【干货分享】专栏作家成员展示专场

  零售行业作为劳动密集型行业，人员数量较多，且基层员工的流动率比较大，人员招聘是零售行业人力资源部门最重要的工作之一。处于快速发展阶段的企业，人才需求更是旺盛，人员招聘的工作量更大。

  快速、准确、低成本招聘到企业所需要的人才是对零售企业人力资源部门一项非常重要的要求。但在实际工作中，由于劳动力市场人才供需失衡，加之企业自身的薪酬、福利、工作方式等原因，招不到人是比较常见的现象。这还不是最大的问题，更值得关注的是，企业并不清楚为什么招不到人，或者说企业所认为的原因未必是根本的原因，因此，很难采取针对性措施，或者采取的措施无效。

  笔者曾为一家零售企业提供咨询，发现该公司经常发生门店已经装修完毕但营业人员还没到位的情况，门店无法正常开业，房租还得正常缴纳，一个月至少损失好几万。在大多数情况下，基层人员招不到的原因是因为薪酬竞争力不足（此类人员求职主要考虑薪酬），但该企业的薪酬水平在当地处于领先地位，而且工作氛围也还不错，按理应该是比较有吸引力的。后来，经过我们的观察、分析，发现导致招聘不力的主要原因是因为招聘渠道选择不当：公司以网络招聘为主，但当地大部分基层岗位的候选人并没有网络求职的习惯。

  由此可见，招聘渠道选择也是影响招聘效率和效果的一个关键因素。如果企业所选择的招聘渠道不当，那么企业所发布的人员需求信息很难快速、精准的传递至目标人群，从而会出现两个现象：要么前来企业应聘的人员很少；要么应聘人员虽多，但符合企业要求的人员很少（录用比例低）。

  一、如何选择适合的招聘渠道？

  招聘渠道是指企业通过哪种方式传递招聘信息、收集应聘人员的求职资料，常见的招聘渠道包括线上（招聘网站、微信朋友圈、QQ/微信群、行业网站/论坛）和线下（校园招聘、招聘会、员工推荐、猎头推荐、海报、报刊等）。

  （一）适合的招聘渠道应当至少具备下列三个特点：

  1.目的性：通过该渠道能够将招聘信息准确传递至目标人群，能招聘到企业所需要的人员；

  2.经济性：通过该渠道招聘到合适的人的成本相对于其他渠道而言较低；

  3.可操作性：通过该渠道开展招聘工作是可行的，比如，某些区域禁止在门店橱窗张贴招聘广告，对于该区域企业而言，利用橱窗广告招聘就不具有可操作性。

  在这三个特点中，目的性是最基本也是最重要的要求，因为只有能够招到合适的人，该渠道才有存在的意义。这也是我们在选择招聘渠道时首先要考虑的问题。

  （二）具体在选择渠道时，可以从下列几个方面来分析，选择适当的招聘渠道：

  1.明确企业拟招聘岗位候选人的特点（候选人画像）

  在选择招聘渠道时，首先要清楚企业理想的候选人大致有哪些特点，这些特点通常散布在任职资格要求、标杆人物特征、领导的要求等。当然，有些不符合法规但确实是企业需要考虑的因素，可能很难从正式的文件中获取，需要招聘人员进行挖掘。比如，某企业在招聘营业员时，有个不成文的习惯是倾向于招聘家庭条件欠佳，来自于农村或者城市下岗人员，对金钱有较大的欲望。

  2.分析目标候选人的求职习惯，罗列可选招聘渠道

  明确目标候选人群后，接下来要对他们的求职习惯进行分析，人们的求职习惯主要受下列几方面的因素影响：

  （1）目标人群了解信息的方式，比如，有些人员习惯于通过网络了解，而有些人习惯于通过报刊了解。当然，如果再进一步分析，人们了解信息的方式与个人的文化水平（这决定了个人对于各种渠道的了解、掌握程度）、区域经济发展情况（决定了当地有哪些渠道或工具可供选择）会对他们了解信息的方式产生影响；

  （2）目标人群求职岗位招聘的形式，对于求职者而言，同样面临多个求职渠道，大部分人会选择所求职岗位比较聚集、靠谱的平台。

  其实，企业与求职者双方的行为是相互影响的，这种行为最终导致不同招聘渠道所对应的岗位、人群更为集中。

  二、不同层级人员招聘渠道的差异

  由于区域、行业的差异，针对同类人群的招聘渠道可能会有区别。但总体来看，不同层级人员由于工作特点、工作经历、目标职位的情况等相似，还是有一些通用的渠道：

  （一）基层岗位：对于营业员、收银员这样的岗位，其候选人主要以本区域工作或生活的人群为主（也包括部分家在本地，在外闯荡多年后回来发展的人员），企业对学历要求不高，但通常会有一定的工作经验要求。目标人群中，有一部分有经验、年龄稍大的人员，对于网络求职这样的方式不是很熟悉，尤其在三四线城市或乡镇，更习惯于通过橱窗广告、熟人介绍、招聘会等了解招聘信息。因此，门店橱窗广告、员工推荐、POP广告信息、微信朋友圈、招聘会等。

  如果是新拓展的乡镇，还可能会采取更“土”的方式，比如广告栏、电线杆张贴招聘广告，甚至在赶集的时候发放招聘广告或者摆上桌子招聘。也可以找当地的人员帮助推荐（一位零售的小伙伴就分享过一个例子，他们直接打印“招工”——担心一些人不认识“聘”字。在发放招聘广告过程中遇到一位信佛的大妈，这位大妈非常热情的帮助他们宣传，从中他们意识到有信仰的人群非常乐于助人，而且比较容易赢得别人的信任，于是找到当地信徒们经常聚会的地点，让大家帮忙扩散招聘信息）。

  除了招聘之外，随着企业对专业性要求越来越到，越来越多的企业选择从大中专院校招聘相关专业人员，甚至通过联合办班的方式满足企业的用人需求。

  （二）店长岗位：大部分企业的店长以内部选拔为主，但也会从外部招聘少量人员。店长岗位的候选人主要分布在本区域同行业或相近行业企业的店长岗位，或者大型企业的班组长。同样，也有少部分从外地回来发展的人员。店长的候选人群相对而言有较强行业属性，他们大多在行业内有较强的人脉关系，他们找工作也主要是通过以前的同事、朋友介绍、推荐。因此，通过微信朋友圈（让员工转发）、员工推荐、或者当地店长交流群是比较有效的招聘方式。同时，辅之以网络招聘、门店橱窗广告方式。

  （三）专业岗位：总部专业人员要求具备一定的学历和工作经验，而且要求对电脑、上网操作比较熟练。目标人群大部分是相关专业毕业或者有过相关工作经验的人员，除了少部分业务要求比较高的基层岗位外，大部分候选人的行业属性并不十分明显，与行业内人员未必有很强的连接性。大部分企业习惯与通过招聘网站来招聘，因此，招聘网站对此类人群的吸引力会更高。同时，也可以通过相关的专业交流群，比如人力资源交流群、采购人员交流群等方式进行招聘。

  （四）中层管理：中层管理岗位的候选人通常要求具备一定时间的本专业、本行业工作经验（人力、行政、财务等通用类职位对行业工作经验要求相对弱一些）。而此类人员通常有较强的行业或者专业圈子，比如人力资源群、采购群等，或者会经常浏览本专业的一些论坛、网站。此外，他们比较注重求职的效率，更愿意选择高效、快捷的方式，比如通过招聘网站、朋友推荐、当地的专业群了解招聘信息等。在招聘这些人群的时候，也应当主要从这些方面着手。

  （五）企业高管：对企业高层人员的专业能力、行业工作经验等都要求比较高，可选人才有限。而且这类人才通常对于工作地域没有太大的限制，对于发展机会、待遇等方面比较注重，目标人群的区域分布比较广。对于此类人才，最好的方式是通过猎头，或者行业内人员介绍比较有效。

  三、筛选、确定渠道

  在诸多的招聘渠道中，可以选择以一两个为主，其它的为辅。具体操作时，可以从方式的有效性、成本、可操作性等方面对各种渠道进行排序，最终选择最有效的渠道。（从实操的角度来看，大部分情况下不会进行这样的分析对比，为了保证文章的完整性，还是提供一个方法供大家参考）

  选择了正确的招聘渠道，招聘工作基本上成功了一半，接下来还需要企业具备相关的甄选技术，才能正确识别优秀人才，并通过有竞争力的薪酬、晋升机会将优秀人才吸引进企业。

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随着中国劳动力人口供给的持续减少，加之结构性的供需失衡，企业招聘难的困境显得日益突出。在这样的情况下，成功的招聘人员对企业的正常运作及发展所产生的影响也更加明显，最近的一个调查结论也从另一个侧面反映出招聘者的地位在不断提升：中国人民大学与Linkedin（领英）2017年初发布一个调研报告，显示在企业HR各个岗位中，招聘类岗位晋升到总监所需的时间最短。

可以肯定的是，能够快速晋升的招聘人员都是那些招聘工作做得很出色的专业人员。那么，如何能够在较短的时间内，成长为一个卓越的招聘专业人员（招聘官）呢？我们不妨用“招聘”的思维来做一个分析。

同样的道理，如果要成为一个卓越的招聘官，也可以用这6个维度来加以分析。

K：专业知识。作为一个卓越的招聘官，必须具备三方面的知识。一是企业管理方面的知识，特别是组织设计与分工方面的知识。不然的话，既不能准确理解用人部门的用人需求，也难以判断应聘者以往的工作经历与经验；二是所在行业的基本知识，重点是行业的现状及发展趋势对人员的要求；三是招聘岗位的知识。包括招聘的基本原理、模式、流程、方法工具及其运用的特点，随着时代变迁出现的新趋势与新知识，与此相关的书籍大家可以去看看费洛迪写的《才经》以及本人所写《慧眼识才》（有推销之嫌啊！）。“汝果欲学诗，功夫在诗外”，做招聘不能只掌握本岗位基本的知识，还应该学习相关联学科的知识，比如与招聘最紧密相关的心理学知识（关乎到应聘者人格特质的判定、测谎技术等）、统计学知识（招聘评估的信度与效度的检验等）和商务礼仪的知识等。

S：专业技能。主要是指招聘组织、甄选、录用决策、总结分析等涵盖整个招聘流程的具体操作技能，其中尤其是对候选人的甄别、考察与判断能力最为重要。卓越招聘官所需要的专业技能，主要是与公司招聘选才的模式与考察测评方法紧密相关，不同的招聘甄选方法往往需要不同的专业技能。目前，企业界招聘考察的方法主要有13种：

