如何做好年度优秀员工的评选工作？

今天看到这篇打卡任务，就让我莫名感动兴奋，因为研究企业优秀员工这件事我早在5年就开始了，在我从事企业管理咨询和员工训导工作的经历中，我发现，不论是什么行业、不论是什么工作岗位小伙伴，只要够得上“优秀员工”这个荣誉称号的，都具备以下的共性特征。

正值各单位HR工作进入年终收关阶段，为另外帮助三茅卡卡们在年终评选企业“优秀员工”方面能有一个更加客观科学的评价依据，今天我就借助“感恩节”为大家无偿奉送这份礼物，以感谢三茅平台、系主任和老班对我一直以来支持与关注，更加要感谢各位关注和支持的三茅小伙伴，因为有你，才让我更具价值，感恩有您！

1、有坚定的目标和正确职业观

      我们通过大量数据调研发现，凡是企业中的佼佼者，他们对自己目标非常清晰，知道自己能干什么、擅长干什么，未来干什么，意志坚定且自信满满，给人一身正气，让周围的小伙伴都可以从他们身上找到学习的地方，对未来职业发展规划非常准确定位，从而吸引更多伙伴学习和效仿。

2、谦虚低调，不卑不亢

  从企业优秀员工身上，你在与他们交谈、请教或者寻求帮助时，他们解决了你的问题，小伙伴都会频频道谢，可是他们总是会说：“这没什么，多做你也能做好”，越是优秀的人越是低调，在面对客户挑剔时，他们总是能讲究分寸，不卑不亢。

3、尊重领导和同事，包容客户过错

  在服务行业中，我们经常会把尊重放在第一位，在职场礼仪中我们也经常把礼仪放在为人处世的第一位，可是真正能做到的并不多。我们惊喜的发现，无论哪个行业的优秀员工都会在无时无刻相处中，感受到他们的“彬彬有礼”，对待领导他们懂得感恩，对待同事他们以礼相待。对待客户无理谩骂，他们总能用包容的心态宽待他们，所以正是他们能以这样的姿态为人处世，因为也自然获得更多的褒奖和客户的认可与表扬。

4、专业技能强，好学上进

  我们可以纵观企业历年来评选的优秀员工，除了“带帽”（即内定）的之外，评选出的优秀员工他们在各自工作岗位中专业技能是最强的，且好学上进，不耻下问。他们越优秀就越懂得技术上的精益求精才能让他们永坐企业优秀员工的位子，而能让他们实现这个目标的唯有不断学习充电。

5、展示亮点，取长补短

  在优秀员工的评选中，我们不要力求此人什么都好，“样样都好”面面俱到其实就是“样样都平凡”的意思，而优秀员工或许不一定在每一位HR伙伴看来都是最好的，但我们要看他们哪些方面是别人不及，因为短板效应告诉我们，一味的弥补只能让我们长处变成短板，所以我们HR用人关键是“用人之长，避其之短”，同理一个优秀员工TA会懂得自己的优势在那里TA就展示自己的亮点，且尽快通过后期努力取长补短，让你看到的是一个不可挑剔的好员工。

6、主动汇报沟通，协作作共赢

  作为优秀员工一定懂得经常把自己即将做的、正在做的以及准备做的，及时主动的与上级领导汇报，通过汇报沟通，让领导看到其优秀的特征，及时了解工作进展情况，工作从被动变成主动，在团队中经常通过“请求、协助”的沟通方式，达到团队协作的结果，能让上下都能第一时间看到优秀员工的身影，试问哪位老板和上级不喜欢这样得力的员工呢？

综上所述，优秀员工的评选是一个企业的标杆和名片，对于每一个企业来说，都是一个社会形象对外宣传，而具备了以上特征的员工才有资格作为企业优秀的代表，而从这些代表的身上我们可以感受优秀员工带给我们每一位职场人的正能量和榜样的力量！

作者简介：顾文豪，ACI高级注册国际职业培训师，中国职业经理人导师、世界500强华人讲师、中华企业教育百强十佳人力资源培训师等，著有《决胜中层——做最优秀的中层管理者》职场类工具书。

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    评优评先的名额，相对庞大的员工基数来讲，可谓杯水车薪。因此，每当年底评优评先时，平时和谐的同事关系或多或少会出现紧张、抱怨等不和谐的音符。

    当被问及“评先评优”活动中，哪种现象最不合理时，39%的员工选择了“一言堂”，11%的受访者认为是“轮流坐庄”。

    虽然大家对评选标准认定各有不同，但被问及认为哪种方法能够选出让人信服的优秀员工时，受访者的意见还是相对统一的。近四成员工认为个人工作业绩才是“评先评优”中最重要的标准。

    调查数据显示，27%的员工认为最重要的标准是道德素质。只有18%的员工认为“资历经验”是重要评价标准；28%的职工认为协作能力是最重要的优秀评价标准。对于带有竞争意味的年终评比，还是让不少员工挺看重的。39%的员工表示会“努力争取”。

    评选标准的制定，应该是比较系统全面的，要能准确衡量员工的工作努力程度、专业水平、工作质量，以及些评选项目、评选名额、奖励额度等，都有一个统筹安排，那么现在各企业通行的评优评先标准有哪些，又有何缺陷？

一、投票制，表面上公平

    很多企业还是坚持投票选优评先，一些企业与时俱进，创新地将现场投票改为网络投票，但本质并没有变。

    投票的最大问题是看上去很公平，却容易滋生小团体 影响同事关系。每到评选，很多人都成为拉票对象，答应吧，名额不限，不答应吧，面子上过不去。曾有一个同事看到公布的票数找我吐槽，原以为我至少可以得十票的，竟然才六票，到底谁没给我投呢？貌似我就忘记投了，本来答应的好好的，投票的时候一紧张全忘了。

