力HR经理人”。喜欢我的，请点击右上方+ 号关注。  

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  今天是三八节，祝各位女同胞节日快乐！

  麻雀虽小五脏俱全，公司虽然规模小而且是初创，但招聘制度和流程还是应当完善，不说十分健全，但至少能够使用两三年而不作较大修改吧。为此，根据楼主领导的要求，招聘流程可以这样来设计：

1、三大纪律

  作为毕业不久的楼主，在设计招聘流程时，应当有以下三方面的坚守：

1）不能只搞流程

  流程不外乎就是图表、箭头等的综合产物，或者用文字一条一条的罗列，如果只按照招聘前后的逻辑顺序进行流程的设计，是无法显示出总经理“制订一整套系统”的要求的，流程只能算“一整套”中之一。

  还必须充分考虑招聘制度、所需表格等的设计。

2）必需虚心学习

  毕业不久，刚接工作任务，一般来讲不太好意思向领导、同事问太多，因为问多了，显示自己的无能，更伤了自己刚出校门的自尊和单纯。

  然而，如果不问，凭自己在象牙塔里学得的本事，根本无法制订出适合初创小公司的一整套招聘体系来，如果找度娘或同行了解情况，别人不了解你公司实际和领导的具体要求，难以有好的建议，加之公司实际情况和领导要求不同，修改起来也是困难重重。

  怎么办？我认为，还是要丢下脸皮，向公司内部要答案：与领导多次交流，完全弄清楚招聘的方方面面要求；与各用人部门沟通，了解什么样的招聘才是适合而且受欢迎的；另外，自己才初创，积累的招聘经验肯定少，那就向本地区同行公司的招聘HR朋友学习，尽可能多与他们交流、取经。

3）坚持自己动手

  不管是制度，还是流程，还是表格，希望楼主全程都自己独立编写，可以问询，可以参考，可以交流，可以借鉴，但最好不要照搬别的公司，更不要请抢手。

  只有自己开动脑筋、积极想办法，才能体味苦中苦、享受乐中乐，才能在实战中较快提升自己的制度、流程编写能力。

2、八项注意

  适合公司实际情况的整套系统招聘流程，不是说说就如耍魔术般呈现在大家面前的，必须脚踏实地、找对办法，才能让制订出的流程让公司多数部门和公司领导认可，以下八点值得留意：

1）找准制度框架

  不管什么企业管理制度，都有一个基本的内容框架结构，这完全可以参考ISO9001质量体系的程序文件结构，基本就是：目的、范围、职责、名词解释、内容或流程、违规处理、施行等。

  招聘管理制度完全可以在此框架下加骨加肉，当然，其中最为关键的是内容或流程，我们接着往下看。

2）流程表格展示

  同样，在ISO质量管理体系中，不少工作流程既用文字阐述，更是用表格展示出来的，这样更简单明了，让责任部门和人员非常清楚自己的职责和工作内容。

  表格第一行的内容可以是序号、流程名称、流程内容、相关依据、责任部门、责任人、完成标志、完成时长、具体责任、审批领导。表格的第二列即具体流程名称，根据本案的情况，可以是：用人部门招聘需求表填写、招聘需求审核、招聘需求批准、初试、用人部门面试、终试、OFFER发放等。

  根据以上行、列基本情况，就可以编写具体的招聘流程了。

3）自行设计表格

  就招聘而言，基本的表格可以有：招聘需求表、面试求职表、面试考察表等。表格必须按照公司的实际需要来设计，不可贪多求全，也不用从网上下载，更没必要参考华为的。

  就以招聘需求表来讲，除了说明需求职位、人数、基本要求、特别条件、福利待遇外，更重要是的罗列好工作内容、岗位职责、绩效评价指标及目标等，当然也需要有用人部门领导、人资部、公司领导的审批签名栏。

4）明确具体责任

  流程中必须要界定清楚各个流程的具体责任，防止到时推诿扯皮或者无法追究责任。

  比如：用人部门面试环节的责任就可以这样写，由用人部门最高管理者承担应聘者业务能力、技术水平、专业性、忠诚度的考查并对此负责；完成时长可以根据基层、中层、高层等不同职位来设置三个档次，可以分别设计不同小时/天数的限制，防止拖延。

5）量化违规处理

  不管是不按职责招聘，还是不按流程操作，还是徇私情等，只要违反招聘制度中任何规定，都应在违规处理中给予量化如何处理。

  比如：不按招聘流程私自招聘的，由私自招聘人员承担全部责任，包括但不限于应聘入职人员的工资、福利、保险等，一经查实，将按严重违反规章制度处理。

6）与上级交流

  楼主毕竟毕业不久，也刚入职，对职场规则、上司习惯、公司要求了解不深，对招聘的显、隐性要求掌握不多，如果凭嫩头青这股冲劲来设计招聘流程，不但考虑问题不易周全，在制度、流程等措词上也可能难以准确。

  所以，最需要借力的就是自己的直接上级，不但可以从上级那里了解许多关于招聘的要求、信息及领导特殊要求等，还可以借机与上级保持良好的工作和私人交流关系，对做好这次招聘流程设计、顺利转正以及润化好今后的工作关系，都有非常好的帮助。

7）适当兼顾周边

  领导要求弄招聘流程，如果死心眼的只考虑招聘系统的设计，就会让领导感觉死板，也容易导致设计出来的招聘制度与其他相关制度出现冲突。

  比如：违规处理设计时，就需要考虑与公司其他制度中关于对员工的违规处理时的规定是否衔接、一致，不能出现矛盾和冲突的地方；与招聘制度密切相关的入职培训、职务说明书、福利待遇等都必须统筹兼顾，如果工资制度中规定了某个职位的福利待遇，而招聘需求表中填写的不一致，那就有些闹笑话了。

8）简单适用即可

  楼主所在公司是小公司，而且是初创时期，没必要如那些成熟、中大型公司那样来设计招聘流程，能够达成整套、系统、责任到人、账不糊涂、工作效率提高这个总经理要求的效果就好。

  即使考虑再完善，由于公司初创，面临的变化事项太多太多，包括部门设置、岗位编制、工资待遇等，先解决好招聘制度、流程的有无问题，然后在实际工作中得到检验，根据实际需要定期完善就好。

3、简要举例

  就招聘流程用图表展示一事，现简单展示部分内容如下，仅供参考：

最后，强力推荐，2号人事部刚刚上线招聘流程管理模块，还可以直接进行简历以及招聘面试的统计分析。

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