⑴问卷测试（Test Paper）；

⑵案例分析（Case Analysis）； 

⑶性向测试（Aptitude Test）；

⑷面试（Interview）；

⑸无领导小组讨论法（Leaderless Group Discussion）；

⑹主题演讲法（Topic-Speech）；

⑺管理游戏法（Group Discussion/ Management Game）；

⑻拓展体验法（Quality Expanding & Training test）；

⑼角色扮演（情境模拟）（Situation Simulation test）；

⑽文件框处理法（In-basket test）；

⑾评价中心技术（Assessment Center technology）；

⑿现场操作（Field-work test）；

⒀背景调查法（Background survey）。

在常用的考察测评方法中，哪些测评方法更加有效（效度高）呢？根据权威机构的测定，相关测评方法的效度如下（测评方法的名称与前述13种有所差异，但可据内核对应）：

也就是说，总的来讲：评鉴中心（AC）的效度最高，排在第二的是高质量的结构化面试。而近年来不少小伙伴追捧的各种人才测评系统（即表中的“人格问卷测验”）其总体效度不过0.4而已。考察到评鉴中心在实践中应用并不广泛，因此，对于绝大多数招聘专业人员来讲，其实我们最应该掌握和重视的，是结构化面试的方法，与此对应，必须要下功夫钻研结构化面试的专业技能，积累丰富的实操经验。

当然，作为一个高水平的招聘官，仅仅掌握结构化面试技能是不够的，还要具备更系统全面的专业技能，包括对整个企业招聘工作的规划能力、招聘体系的建构能力、招聘队伍的培养与管理能力以及对招聘工作的评估优化能力等。

A：综合能力与素质。

一个卓越招聘官所需的综合能力与素质，主要体现在以下几个方面：

l 组织协调能力：招聘工作很难一个人完成，必须要有效组织企业用人部门、HR部门、分管领导以及相关外部人员（如学校、中介机构）来共同完成，特别是要开展大型招聘活动（如校招、现场招聘会等），更需要良好的组织协调能力。在时间紧、各参与方工作均繁忙的情况下，成功地组织协调他们集中时间高效完成招聘工作是一个不少的挑战。

l 沟通说服能力：无论是内外部联系沟通还是面试过程，都需要良好的沟通说服能力。特别是面临新的形势，因组织设计、岗位职责设置不合理导致招人难时，如何优化用人要求、如何劝说机会很多的优秀人才来就职更需要高超的沟通说服能力；

l 人际敏感度（情商）：天天跟人打交道，自然需要对各类人员的需求、心理情绪反应等有较强的感知能力，同时需要在面对各种奇葩应聘者时做好自身情绪管控、在巨大的招聘压力下能够自我调节并坚持不懈，更全面的说，就是要具备较高的情商；

l 信息搜集能力：如何尽快、有效地搜寻到人才以及中介机构的信息，是招聘专业人员的一种关键能力；

l 创新能力：招聘工作现在面临越来越多的新情况新挑战，需要招聘专业人员对相关的工作进行创新，如果总是按部就班地做事，就很难有所突破。

P：个性特质。一个招聘官所需的最重要的个性特质是沉稳。尽管这个岗位需要做很多的沟通，但是却不需要很“外向”；相反，由于工作涉及到敏感的用人问题，工作细节繁多，还需要兼顾企业与应聘者的利益，要能准确把握供需两方的诉求，做事不能毛里毛糙、更不能口无遮拦，特别是面对强大的求职对手时，要显得专业、沉稳，不能暴露公司的原则、底线，尚失谈判的优势。

M：行为动机。作为一个招聘官，必须深刻理解招聘工作的价值和影响力：此项工作一端关乎企业的经营发展，一端关乎应聘者的职业发展，所以做这份工作要有发自内心的敬畏感，要有高度负责的精神。如果没有发自内心的热情、认真的精神，可能既害了企业又害了应聘者。需要特别注意的是：招聘工作是为企业招人，而不是为招聘官自己招人，所以要深入理解企业的用人标准，避免个人的好恶（“像我效应”），为企业招到需要的人才。一个卓越的招聘官，可以通过为企业招到理想的人才成就企业，也能够为人才适配其岗，成为其职业发展的引路人甚至会影响其一生的职业成就，从而受到企业及人才的尊重。

V：价值观。“道不同不相与谋”，作为一个卓越的招聘官，不但自身的价值观要与企业的价值观趋同（职级越高要求越高），更重要的是，要深刻理解企业价值观在用人方面的要求，并且在招聘选才的过程中要设计具体的环节和方法来考察应聘者的价值观。一个只知道按照岗位职责去招人而忽略企业价值观要求的招聘官，不可能成为优秀的招聘官。

知道一个卓越的招聘官必须具备的条件还远远不够，更重要的是去实践。必须通过大量的招聘实践和总结提升，才能尽快提升自己的专业水平。根据“一万小时学习理论”，“不管你做什么事情，只要坚持一万小时，基本上都可以成为该领域的专家，跟人的天分无关”（丹尼尔·科伊尔），根据本人的经验，即便很有天赋和勤奋的人，没有5年左右、上千人次不同岗位、不同职级人员招聘工作的历练，很难成为一个卓越的招聘官。因此，我们也需要做刻意的练习尽快达到更高的水平：

更多的招聘技巧，都在我的《精英面试官》系列课程里，一共38课时，欢迎大家点击这里前来学习~

祝愿各位能尽快成长为一位卓越的招聘官！

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应该说，每一个企业经营都离不开企业HR管理的辅佐。同时，HR管理也离不开企业经营的环境和条件。二者之间的关系，打个比喻，就好比是一枚硬币的正反面，谁都离不开谁，但却都在自己的“领域和系统里”。同时，还有一个不争的事实，就是正面永远是正面，反面永远是反面。也就是说，企业经营就是经营，HR管理就是管理。二者是不可能互换和替代。（此处我插一句题外话，当我在做管理咨询的时候，发现企业经营有问题，我就对企业老板说，企业经营已经出现了问题，单一用调整HR管理系统，是不可能有效的，应该先解决经营问题，再解决HR管理系统问题，才能真正解决问题。这就好比一枚硬币的二面都有破损，则就不能认为只修复一面，就可以使它恢复为“有效货币”是一个道理）。

这就引出了一个问题，同样的一个HR管理理论体系，不同的企业，演绎出了不同的版本。同样的一个HR管理者，在不同的企业，也会发挥和创造出了不同的管理业绩。这就是本文要说的《HR管理的“借力”》。

HR管理的“借力”能否有效，我认为，与很多因素有关，具体有：

第一，与企业经营发展方向的趋势成正比。

为了说明这个，我画图，如图1所示：

图1、HR管理的“借力”图

我们知道，企业经营发展遵循四个时期的轮回，即初创期、成长期、成熟期和变革期。处于变革期时，有实力的企业，再次发力，在新的市场、新的领域重新创业。而没有实力的企业，则选择倒闭歇业、变卖、被收购，等等。

因此，当企业处于不同时期时，HR管理的“借力”是伴随着企业经营四个时期的轮回而轮回。

比方说，在同一个企业里，同样是做招聘管理工作。当企业处于初创期的A阶段（A点），与企业处于再次创业期的B阶段（B点）。HR管理的“借力”力度是完全不同的。前者，由于企业实力比较薄弱，“借力”很小，或者说无力可借，因为企业无知名度、无品牌、无市场锁定客户群，等等条件。而后者，企业实力经过积累之后，能被“借力”就很大，此时的企业有知名度、有品牌效应、有稳定的客户群，等等优越的条件。也就是说，同等水平的HR管理者，做同样一件关于招聘管理的事件，能否“借力”，或者说，能够有“借力”可依，其管理业绩是完全不同的，且成正比。

这犹如我们经常看到的现场招聘会情景一样。二个企业紧挨着的，A企业的招聘场地前，形只影单。而B企业的招聘场地前，门庭若市，甚至还排起了长长的应聘队伍。而当你走近一看，发现A企业的招聘官远比B企业的看上去"成熟"。这就说明A企业的HR管理者“借力”远没有B企业的“借力”强。招聘管理工作是如此，其他HR管理工作也是如此。

第二，与企业家（老板）的意愿和观念成正比。

不同的企业家（老板），对于企业HR管理的定位是完全不同的。企业家（老板）越是重视HR管理，给予越高的定位，那么，HR管理的“借力”就越大和越容易。反之，当企业家（老板）不认为，HR管理有多大的作用，认为没有大于技术、市场、客户等等的紧迫性和重要性时，HR管理的“借力”就很小，甚至企业没有HR管理（不设HR部门），也就谈不上“借力”。所以，HR管理的“借力”与企业家（老板）的意愿也是成正比的。

随着时代的发展，企业家（老板）也在与时俱进，他们在与市场接轨的过程中，或多或少地吸纳了关于成功企业的HR管理的“最佳实践”成果及理念。反过来也会作用于本企业的HR管理，开始转变对于HR管理的看法。此时，就是HR管理的“借力”机会出现了。

第三，与HR管理者的综合能力成正比。

一般而言，HR管理者的综合能力比他的专业能力更显得重要。越是综合能力强的，就越能够向企业经营“借力”。而综合能力越是弱的，则就很难向企业经营“借力”。

第四，与HR管理的专业能力不成线性关系。

我们很多时候会发现，一位HR管理专业能力很强的管理者，不一定在企业经营中能正常发挥HR管理的作用。而一位非专业的HR管理者，却在企业经营过程中能够正常发挥HR管理的作用。这种现象还普遍存在。这就说明，HR管理能否向企业经营“借力”，靠的是综合能力，而与专业能力地位不成线性关系。

从某种程度上讲，HR管理，需要具备专业管理能力，这无可厚非。但是，更需要具备综合管理能力。在现实中，往往是后者更胜一筹。

第五，与企业内部各部门关系融合成正比。

相对而言，企业经营的各部门管理者总人数，要大于HR部门的管理者人数。要想获得各事业部的、各部门的管理者支持，能够正常执行企业HR管理系统，与他们的关系融合程度是十分关键的。越是融合，则越是能够“借力”，使得HR管理体系正常运转。越是不融合的，则关系越僵，则HR管理的任何内容都无法正常执行和有效运作，也就无“借力”可言。

第六，与员工的认可度成正比。

我经常说一句话：“左眼看企业，右眼看员工，专业在心中”。HR管理有二个中心，一个是以企业经营为中心，一个是以员工为中心。可以说，HR管理无时无刻不是围绕着“员工”在转的一项管理工作。员工的认可度越高的，HR管理的“借力”则越大，或者说HR管理越省力。相反，则越无法“借力”，或者说越费力。

又由于员工对于企业的认可度，受很多因素影响，且不是HR管理者单一方面能够“发力”提供的，比如说，大家都崇尚有知名度的企业、有品牌的企业、效益好的企业、对社会负责任的企业，等等，这些就不是HR管理者一方能够作用的。

看到这里，也许，有人会说，这些都是现实，我们都知道，问题是招聘就是难，怎么解决啊？！是的，我有时也感受到招聘的压力和有难度。所以，我写本文，就是提供一个思路，需要大家从中悟出自己可以顺势而为的。要用“巧力”，而不是“蛮力”。

在我看来，招聘其实并不难。相比还是“留人”难。是HR管理无力可借而难！是不知道HR管理的“借力”问题而难！！是有力不会借则更难！！！

最近的二篇文章，仅供参考：

《HR管理的“空间感”》：https://www.hrloo.com/rz/14265838.html

《HR管理系统的功能应该具备哪些？》：https://www.hrloo.com/rz/14269586.html

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一直以来，大叔最喜欢的HR模块就是培训——激情，阳光，热血，满满正能量和成就感......

没有招聘模块的势利和刻薄。

没有绩效模块的厚黑和狡诈。

没有薪酬模块的算计和计算。

没有员工关系模块的满满套路。

没有……

哈哈，开个玩笑，实际上其它模块也有“好的一面”，培训模块也有其“坏的一面”，比如：打鸡血，忽悠，洗脑，此处省略10000字……

言归正传

关于培训模块，之前大叔写过一篇接近一万字的文章，有对操作步骤的阐述，有兴趣的伙伴可以去https://www.hrloo.com/lrz/14226608.html《你真的会年度培训规划吗——今天咱手把手教》看看。

关于培训需求，之前也有提到过。

1.什么是培训需求？ 培训需求=差距=标准-现状

有公司对个人的绩效、能力、行为要求

也有个人对自己的绩效、能力、行为要求

2.那么具体该怎么样去真正的精准识别培训需求呢，方法有许多种。

问卷调查：最好是业务部门的专家或者主管一起参与集体设计问卷；由培训部门主导，多设计封闭式问题。

一对一访谈：需要HR低姿态量化，细化，明确化的对问题刨根问底，精准识别出真正的培训需求。

数据分析：基于对信息和数据的横向，纵向对比，得出培训需求。

行为观察：基于对整体行为和局部行为的观察，得出培训需求。

3.实际上，一次培训需求调查的过程，就是一次问题分析的过程。问题永远分为四类：

培训不是万能的，一般来讲，培训只能解决知不知——应知，会不会——应会的问题；这些属于理论知识和实践技能。

至于该不该，那是流程的问题。想不想，那是选人和激励机制的问题，很难通过培训去直接改变。

这年头，鸡血越来越不好用了，鸡汤也越来越不营养了。

4.明确需求之后，为了便于制订行之有效的培训目标，培训需求的输出结果，分为以下两类：

基于绩效指标的描述

基于行为现象的描述

基于技能水平的描述实际上包含在以上两类，可以单独，也可以不写。

因为，技能最终是为了支撑业绩；而素养本身也包含了职业化技能的呈现。

5.有了精准的培训需求，那么培训目标就好写了，培训目标一般分为四个维度。

培训交期目标——时间节点，周期。

培训数量目标——参加的人数，真正能培养合格的出现率。

培训质量目标——到底技能水平提高到具体什么程度，行为改变到什么样的具体现象呈现，问题解决达成具体什么样的结果。

培训成本目标——短期成本，长期成本；直接花费，间接花费；精力，物力，财力，士气......

譬如下面这种描述方式：

理论讲完了，我们今天的重点就是聊聊一对一访谈法，用两个实际的培训需求访谈案例，展示给各位伙伴，希望能给大家带来一些参考。

场景一：工程技术部门的培训需求调查

HR问，部门负责人回答。

问：请问，您觉得咱们现在的部门员工需要进行哪些方面的培训？

答：需要进行项目管理的培训。

（部分HR伙伴到这里就已经结束了，然后兴高采烈的得出了培训需求是项目管理培训）

问：您为什么觉得他们需要进行项目管理的培训呢？

答：因为他们项目管理能力不足。

（HR伙伴一看，这TM不是废话吗，当然是能力不足才需要培训啊，说了等于没说。别急，继续往下看。）

问：您觉得他们在项目管理的所有环节做的都不好，还是在哪些环节做的不好呢？导致的具体不良结果是什么呢？

答：其他的还好，主要是计划环节做的不好，导致产品开发进度延期。

（这里用5W2H法开始锁定问题发生的场合和范围）

问：产品开发进度延期，是多大比例的延期，延期的天数大概是多少呢？

答：大部分都会或多或少不同程度的延期，大概70%左右吧；至于延期的天数，这个不好说，差异很大。

问：延期的天数一般在多少天呢，过去一段时间，最长的延期了多久，最短又是多久？

答：最长的，那就长了，当然也不光是计划环节出问题导致的，光计划影响的，大概在一个礼拜到一个月之间吧。

问：也就是说，由于工程师项目管理中计划能力不足，导致70%左右的项目会在这个点上延期一周到一个月之间，对吧。

答：差不多是的。

（对于不确定的数值，要问出平均程度值，否则，培训目标很难设定。）

问：OK，请问，在计划环节做的不好，是所有人都这样，还是哪些人？

答：除了个别资深的工程师，其他工程师都在这方面做的不好。

问：请问，咱们部门一共有多少工程师，又有多少资深的工程师呢？

答：一共13个，资深的有2个。

（这里用5W2H法开始锁定问题涉及的人员和程度）

问：请问，那些计划环节做不好的工程师，您觉得他们做不好的主要原因是什么呢？

答：主要是缺少预见性，经常会出现临时异常，计划无法协调的情况，就是因为没有提前考虑到异常，比如，我们外发一个部件，理论上供应商需要3天完成，但实际上，一般都会拖上一个礼拜，但是工程师总是在计划上就写3天，出点异常，马上就不行了。

（这里用5WHY的方法，刨根问底，逐渐挖掘原因。）

问：您觉得在所有的专案中，出现这种情况的比例大概占多少？

答：这些普通的工程师，几乎所有的专案都或多或少会出现这种情况。

（继续5W2H中的HOW  MUCH）

问：您觉得出现这种情况的原因，从工程师的角度来看，到底是什么原因导致的呢？

答：他们缺少预见性，也特别容易被供应商忽悠，不知道去跟紧供应商。以为供应商说3天，就是3天，太嫩了，等到供应商拖延的时候，肯定不会主动跟他们讲，他们呢，也不主动去问，等到问的时候，黄花菜都凉了。供应商两手一摊，各种理由，反正就是不能按时送货。这些人就没办法了，但是我们的项目进度就受影响了。

（继续5WHY）

问：您觉得，他们出现这种预见性的问题，是因为主观上不愿意去思考，还是因为信息不全导致的，还是因为前两个都满足了，但是他们不能有效的去统筹思考，做好计划呢？

答：他们信息还是能获得的，但是其他两种情况都有。

（培训需求调查用封闭式问题代替开放式问题，能获得更有效的答案。）

问：其他两种情况，分别占的比例大概是多少呢？

答：不愿意去思考占了大概1/3吧，计划能力不足占了大多数，2/3的样子。

（继续5W2H的HOW  MUCH）

问：您觉得他们为什么不愿意主动去跟进供应商呢？是害怕，还是没这个概念，还是压根不知道怎么跟进？

答：这个其实还是个主动意识的问题。

问：您觉得他们自己有意识到这个问题吗？他们自己想预防这个问题吗？

答：他们自己已经意识到了，但是还是很难改变。

问：为什么很难改变呢，他们做了什么努力，结果是什么样的呢。

答：之前开会也跟他们多次讲了，就拿前不久的一个项目来说就是很明显的，他们也能意识到问题的严重性，但就是一到事情来了，就不知道怎么去管控供应商了，蒙了。

问：好的，谢谢您，张副理，今天也耽误了您不少时间，再次感谢您今天提供了这么多有用的信息，以后继续向您请教。

实际上，这个培训需求到此，只能说告一段落，还没完全结束。真的要再去确定，还需要和当事人工程师们去调查，再和主管说的互相印证，如果想更稳妥，可以去调查一下跨部门经常配合的人再做一个三方验证。这样，才是最靠谱的培训需求调查结果。

基于上面的访谈信息，我们可以得出。

输出培训需求范围：

解决11名普通产品工程师由于计划统筹能力和供应商跟进管控能力不足而导致的70%左右的项目进度延期一周至一个月的问题。

具体的培训目标——留给各位HR伙伴，根据上面的公式和范本表单，可以自己尝试练习下，留在评论区也行，私下讨论也可以。

场景二：关于团队凝聚力的培训需求调查

大叔问，HR学员回答

问：你们公司老板为什么要做团队凝聚力培训？

答：老板觉得公司员工缺乏凝聚力。

问：老板为什么觉得员工缺乏凝聚力呢？他觉得有凝聚力应该是什么样的？现在又是什么样的？

答：老板就是觉得大家没有之前表现好了，公司氛围也没之前那么和谐了啊，他觉得大家应该像以前一样和谐。

（这里用5WHY法刨根问底。）

问：能举一些具体的例子吗，到底是老板看到了什么现象，让他觉得没有之前好了，没有之前和谐了。

答：哦，是这样的，老板前两天找到我，跟我说公司现在氛围变了。第一个是“之前在开会的时候，遇到问题，大家都不互相推卸责任，各自提各自的问题，找解决方案；现在呢，大家互相推诿扯皮”。第二个是“以前公司里有些事情并没有严格规定该谁去做，一些三不管地带，只要有的事情，大家看见这事了，看见的人就会主动的做好，不需要特意去安排才去做；可是现在呢，每个人都是各自只管做自己的事情，只要规定里没写，就算碰见了事情，也都不去管”。第三个是“部门之间之前借调人力去帮忙，大家互相都很配合，只要能抽出人，都会主动支援；现在呢，部门主管不愿意调人，被调动的人也不乐意过去支援”。

（这里用5W2H中的WHAT，HOW ，WHO，WHERE）

问：嗯，还有其他情况吗？

答：没有了，老板就跟我说了这三种情况。

（再次确认问题现象。）

问：建议你回去后，可以跟老板沟通确认下，看他还有没有其他的说法。

答：好的。

问：关于你上面说的那三种情况，有几个事情要和你确认下。

答：您说。

（下面开始继续精准定位5W2H的WHO和HOW MUCH等要素了。）

问：开会的时候，大家都推诿，这个大家指的群体是哪些人？干部，普通员工，还是所有人？

答：干部，就是公司的中层管理者。

问：是所有的中层管理者都这样吗？还是多少比例的？

答：是所有的。

问：这种情况出现多久了，是一直都这样，还是从什么时候开始的？

答：之前不是这样的，也没有一个非常明确的时间界限。

问：没关系，大概什么时候，你有印象的。

答：我感觉，大概是一年前吧。

问：三不管的事情，跟刚才一样的思路，涉及的人员比例是多少？

答：额，这个几乎也是全部人员了，现在。

问：部门之间借调人力去帮忙，有多少比例的部门主管不愿意配合？被调动的人有多少比例不愿意去配合？

答：这个，大概有80%吧。

问：主管和普通人员一起吗？

答：是的，都差不多，都是80%左右的比例。

（下面开始做培训需求的输出了。）

问：所以，你现在明白你的培训需求是什么了吗？

答：不是很清楚。

问：首先，这次培训谁觉得做的好，才是真正的好？

答：老板提的要求，当然是老板觉得好，才是好。

问：老板的要求具体又是什么呢？问题是什么呢？

答：……

问：其实老板的要求就是三点，第一个……，第二个……，第三个……，就这么简单。

答：是的哦，我明白了，谢谢老师。

输出培训需求范围：

解决公司存在的上述三类不良现象。一是所有中层管理者在会议上推诿的问题；二是所有人员不去主动做职责以外的事情的问题；三是公司80%的人员不愿意配合调动的问题。

深层分析下去，会发现这些问题基本上都是属于想不想的问题，都不是仅仅靠培训能解决的，所以这个培训需求是伪需求。如果老板一味的要求必须要靠培训去全部解决这些问题，那HR就只能套着培训的壳子，以培训作为引子，实际上还需配套必要的流程优化和激励机制的优化来实现。关键的时候，可能还需涉及用人的调整；否则，是没办法真正解决这些问题的。

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如何读懂一张绩效考核表

文/赵日磊

      绩效考核表是上下级针对目标、指标、行动计划、改善措施进行持续性沟通的工具，是企业进行绩效管理的媒介和载体，读懂一张绩效考核表有助于管理者真正理解绩效管理的内涵，发现它的好处，转变观念，从“要我做”到“我要做”，从而推动企业绩效文化氛围的营造和管理者绩效领导力的提升。

      做绩效管理要用到表格，这是尽人皆知的道理，很多人认识绩效管理就是从绩效考核表开始的，我本人也如此。

      2000年，我第一次做绩效考核工作的时候，第一步就是上网搜索考核表格，进行参考，为了让这项工作更具具备行业针对性，公司总经理还专门从以前供职的西门子公司要来他们正在使用的考核表。

      于是，我的绩效管理生涯中第一次绩效考核设计就围绕着表格的编制和填写展开。在一堆数字游戏中完成了自己绩效管理操作的处子秀，当时的工作基本上达到了领导的满意。

      那么，是不是，绩效考核表就代表了绩效管理呢？前一段时间，我还听说某些管理专家，专门教人演练绩效考核表，用一些让人眼花缭乱的考核表，帮助企业做绩效考核，这种做法非常要不得。

      实际上，这就是帮助人们养成“表格依赖症”，给人造成一个错误的认识，即所谓的绩效管理就是绩效考核，所谓的绩效考核就是编表、填表和收表的机械重复。于是，这种“表格依赖症”在很多企业重复上演，人事部门发表就认为企业有考核这回事，人事部门没有发表，就认为万事大吉，可以暂时松一口气，不用再受绩效考核的“冤枉气”。

      作为一个绩效管理的研究者实践者，我衷心地希望管理者们能认识到：绩效考核表是绩效管理的“载体”，是上下级之间沟通目标、指标、考核标准、工作计划等内容的媒介，它很重要，好的绩效管理一定要好的表格，好的指标结构和逻辑关系。

      但是，我们也要看到，绩效管理是上下级之间持续交流的过程，这个交流过程包含大量的管理要素，例如组织结构、部门及岗位职责、公司战略、目标体系、指标体系、工作计划、激励体系、人事政策等等，而这所有的绩效管理要素都要通过双方的沟通去完成，小小一张考核表完全不能承载这么多的内容，它仅仅是绩效沟通的工具，仅仅是上下级表达观点的媒介，而非绩效管理的全部，甚至连20%都不是。

      绩效管理要想取得成功，企业管理者一定要关注绩效考核表格背后的管理功夫。正是应了那句话：“功夫在诗外”，绩效考核的“功夫”也在考核表之外，绩效管理是“表格背后的功夫”。

      下面，我们从7个方面解读一张绩效考核表，看看如何透过绩效考核表来理解表格背后的绩效管理功夫。

表1 业绩合同模板

      表1是业绩合同模板，这是咨询公司经常拿来帮助企业梳理绩效考核指标，明确考核标准的工具。借助这张表，我们可以从以下七个方面解读绩效考核表格背后的绩效管理内涵。

      第一，基本信息：明确了考核者、被考核者以及考核时间

      在规定的考核时间（专业的说法称之为绩效周期）内，上级与下级要对考核指标保持持续的沟通。这个沟通包括前期的制定、过程的管理以及后期的考核反馈。

      它体现了绩效管理所倡导的参与精神。

      在企业实施绩效的一开始就要让员工参与进来，经理与员工共同明确考核指标项目，明确每个指标的实质内涵，明确衡量标准，明确绩效激励措施等。

      在绩效周期内，经理和员工的工作重点是绩效考核指标的达成，围绕着如何更好地完成考核指标展开工作。考核指标只是指明了工作方向，更多的工作内容需要在日常工作中加以细化，形成可操作的工作思路和计划，支撑指标的实现。考核的时候，经理除了要公平公正地打分之外，更要公开地沟通打分结果，让员工清楚自己的工作进展怎样，哪些方面进展顺利，得到经理认可，哪些方面需要调整，如何调整才是受欢迎的。

      明确的考核时间符合SMART原则的截止期限原则，任何事情都要有个明确的截止时间，否则，无法衡量员工做得好坏。

      第二，指标名称及定义：明确了考核指标内容

      绩效考核的时候，首先要明确绩效周期内的关注重点是什么，也就是通常所讲的KPI（关键绩效指标）。看似简单的几个考核指标，实际得到这几个指标的过程非常复杂。总体上可以分为四步：

      第1步，明确整个组织未来1-3年的战略目标

      这会用到战略地图的概念。所谓战略地图，是指企业谋划战略目标的思考路径。从四个方面衡量，分别是财务层面、客户层面、内部流程层面、学习与成长层面。这其中，最为核心的是客户层面，企业如何看待客户，如何为客户提供差异化的价值主张，如何培养客户的忠诚度，形成持续购买，是形成战略地图的核心关键。

      当理顺了客户价值主张之后，向上形成财务层面目标，向下形成内部流程层面目标。最后，特别要提的是，学习与成长层面是支撑整体目标的基础，所有的战略目标最终都落实到“无形资产”，落实到组织氛围、人力资本价值和信息化程度等方面。

      现在企业的竞争越来越从有形竞争转向无形竞争，从企业与企业间的竞争，从产品与产品间的竞争，转向部门与部门间的竞争，转向人力资源与人力资源间的竞争。因此，在设计战略地图的时候，人力资源、信息资本与组织氛围也非常关键，需要关注人力资源对战略支撑性。

      图1是战略地图的经典模型，要想把战略地图应用好，深刻理解这个模型非常重要。

图1战略地图经典模型

       当战略地图明确后，组织未来1-3年的战略重点就明确了，这就是战略目标体系。图2 是我为一家化工企业绘制的战略地图。

图2 某企业的战略地图

      整体上我们可以从以下三个方面来解读这个战略地图。

      1.最高层面的大目标

      大目标包括三个方面的描述，“到2105年，实现销售收入达到10亿元，成功实现上市目标，并从农药生产销售厂商成功转型促进植物保护的植保服务商”。

      大目标提的比较宏大，也具备相当强的号召力，当然，对于企业干部员工来说意味着在提高工作的追求同时，也会带来相当的压力。这也说明了战略的价值，就是通过细化分解，把抽象的战略具体化为干部员工可以理解的语言，达到上下沟通的目的，给干部员工指明工作努力方向。

      2.两条支持大目标实现的主线

     （1）营销渠道拓展主线。在这条主线下，首先看财务层面的目标，当前的销售收入为2亿元强一点，那么，为了达到3年实现10亿元的销售收入目标，在财务层面需要有一个战略目标—“多渠道快速提升销售”，要通过多种渠道实现销售收入快速上量，因此，在客户层面有两个重要的战略目标：“多渠道客户服务”和“搭建端到端的高效运营平台”。其中“多渠道客户服务”的目标是支持“多渠道提升销售量”目标的，而“搭建端到端高效运营平台”是实现快速整合产供销系统，做深渠道的核心。为此，S企业提出了差异化的战略，包括：“高质量、低成本、及时交货和咨询服务”，这些差异化的营销战略都支持了渠道下沉和从制造商转型植保服务商的战略目标。

      而在内部流程面的战略目标就更清晰，为了支持多渠道服务，在内部流程层面要构建多种销售渠道，S企业提出了“强化现有营销渠道”、“打造直营体系”、“打造大客户服服务体系”等渠道建设目标。

      首先是保障现有渠道继续深化，在此基础上，要建立厂商和农户间的直营体系，直接为终端客户提供产品和服务。同时，为了快速增加销售量，要打造大客户销售体系。

在学习与成长层面，支持营销渠道建设的一个重要目标是打造“创新、速度、客户导向”的组织能力，体现能力建设的差异化。同时，打造高效的植保服务团队，培养团队的植保服务能力。

     （2）研发能力提升主线。在研发能力提升方面，首先在客户层面提出一个战略目标，“为客户提供性价比最好的产品”，这个目标是支持“搭建端到端高效运营平台”战略目标，通过研发，实现高质量低价格的目标，推动平台高效运行。

      而在内部流程层面有两个目标，分别是“构建研发体系”和“提高研发能力”，这两个目标是支持客户层面的研发目标的，同时，在学习与成长层面，同样要用“创新、速度、客户导向”的组织能力的目标和打造研发生测团队目标支持内部流程层面的目标。

      3.学习与成长层面的目标

      无论何种战略目标，最终要落实到人的能力和业绩上，因此，学习与成长层面的目标和财务层面的目标同样重要。在这个层面，主要有“全面提升创新、速度、客户导向三大组织能力”、“战略人力资源管理体系构建”、“营造基于战略的文化氛围”三大目标，目标层层递进，层层分解，都是非常重要的组织能力建设目标。

      最后，为了支持上市，还提出了两个目标，一个是“政府关系维护，加大资源整合力度”，一个是“完善财务内控体系，进行上市运作”。

      这样一个战略地图并不是从部门也不是从职能分工出发的，它打破了管理系统之间的壁垒，从企业战略愿景的层面提出战略目标，每一个战略目标都是跨职能、跨领域的。它有自己鲜明的主线和灵魂，它对企业中高层干部的工作起到了引领作用。

      第2步，根据确定的战略目标制定相应的行动方案，进行战略举措分解

      每个战略目标对应1个或多个行动方案，这些行动方案进一步诠释了战略目标的可行性。表2是某企业的战略举措分解表示意表。

表2 某企业战略举措分解表（部分）

      第3步，针对每个行动方案提取衡量指标

      每个行动方案对应一个或多个考核指标，这些指标就是我们业绩合同上所体现的考核指标的来源。表3是某企业的绩效指标库示意表。

表3 某企业绩效指标库（ 部分）

      第4步，根据原则提取关键绩效指标，列入业绩合同

      这就是绩效计划的成果部分了。这一步的完成，标志着绩效计划的完成，开始进行绩效实施环节，管理者对员工的绩效指标进行持续性关注，帮助员工提升能力，掌握知识，完成绩效目标。

      第三，目标值：明确目标要达成的程度，一般包含三个层次

      目标值一栏主要是明确各个考核指标的衡量基准，包括下限值、标准值和上限值。

      下限值是该考核指标不可容忍值，也就是说，低于该值，则企业没有盈利。一般建议为标准值的80%-90%，下限值考核得分对应60分或0分；标准值为目标值的100%，对应考核得分为100分，是完成该目标的满分标准；上限值，是在满分基础上的挑战，一般为标准值的110%-120%，可以在100分的基础上得到加分，一般会设上限，建议120分为上限。也有的企业鼓励员工极致追求超越，取消了上限。

      目标值的确定需要考虑历史数据，在历史数据基础上进行提升。如果没有历史数据，那么需要估算数据，一个模糊的数据，总比没有数据强。然后在此基础上建立数据收集系统，形成历史数据，一段时间以后在对历史数据进行调整。

      经常听到管理者抱怨，“没有数据，数据不好收集，是不是可以不设该指标？”我的回答是要设，一定要设，不能因为现实的一点困难，忘记了我们前进的方向，忘记了我们的目标。

      目标与现实的本末关系需要明确，无论现实多么困难，不能忽略了前进的方向。企业需要在目标的引领下，去超越历史，比只设一些大家都能做达成的指标强得多。毕竟考核的最终目的是帮助企业持续提升，而不是为了打分而打分。

      另外一个问题是，人们倾向于制定高目标值，持有这种思想的人认为如果把目标值提高，即便员工没有完成，仅仅完成到80%，企业也达到了预期目标。实际上，这种思维陷入了一个怪圈，认为绩效是员工在压力下高效工作所取得的成果。绩效考核的确能给员工带来压力，因为绩效背后是激励。但是，仅仅有压力而没有方法，员工同样是无法获得高绩效的。

      所以，并非是给员工制定了高目标值，员工就可以获得高绩效。高绩效仍然来自管理者和员工的共同工作，来源于管理者对员工的辅导，来源于双方对障碍的认识，来源于共同的行动计划。

      经常，企业在绩效考核中会面临一个现实问题-绩效考核指标无法有效分解给员工。员工经常和经理争论考核指标是否合适，目标值是否合适，经常双方为此争论不休，没有最终结果。

      那么，该如何分解考核指标呢？当员工不接受高目标值该怎么办？下面的思考框架可以参考。

图4 应对低目标沟通框架

      第四，衡量标准：对考核指标的衡量尺度，根据目标值和对应的计分基准，进行计算

      很多企业在编制业绩合同的时候，并不注重这个内容，认为只要制定了考核指标，就完成大部分工作了，至于怎么考核，就不去关心了。

      其实，绩效考核除了关注重点工作的完成之外，更要给员工的绩效表现一个公平公正的汇报。所以，细化的衡量标准还是不可以省略的。

      第五，权重：权重是每项指标重要程度的体现，权重体现了导向

      权重的设计需要注意过高与过低的问题。权重不宜过高，一般建议不超过30%，过高的权重会影响到被考核的工作方向，抓大放小，忽略其他工作。同理，权重也不宜过低，一般建议不低于5%，最好设成5的倍数，避免出现2%、3%之类的权重，计算起来比较麻烦。

      企业可以根据每个阶段的工作重点调整权重，体现企业的导向。

      第六，指标类型，包括定量指标和定性

      现在，绩效考核指标的量化是一个趋势，很多企业都在这方面做了很深的研究，而且企业越来越追求量化。能把绩效考核指标量化是个好事。但是， 并非所有的考核指标都能量化，甚至，有很多重要工作根本无法量化到位。

      我对绩效管理的定量与定性的观点是：定量为基，定性为王。实际上，定量是进行考核的基础，定性才追求的方向，无论企业如何定量，最终都要归到完成、超越、卓越等定性层面。最近正在流程的“OKR”目标管理法也是在倡导目标的定性价值和关键成果的定量基础。

      因此，对于量化有难度的目标，我们就不妨采用定性评价，只要经理与员工对绩效考核指标的细节达成共识，并在过程中做好记录，同样可以保证绩效考核的公平与公正。与其得到一个带有主观性的分数而把工作做到位，而不要为了量化而失去核心本质，就像前文诉述的“工作计划完成率”之类的绩效考核指标一样，你无法确切地知道，到底员工做到了这些，是不是真的就高质量地完成了工作?

      第七，数据来源部门：数据来源部门体现了互相监督，相互独立的原则

      一般，考核数据由第三方提供，以体现公平公正。但在实际的实施中，也经常发现，有些数据的确无法从其他部门提供，也不要太过勉强。毕竟，信任是一切工作的基础。企业要体现出对各个经理的信任，经理也在考核中不断修炼自我，提升自我。

      绩效考核需要考核表作为工具，经理不能为了填表而填表，一定要搞清楚，填表究竟是为了什么，如何填表才更符合绩效管理的理念。

      毕竟，绩效管理的“功夫”在表格的背后！

      选编自赵日磊绩效专著：《轻松做绩效，让员工和组织一起成长》、《手把手教你做绩效管理：模型、方法、案例和实践》

      【作者简介】赵日磊，资深咨询顾问，实战绩效专家，教练式共同工作法专家。研究绩效管理超过15年，著有绩效三部曲：《绩效魔方，一个HR眼中的绩效管理》，《轻松做绩效，让员工和组织一起成长》，《手把手教你做绩效管理：模型、方法、案例和实践》

       另外，我参加了三茅网2017年度牛人评选，欢迎大家来我主页，为我加油！支持我，请点击：https://www.hrloo.com/hr/special/px2017/detail?touid=676012

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       何为职业生涯规划？职业规划就是对职业生涯乃至人生进行持续的系统的计划的过程。一个完整的职业规划由职业定位、目标设定和通道设计三个要素构成。（百度百科定义）。现在，职业生涯规划是个热门词，热门到什么程度？就连面试的时候，HR都会问。放眼市场，提供职业生涯服务咨询的公司不少，但费用不菲。个人要自力更生完成职业生涯规划，又苦于没有具体操作方法。其实，个人职业生涯规划并没有那么复杂，简单概况可以归结为四步。

一、自我分析与定位

      想给自己进行职业生涯规划，首先知道“我是谁？”。这不是哲学无解问题，而是实实在在的自我认识。古希腊帕尔纳索斯山南麓阿波罗神庙的一个巨大的石柱上，刻着苏格拉底的一句名言“认识你自己”。自我认识是艰难、复杂的，我们只有全方位准确地了解自己才能精确地为自己定位。

      进行自我分析不仅要考虑个人情况还要考虑行业条件、企业条件、地区条件和社会条件。因此，自我分析的内容包括：

1、个人部分

身体方面：健康状况、是否有不良健康习惯等；

智能方面：学习能力情况、是否具备技能专长、有无良好的智能提升习惯；

自我满足：是否喜欢现在的工作、你的人生理性是什么、有完成人生理想的可行性计划吗？

生活方面：生活习惯是否健康、是否有助于身心和工作等；

事业方面：现在的职业、是否有晋升空间、人际关系如何等；

金钱方面：存款多少？动产、不动产价值多少？

品质方面：是否有精神文化生活、居住环境是否满意、是否有换房、换车的打算等；

家庭方面：父母、夫妻、子女关系如何、是否有共同计划、是否经常以家庭为单位旅游、度假等；家人健康情况如何、家里是否有老人或儿童需要你照顾等。

2、环境分析

行业条件：不仅要分析行业当前发展情况，更要重视未来科技、经济发展条件下需要的行业；

企业条件：分析所在公司内外部变化，未来需要的重点人才、岗位；

地区社会：要注意分析政治、经济、教育等方面条件。

       认识自己的方法很多，这里推荐一个由美国心理学家乔瑟夫.勒夫和哈里.英格拉姆创立的“乔哈里之窗”。这种方面是将人的内心视为窗子，利用横轴、纵轴进行自我剖析。

窗子1：自己知道、别人也知道的部分，称为“公开我”，属于个人展现部分无需隐藏部分；

窗子2：自己知道、别人不知道的部分，称为“隐私我”，属于个人有意隐藏部分也就是秘密；

窗子3：自己不知道、别人也不知道的部分，称为“潜在我”，属于还未表露有待开发的部分；

窗子4：自己不知道、别人知道的部分，称为“背脊我”，属于我自己未发现但别人都已洞悉、清楚的部分。

      这4个窗子里面，第3个窗子是与个人未来发展最密切相关的。著名的美国心理学家奥托指出：“一个人所发挥出来的能力，只占他全部能力的4%”。因此，在自我认识中窗子3是最关键的。

【案例】李开复曾被学生评为＂最差的授课老师＂

      在很多人眼中，李开复是成功的。他曾在苹果、SGI、微软和Google等多家IT公司担当要职。2009年9月从谷歌离职后创办创新工场，并任董事长兼首席执行官。但李开复在卡内基梅隆大学计算机系取得博士学位后留校任教，２年后他之所以投身产业，显然是看到了自身特性与专业研究人员之间的不匹配性。在教学期间，他曾被学生评为＂最差的授课老师＂，因为缺乏互动性，甚至学生把他的课叫做＂开复剧场＂……

      案例中可以看出，如果一个人不能够认清自己，即使优秀如李开复也会有狼狈不堪的一面。

二、职业生涯目标的确定

      想要做出正确的职业规划，除了了解自己还要了解外部环境。外部环境要考虑：经济发展水平、社会文化环境、政治环境。

      职业生涯目标包括：工作职务、工作内容、工作环境、工作收入、职业声望等。制定目标可以从大处入手，先制定总目标（一生的发展目标），然后将目标分解为中期规划及短期计划。但这里要注意，职业生涯规划并非是机械性、一成不变的。随着职业历练，我们会对自己进行重新认识，这时就要修正自己的职业抱负。

【案例】施瓦辛格，一个瘦弱男孩的成功之路

      施瓦辛格，1947年7月30日生于奥地利，美国男演员、健美运动员、前美国加州州长、政治家。其实，他的成长之路并非一帆风顺，相反还很坎坷。如果不是他早就确定目标并一直坚持、锲而不舍，可能我们就会失去一位硬汉偶像、一位杰出的政治家。      

      施瓦辛格家里很穷苦，十多岁时他的身体还非常瘦弱，但他却在日记里立志长大后做美国总统。经过思索，他为自己制定了一系列的目标。    

      做美国总统首先要做美国州长－－要竞选州长必须得到雄厚的财力后盾的支持－－要获得财团的支持就一定得融入财团－－要融入财团最好娶一位豪门千金－－要娶一位豪门千金必须成为名人－－成为名人的快速方法就是做电影明星－－做电影明星前得练好身体，练出阳刚之气。

      随后他努力锻炼凭借着一身似雕塑的体魄，他囊括了各种世界级的＂健美先生＂称号。22岁时，他踏入了美国好莱坞，

当他的电影事业如日中天时，他迎娶了他的女友----赫赫有名的肯尼迪总统的侄女。2003年，年逾五十七岁的他，告老退出影坛，转而从政，成功竞选为美国加州州长。他的下一个目标就是美国总统。

三、制定职业生涯行动方案

      有目标没行动，一切都是妄谈。因此，在明确了目标以后就要设计实现的方法、路径。可以实现目标的方法、途径可能很多，这时候就要肯取舍，挑选最佳路线。但要注意一点，在制定行动方案时务必以可行为前提。

      制定职业规划行动方案应注意以下几点：

1.有助于实现目标；

2.可以提升与未来职业目标相匹配的智能

3.有助于帮助自己了解职业、岗位等。

      对工作有兴趣是可以取得辉煌成绩的前提。

【案例】郭晶晶“因为喜欢，才会投入，才会愿意付出”

      现在的郭晶晶是“国宝”，豪门儿媳。但曾经的她，５岁开始训练跳水，15岁首次参加奥运会一无所获，1998年参加世锦赛，仅获女子３米跳板亚军，在之后的几年赛事中，她始终与奥运会冠军宝座失之交臂，其中包括悉尼奥运会３米跳板单人、双人亚军。巨大的压力，残酷和现实，并没有让她意志消沉、打退堂鼓。相反，基于对跳水运动的喜爱，她以坚韧的毅力和不服输的信心，加之更为艰苦的训练坚持着。2004年，她终于从雅典奥运会拿回２枚金牌。

      当有记者问她：“是什么让她坚持下来？”

      郭晶晶说：＂因为喜欢，才会投入，才会愿意付出。＂

四、职业生涯规划的反馈与修正

      职业生涯很“长”，犹如一场马拉松。只有渴望成功、愿意付出、不断正视自己的人才能自觉地对话自己的职业及人生，并最终获得成功。

【案例】周杰伦“成功路上没有偶然”

       由于偏科严重，还屡屡挂科，周杰伦没有考上大学。是先择业还是先就业？如果择业，最吸引他的一定就是成为一名歌手，但一个普普通通的17岁的孩子，如何成为歌手？无奈的周杰伦几次碰壁以后，选择了在一个餐厅做侍应生－－先生存，再谋发展。

      机会终于来了。老板为了提高餐厅档次，决定在大堂放一部钢琴，但连续尝试了几个琴师都不满意。周杰伦在空闲的时候偷偷地试了试，他的琴声震惊了不少同事，包括他的老板。老板拍着周杰伦的后背说：你可以在这两个小时不用干活了。

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    空降兵的成活率，一直是个值得深思的话题。那些背景丰富、能力优秀的“空降兵”，在新东家的成活率不足50%。甚至有相当一批经理人，在加入企业一年，甚至更短时间内选择离开。

    作为人资经理，空降到新公司，可思考的维度很多：如何快速得到老板的认可；如何管理资深的下属；如何扭转人资基础薄弱、对业务支持不到位的现状……

    从HR的专业角度，我想做几个马后炮式的提醒：入职前，你是否认同老板的价值理念？是否认可企业的文化氛围？老板对你的期望值如何，是否偏高？

    空降兵到底该如何体现价值？前人曾总结“八大要点”：运用经历、调整心态、进入高层、摸透老板、驾驭沟通、潜心做事、善理人际、修炼意境等。我们也可将空降兵生存简单分为三个阶段：即先进入，然后被接受，最后带来变化。

    作为人资经理，对于老板而言，是下属；对于专员而言，是领导；对于其他部门来讲，是同事……如何定位，关系到自身的生死存亡。

一、第一次亮相的重要性

    作为HR，我们都知道首因效应的重要性。但如果我问你，你可以做到在7秒内获得好感，10分钟赢得信任吗？很多人听后的第一反应是，这怎么可能？

    这里要提到决定人第一印象的55387定律，即55%的服饰外表，38%的表情声音，7%的谈话内容。对空降兵而言，第一次亮相可以有很多次。如对一次面对老板，第一次与中高层见面，第一次直面下属，第一次与社保公积金打交道……良好的印象就是这样一点一滴地积累来的，你在公司每个第一次的表现，都将被新同事反复评估衡量，很大程度上决定你以后工作开展的助力或阻力。

    没有人有义务必须透过连你自己都毫不在意的邋遢外表去发现你优秀的内在。如果你不能在第一次亮相赢得老板、同事、下属的好感，那么你以后唯一要做的事，就是努力的扭转劣势了。

二、 用向上销售的心态干人资的活

    “有人去买鱼钩，最终的结果是买了一艘游艇”，这应该是向上销售最经典的案例。

    作为HR，如果决定入职之前还对企业一无所知；如果还无法把握老板的理念习惯；如果对彼此还没有一个合理的定位……如何提供更有价值的方案或服务？如何有针对性的引导老板？

    对空降兵而言，通过望闻问切发现问题只是第一步，关键在于如何向老板推销你的各种方案，如何通过向上销售原理，以点破面，不仅让老板通过你这次的方案，更给这个方案的相关点埋下伏笔。

    向上销售的关键在于把握住升级品、附加品等有补充、加强或者升级的相关事物。这意味着，我们的方案必须具有可延展性。向上销售的适用范围很广，不仅对老板，对中高层，即使对下属也非常凑效。

    有的HR甚至可以通过一次生日会的策划延伸到员工全年福利，而更多的HR还在抱怨得不到老板的支持，英雄无用武之地，其实已经到了被淘汰的边缘。

    在此，我们必须讲究因地制宜，杜绝职场中的“拿来主义”，。有些空降兵急于求成，总是用原公司的那一套在新公司死搬硬套。这样的做法，不仅容易受到抵触排斥，还会被人看轻。

三、沟通中的情势管理

    很多人习惯将人资放在老板和员工的夹缝中，自己给自己找不痛快，结果是左右为难，而非左右逢源。

    在初期，特别是陷入被动局面时，空降兵总认为所有人都对你不满，当你这样认为时，无疑放弃了那些可能帮助你的人，时间久了，你会发现真的是所有人都敌视你，排斥你。

    其实，作为空降的HR，我们来是解决问题的，不是搞对立破坏的。如何保持企业、老板、下属三者方向一致性，是我们必须解决的事。

    一个阿拉伯的医生这样对他的患者讲到：现在我们是三个人，你，我，还有病。所以要是你站在我这边，我们两个就比较容易打败他；要是你转到他那边去呢，我独自一人就很难对付你们两个了。

   作为HR,我们常常把问题复杂化。学律师的思维，学财务的严谨；要求能说，能写；要懂业务，会运营；不仅要智商高，更要情商出色……我总是有种错觉，这到底是在培养HR，还是制造CEO?你真的了解作为HR的核心竞争力？这样做的结果，人资被不断的边缘化！

    一般来讲，空降的HR迫切的想证明自己，站稳脚跟，因此会做所谓的诊断，找一大堆问题，却抓不住重点，自然南辕北辙。

    很多空降兵，最常用的方式，就是努力工作，恨不得一口气三把火都烧完。但凡事过犹不及，能力太强容易遭嫉，而此时根基尚浅，不易树敌。因此，度的把握很关键。

    对空降兵而言，你的成功，专业知识最多占到15%，85%是人际沟通和综合素质。具体到沟通，情绪大于内容；倾听高于表述；尊重比方法更关键。你知道听得要求是什么？问的变化在哪里吗？这样的情势管理，让好的方向，增强；让坏的方向，消失。你做到了吗？

四、如何影响他人，成就自我 

    世界上最难的事情有两种：1、把我的思想装进你的脑子里；2、把你兜里的钱掏出来装进我的兜里。无论是形象、心态还是沟通，我们的终极目的是影响他人，通过成就他人，最终成就自己。 

    管理，从某种意义上讲就是影响他人。意见不一致的时候，你如何影响你的老板？下属抱怨多于配合，你如何激励你的下属？

    “中国式结婚”中有这样一句话：嫁给了一个人，其实是嫁给这个人社会关系的总和。空降兵就像一滴水，如何与新团队水乳交融，是我们必须要面对的难题。

    如果进入一家公司，抱怨多于行动，我对你已经不抱太大希望了。公司请你来，不是要我或者其他人告诉你该怎么办，而是要你告诉老板该怎么办，再择优而用。

    对于空降兵而言，获得好感，赢得信任，最终目的是和老板同事成为朋友。不要小看朋友，使用技巧，你得到的只是佣金；建立友谊，你得到的是不可估量的财富。条件一样，我们首先考虑朋友；条件不一样，我们还是会想起朋友。很多空降兵之所以能够快速融入，正是因为他在这个企业的朋友远大于反对者。

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校园招聘有一个公式：人才=名校+学习尖子+运动健将+社团领袖。

这个公式中的标准，是校园招聘的黄金标准。几乎所有的国家、所有的机构，都按照黄金标准，去大学招聘毕业生。美国联邦外事局，自成立以来，就按照黄金标准进行校园招聘，这个标准，他们沿袭了一百多年。

1964年，美国联邦政府，进一步规范人事管理。根据1964年民权法案，联邦政府要公布所有岗位的工作说明书，还要按照工作说明书，对工作人员进行绩效评估。评估时，不允许出现与绩效无关的种族歧视、宗教歧视，和性别歧视。

作为联邦机构，外事局也要依法评估工作人员的绩效。到了1970年，经过几年的绩效评估，外事局有了一套定义清晰的绩效档案。

一次偶然的档案整理，外事局把外交联络官的绩效档案，和校园招聘的档案进行对照，他们发现，绩效档案中的杰出员工，和招聘档案中的杰出人才，这两组人的重合度很低。最符合黄金标准的学生，来外事局工作，绩效不一定好；不太符合黄金标准的学生，绩效不一定差。这个现象引起了外事局的注意，它说明外交联络官的绩效，和黄金标准没有关系；还说明沿袭了上百年的招聘标准，可能是无效标准。

什么标准才有效？为了找到真正的黄金标准，外事局求助于世界顶级的心理学家麦克利兰，请他做一个调研。

麦克利兰同意做调研，为此他去了欧洲、亚洲、南美洲，去当地的领事馆，观察联络官的工作，并与联络官进行面谈。此外，他还设计了一系列的测试，测试联络官的个人特质。这些测试，以智力测试为主，其中包括一个集体同理心测试。

做完测试，麦克利兰发现，在所有测试结果中，集体同理心的测试结果，和绩效排名高度重合。测试得分高，绩效排名就靠前，测试得分低，绩效排名就靠后。这个现象，让麦克利兰很意外。他原认为，一定是某种智力测试的结果，和绩效有关。调研显示，测试出来的智力因素，和工作绩效都不相关。这个发现是革命性的，对麦克利兰个人而言，这个发现是本次调研的最大收获。

对外事局而言，这次调研的直接成果，是为外交联络官这个职位，找到了能预测杰出绩效的单一因素，即“集体同理心（group empathy）”。

什么是集体同理心？假如你面对一群人，你能根据每个人的表情，理解他们的情绪差异，还能为他们情绪差异找到理由，你的这个能力，就是集体同理心。

集体同理心强的人，看小说，能看出故事情节的合理性；看电影，能分清好片和烂片。如果做编剧、当演员，集体同理心非常重要。编剧没有集体同理心，剧情会过于戏剧化，会让观众觉得不合情理。演员没有集体同理心，就体会不到情绪和情绪之间的互动，表演会很假、很生硬。

在其他工作中，集体同理心对绩效的影响，很难引起人们的关注，因为这个能力并不普遍，也不容易识别。

识别集体同理心，麦克利兰用的是“主题统觉测试（Thematic Apperception Test）”。操作方法是看图说话，让被测试者看一个有五六个人物的图画，人物的表情各异，被测试者要说出来，这些表情各异的人在做什么。集体同理心强的人，能识别画面中每个人物的表情，还能为不同的表情，找到共同的事件背景。

以达芬奇的名画《最后的晚餐》为例，我说明一下，什么样的画面，能测试集体同理心。

《最后的晚餐》有13个人物，基督坐在中央，他低着头，摊开双手，告诉12个门徒：你们当中的一个人出卖了我。听到这句话，门徒都很惊讶，想进一步了解情况，因此，他们的身体都往前倾。这些人的惊讶之中，还夹杂其他情绪，或愤怒，或悲伤。只有犹大，他身体向后靠、头向后扬，右手握着钱袋。犹大脸上没有惊讶，也没有其他表情，因为这个消息对他来说，并不意外。

达芬奇把13个人的表情，恰当地安排在同一个瞬间，说明他有很强的集体同理心。如果旁观者能把画家安排的情绪，都解读出来，说明旁观者的集体同理心也很强。

面试的时候，不能用《最后的晚餐》来做测试。13个人物太多，被测试者体会每个人物的情绪，再为多种情绪，找到共同的事件背景，这样需要很长的时间。而且，《最后的晚餐》流传很广，被测试者可能听说过，用它做测试，结果不一定真实。

做集体同理心测试，先要制作画面。可以找五、六个人，让他们讨论一个有争议的话题，例如，谁是最伟大的英雄。在讨论的时候，由专人在旁边不停地抓拍照片。这样拍的照片，如果人物表情各异，就可以用于集体同理心测试。因为照片来自真实情景，人物的情绪关系合乎情理。看这样的照片，被试者才能发现其中的情绪逻辑。

麦克利兰为外事局设计的测试，是主题统觉测试，事先他不知道那个测试能测集体同理心，也不知道集体同理心能预测绩效。

结合调研的经历，麦克利兰打了一个比方，在面试的时候，被面试的人像一座冰山。水面上的冰山，是知识和技能，它们能预测一般绩效，水面下的冰山，是自我意识、动机、价值观，它们能预测杰出绩效，但它们都是深层特质，面试官看不到。

麦克利兰的冰山比喻，符合人们的生活经验。像律师、医生和老师，他们都有职业执照，但执照只能区分“老师”和“非老师”，不能区分“杰出老师”和“一般老师”。麦克利兰的观点，验证了人们的经验，因此广为流传。他用水上的冰山和水下的冰山，分别比喻表面能力和深层特质，这个比喻被称为“冰山模型”。

在操作中，冰山模型给招聘面试带来两点启示，第一点是高手，第二点是测试。高手，是指面试的时候，要派高手去做面试官，因为高手才能识别高手。

以集体同理心为例，如果我的集体同理心很弱，面试的时候，遇到一个乱编故事的应聘者，他说的种种传奇，我不但听不出他在瞎编，我还认为遇到了高人。换高手去做面试，高手结合故事中的情绪线索，一听就知道，故事是瞎编的，而且编得很差。敢用这么差的故事来求职，说明这个人，不仅态度不端正，思维也不严谨。

比高手更可靠的办法，是测试。再以集体同理心为例，用看图说话来测试，比高手可靠。照片上的六个人，一共有三种情绪，其中两个人的情绪一致，而且和另外三个人的情绪相反，还有一个中间派，他的情绪能兼容其他五个人的情绪。这是在做什么？

我最近做的集体同理心测试，就用了一张这样的照片。在那次测试中，应聘者理解人物的情绪，再为各种情绪找到恰当情景，然后开始描述，平均需要65秒。

如果应聘者在认真思考，65秒很快就过去了。如果应聘者没在思考，沉默接近20秒，他就会觉得越难以忍受。被难以忍受的感觉驱使，应聘者很快就开始瞎编。

如果应聘者看不出三种情绪，说明他的情绪识别能力弱。如果看到了三种情绪，在20秒内就开始描述，但是没找到恰当的情景，说明应聘者没有深入思考，那就假定他没有深入思考的习惯。如果从第65秒开始，应聘者边思考边描述，并能找到恰当的情景，说明他能识别情绪，还能深入思考。

像这样测试集体同理心，过程和结果都很客观。做这个测试，甚至不需要面试官在场，应聘者面对摄像头，做一个远程面试，也能测出来。

再来说一说麦克利兰，做完外事局的调研，他写了一篇文章，提了两点建议。他建议把“智力测试”改名为“学业成就测试”，还建议心理学家给“非学业能力”列一份清单，例如自信心、同理心、情绪管理，等等。有了这份清单，家庭和学校可以根据清单，像培养词汇量、算术能力一样，培养孩子们的非学业能力。

麦克利兰的第一个建议，已经被采纳，曾经的“智力测试”，已经改名为“学业成就测试”。他的第二个建议，公共教育部门至今无法采纳，因为“非学业能力”，民众很难理解，而公共教育部门，不可能做出超越民众理解能力的决定。

部分私立的教育机构，已经在实践麦克利兰的建议了。还是以“集体同理心”为例，越来越多的商学院和医学院，在招生面试的时候，会做集体同理心测试。原因之一，是这项能力很重要，原因之二，是这个测试无法作假。

集体同理心是童年形成的，成年阶段再来学习，需要长期的刻意练习。测试的时候，没有这个能力的人，看不到情绪之间的互动，自然就说不出人物之间的情绪关系。

在麦克利兰的时代，识别一个人的集体同理心，要求助于全世界最顶级的心理学家。时至今日，任何一个心智健全的人，经过五分钟的讲解，和十分钟的示范，就能掌握测试方法。所以，冰山模型是40年前的模型，按照当代心理测量技术，麦克利兰列举的深层特质，都有清晰的定义，还匹配了信度很高的测试方法。

当下的冰山模型，是这样的一幅画面，冰山周围的海水已经退去，只留下了一座晶莹剔透的冰山。

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招聘工作关乎企业战略实现。原因很简单。战略需要人来实现，而人的质量决定了战略实现的可能及质量。因此说招聘关乎企业战略实现毫不夸张。因此说，当一个企业负责招聘的团队专业度不足时，也从侧面反映了该企业对战略实施 的重视程度。一个不重视招聘的企业，我认为，严格来讲，不是一家好企业或者有发展前景的企业，除非该企业正在试图改变上述局面。

人才市场虽数量供给充足，但因诸多原因，招聘实施仍需要面对重重困难。此种局面令我不禁感慨：招聘职能实际上是人力资源板块中的市场职能。其流程与市场相同。解读职位需求，具体化需求，界定目标客户，锁定渠道。通过HR专业度，基于对企业和职位的了解，激发候选人进一步了解企业和合作的欲望。通过面谈找出双方匹配点，最终达成交易（录用）。但，比单纯的市场更难的是，人力资源经营的是企业中最宝贵的资源——人，而人性是复杂和多变的。所以，招聘职能虽与市场职能相类，但要难于市场职能。因此，“招聘是一门艺”。通过诸多资源的有效整合，最终获得具有岗位匹配度的人才，不能不说是这种艺术的完美呈现。回顾过往，“招聘艺术”曾体现在下述场景中。

一、 “用心”感动候选人：

入职到某企业后，一方面基于工作需要的考虑，一方面基于我个人发展的考虑，拟招聘一位具有培养潜质的人资经理。我希望通过一年左右的时间，通过其专业经验的丰富和技能的提升，将其培养成为人力总监接班人。至于战略高度，需要其本人慢慢领悟，我在其中能发挥的作用有限。为保证接班人的稳定性及忠诚度，我摒弃了以往主动搜索简历的招聘习惯，将职位挂到智联招聘上后，坐等有缘人。说实话，基于投递简历的质量，这个过程比较漫长。但，我并不着急。“宁缺勿滥”是我的风格。我相信，只要有足够耐心，对的人一定会在对的时间出现。因此，每当看到其他部门因人员缺编而迫不及待地催促招人时，我只想说：该部门对人员流失缺乏有效应对；部门负责人缺乏统御能力。

终于，经过一个多月的等待，先后出现了几名不错的候选人。通过面谈，我将目标锁定在两位候选人身上。在推荐给总经理复试的时候，出现了状况。候选人已如约到达公司，但总经理因为突发事件，需要将面试延迟至二个小时之后。此种状况是我不乐见的。但，总要给老板三分薄面。为稳定候选人情绪，我向候选人说明了情况，表达了歉意。对面谈时间延迟候选人能否接受做了确认。好在候选人当天并无重要安排，可以等候。利用此时间我对候选人存在的疑问给予了进一步解答。但时间，仍然过得好慢，而我实在是非常愧疚。怎么办呢？我想到了一个办法。再次见到候选人时，我手中已是拎着满满的食品。有咖啡，有瓶装饮料，有饼干有小吃，每样两份。候选人惊讶之余，我也心安了不少。总经理面试结束后确定了候选人。有缘人上班后，回忆起当天的情景，她说：工作这么多年，第一次遇到为候选人购买食品的面试者。在那一刻她做出决定：如果有机会合作，一定会用心来做。

如今，我离开这家公司已近一年，有缘人也如我所期待的那样，接替了我的工作，从而保证了我的离职未对部门运作造成太大影响。

二、“用钱”化解候选人顾虑：

如今人才跨地区流动已成常态。打着“飞机”前往应聘的候选人已经不可枚举。想当年，我就是自掏腰包打着“飞的”获得旺旺投资人资处长职位的。获得OFFER那一刻的喜悦至今难忘。出这样的费用，于我是心甘情愿。与获得的机会相比，“飞的”费用真是小巫见大巫了。但现实中，就有在乎费用的候选人，也有不愿掏钱的公司。当招聘人员同时面对上述情况时，该怎么办呢？

在用案例回答上述问题时，我不禁想到锦联集团的老板。迄今我所任职的企业中，唯有锦联集团老板肯为异地候选人提供交通及住宿费用。异地候选人前来面试之前，我部会与老板及候选人精确化面谈及往返时间，根据往返时间安排行程、住宿、接站及餐饮。候选人出发前短信提醒到达地气温状况穿衣指数。候选人到达前短信电话指引接站地点。候选人回程中短信感谢候选人对面试的配合。候选人全程都会感受到公司满满的诚意和对候选人的尊重。企业的发展从来都不是无缘无故的，对人才的尊重，一定是其中最重要的原因之一。

话说如果HR同时面对计较的候选人和抠门的老板，该如何办理呢？

公司要招聘一位工程总监，旨在对工装施工质量、现场文明施工水平及团队管理做全面提升和优化。因企业规模较小，影响力不足，人员招聘相对困难，加之薪资预算不高，更是难上加难。我与装修事业部总经理通过视频对其中一位候选人进行了面试之后，决定邀请候选人到公司面谈。公司对候选人的吸引力主要在于：其一离家近，可以每周回家探视 ；其二企业的发展愿景可以给予候选人一定成就感。因候选人在职，面谈时间只能安排在“十一”假期。整个”十一”假期我都没有过好，担心候选人变卦是原因之一。终于候选人出发前来公司。当天已是“十一”返程高峰，公路上的拥堵可想而知。我在焦虑的同时，不禁对候选人的智慧给予了合理的怀疑。而更奇葩的事情还在后面。当天下午，候选人发来简讯，问来回路费及住宿费如何处理？我对老板的脾性是深深了解的，这种费用承担的可能性不大。但已经通过初试的候选人，我又不能轻易放弃。思之再三，我回复短信：因其现在提出费用承担问题，不符合公司流程，故此笔款项只能由我个人支付。希望对方提供相应单据，确保合理的住宿标准。收到我的短信，候选人表达了感谢，并确定了第二天到达公司的时间。

因面谈时间延迟至第二天，而我在第二天的安排又无法取消，所以，实际，我并未与该候选人见面。事业部总经理向我反馈了与其面谈后的感觉，我的答复是如果感觉不错，可以直接推荐给老板面试；如果感觉一般或有怀疑，则可以结束面谈让候选人返程。我并没有坚持亲自面谈该候选人的原因有下述几点：1、在面试时间的确定上与返程高峰相冲突，不明智；2、面试半途提出费用支付问题，诚意不充足；3、面试时间始终不确定，计划性不足，也间接反映了诚意。

最终该候选人被淘汰，公司获得了更好的候选人，一位打“飞的”从重庆前来面谈的候选人。诚意足、专业精、人品可信。上述案例实可以成为两面教材。

三、“用细节”赢得候选人：

公司拟进入智能产业园领域，通过项目包装迅速获得土地资源成为重中之重。现在政府都是要政绩的，产业园项目如果不能与政府政绩挂钩，拿到大块产业用地几乎是不可能的，尤其在土地日趋紧张的发达地区。因此，开发总监的招聘就成了当务之急。犹如天助。职位发布当天，一条“大鱼”游到网里（偷笑）。从简历中可见，候选人的突出优势是：既有开发企业拿地经验，现又在政府担任招商经理，职责是为政府土地资源寻找匹配的开发项目。WENDERFUL！我不禁大喜。电话打过去，无人接听。发短信过去。收到短信回复：会议中，抱歉。我大喜过望，再次致电。通过半个多小时的沟通，我和候选人就面谈时间达成了共识。面谈时，候选人果然没有令我失望。硕士学历，不仅礼仪周全，善于交流，更是对产业地产有独到见解。尤为可贵的是，通过其亲自策划，候选人曾帮助启迪成功获得过一块产业用地。PERFECTE! 当天的交流，二个多小时，可以说是宾主尽欢。候选人通过我对企业状况，对企业战略有了进一步了解。通过我的专业性对企业的专业度也做出了较高的评价。终试自然而然，水到渠成。

HR有的时候是成就者。成就企业的同时，也在成就候选人。不是每一名候选人都能够在面试过程中挥洒自如，充分展示个人专业度和魅力。尤其当其长久未更换过工作时，更是如此。这个时候HR的作用就非常关键。

终试当天，趁着候选人等待时间，我与其聊文学，聊电影。我建议其对面试保持平常心，尽力展示自己，至于能否合作看彼此的缘分。候选人很是受用，紧张情绪有所缓解。与老板面谈过程中，我全程参与，观察双方表现，对面谈节奏进行张弛把控。偶尔对候选人疏漏的精彩事件进行提点，保证了交流的充分和有效性。间歇时，我亲自为候选人斟上色彩美丽的红茶，候选人在品评的同时，也甚为享受。

最终，候选人选择了企业，尽管企业规模有限。

四、“用志趣”吸引候选人：

与候选人面谈是非常有意思的事情，我乐在其中而丝毫没有疲倦感，尤其面对高端候选人时更是如此。与高端候选人交流，是增长行业知识，获得行业资讯的有效途径。尤其当你加入一个陌生行业时，向候选人学习，会是一个非常高效的手段，而且完全规避了可能在同事面前暴露对行业无知的可能性。当然其中的技巧，非多年历练不可得。通过不露痕迹的步步深入，你对行业的运营模式，流程体系，KPI及人员薪资等等都会有不错的了解和掌握。

与候选人沟通的话题由浅入深，再由深入浅，是不错的选择。前者可以消除候选人紧张感，帮助候选人充分展示自己。后者则是增进友好关系的手段。话说面试某部门总监，候选人年龄与我相仿。通过面试，我对候选人评价非常不错。形象气质精悍干练，行业经验丰富扎实，管理理论充分切实，团队管理自有体系。但其严重沙哑的声音有点失分。面谈到后段，彼此已是熟悉的陌生人，我将这个问题抛出。由此引出了候选人一段感人的过往。当时因一场突发的灾害事件，候选人为了履职，在严寒的环境下坚持了两天之久，最终导致肺炎，并使声带严重受损。听后我在惋惜的同时，不禁为候选人的大义所感动。不禁与候选人聊起职位所带来的责任，人生所需要的取舍，共赢所需要的分享等。“话不投机半句多”，但候选人满怀兴味，令面谈时间一延再延。如若不是我强行中止，也许会聊个没完。

因候选人薪资需求超过预算范围，老板未能让步，最终与候选人没有达成合作。但候选人并未失望。候选人电话卡损坏遗失了我的联系方式。他通过网络查询到公司电话，向接电话的同事询问我的联系方式，初始被拒绝。第二次致电在其再三恳求下另一个同事将我的联系方式告知。候选人在电话中对我说：面谈当晚聚会时，他告诉他的朋友们，今天终于找到了一位知音。候选人说，即使不能合作，也希望与我保持联系。期待未来在资源分享方面能有合作的可能。

“招聘是一门艺术”，尤其对于影响力不足的小企业，更需要招聘艺术为企业揽才。招聘技术是一个量变到质变的过程。而招聘艺术则非“用心”不可得。用心做招聘，用心对待工作，用心对待生活，人生才会焕发出美丽的色彩。

2017年牛人评选，如果认可，请投上您宝贵的一票。感谢成全。https://www.hrloo.com/hr/special/px2017/detail?touid=1112694

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