    有个很优秀的部门负责人落选优秀管理者的评选，特别委屈：“我就是因为工作强度太大，身体不适，才去医院输液，结果评选因为我不在现场，才得了这么几票。如果我参与投票，会是这个结果吗?这些当选的，哪一个有我敬业？真是让人心寒，以后再也不参加评选了。”

    为了评选优秀，很多员工会想方设法拉拢同事，搞关系，争取选票。结果是一心扑在工作上，还不如平时互相走走关系更为直接有效，一些默默无闻的优秀员工不能被选出，工作积极性受到严重打击。

    有些公司评选为层层选拔，如分公司优秀员工与集团优秀员工一定是同一个人？获得荣誉越多的员工，是不是被授予荣誉的机会一定越多？

   公司采用滚雪球方式评价，汇总他们一定时期内的各种荣誉，然后根据证书的类别、级别、含金量分别计分，分数高者当选。这样的评价标准看似合情合理，其实也存在一定问题。

   评优评先中的“马太效应”。获奖越多，评选的基础就越有优势，即便是别的员工再优秀，如果没有其他荣誉，是否有获奖的可能？

   这种评先方式很容易造成荣誉扎堆。我曾见过过一个员工，年终拿到五个先进，连他本人都觉得莫名其妙。滚雪球式评选，长此以往，容易伤害那些埋头苦干者的积极性。

三、“一言堂”，腐败的温床

    评先中的“一言堂”应该屡见不鲜了，很多时候，评优都是领导一句话的事。常见的“轮流坐庄”以及“内部决策”，都是“一言堂”的直接反映。

    正能量的评优工作被这帮人搞得偷偷摸摸、神神秘秘。

   “一言堂”意味着权力过分集中，各级组织机构之间分工不当，权责不明，不利于发挥教员工的积极性。权力集中也极易导致腐败现象，破坏评选的公正客观性和透明度。

四、“作秀式”评选，成为一场闹剧

    有的公司将评优评先直接操作成一场作秀，一个优秀员工评选，美工、文案纷纷出马，多方位包装，然后以各种形式推向社会，谁点击量大谁就是优秀。

    内部员工是否优秀，却由外部人员来评选，目的是评先还是宣传？

    于是各种拉票，甚至刷屏，点赞多的一定优秀？只能说这样的评先，只是一场闹剧，虽然看着轰轰烈烈，却寒了那些真正优秀员工的心。

  五、过程中的“坑”，让人防不胜防

   我们都知道评先条件的重要性，但有多少公司是临近评先时才拿出方案，这样的评先有什么导向性？只是马后炮式的总结，甚至出现量体裁衣的事例，很容易将员工近期表现等同于全年表现，造成偏颇。

    各种年龄、出勤率、工龄等硬性条件，也让一些优秀人员望洋兴叹。公司要的到底是什么样的人才，听话、按时上下班、有忠诚度，还是业绩突出、能力拔尖？      有时候两者并不矛盾，可以通过奖项设置而共存，完美避免评先中的陷阱。如“优秀团队”奖、“ 优秀管理者”、“优秀员工”、“薪火相传”、“励志提升”、“消防先进个人”、“家园守护者”、“服务之星”、“金算盘”等。

     当然，评优评先还会出现岗位歧视，总认为后勤行政不应该争优，主动让出就对了。哪怕HR得票率最高，也经常被和谐掉。大家有没有这个感受？

六、评先，重在过程

    既然评优存在这么多的暗箱，过程又出现很多不公平现象，评优到底还评不评？到底有什么意义？

    评优评先，既是对员工工作成绩的肯定，又是榜样标杆的梳理，可以在最大程度上激发员工的积极性，让竞争进入良性循环。

    想消除员工对评优评先的不满，重要的是评优标准和过程。

    评先要以实绩为核心，避免“弹性”标准。评选先进时，用看得见、摸得着的事实说话，让“先进”与工作实绩“挂钩”，避免人为因素干扰。

   评优之所以饱受争议，是因为评选过程不透明。如何公开、公正、透明，让广大员工真正参与，避免中庸，确保先进的含金量，是我们必须考虑的事。

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年度评优方案

——临阵磨枪版

一、现状或者存在的问题。

年关将至，绝大多数企业都开始准备搞点小意思出来，年会、评优......等这些其实都算是企业的一种福利、一种对员工全年工作的肯定和激励。关于年会的话题已经说过很多次，我也专门做过一个视频课程，如果大家有意向可以点这个链接https://www.hrloo.com/home/1876924-1?course=1#ct。

这里我们针对于年度评优这个话题聊聊新意思。

经粗略调查年度评优无外乎存在以下两大类问题：

1、顺水推舟型：公司成立时间长，经营业绩良好，各项规章制度较为健全。这样年底的评优工作就比较简单些，只需要将全年各月份的绩效考核综合评比，再结合特殊要求或者列外因素，便可大概形成一个评优方案。具体的方案可以参见本期大咖其他老师的分享。

2、临阵磨枪型：公司成立时间短，全年基本无成型考核数据，那么年底的评优工作就只能临阵磨枪了。

二、针对本案例具体方案思路

本次打卡话题就可以归纳为上述第二类中。公司成立时间短、估计也没有月度考核数据可以借鉴加权，但是评优工作还是开展，作为人力资源部门就是这选哪个工作的直接执行部门，我们的思路应该如可展开呢？

有的人说干脆领导拍脑袋算了，反正小公司“拍脑袋”习惯了。

有的人说要不从三茅网站上下载几个方案稍微改改算了。

有的人说......

作为HR从业者心里还是要有一杆称。临阵磨枪并不代表就是所谓的“拍脑袋”，我们可以借鉴优秀企业的方案案例，但是一味地“拿来主义”毫无意义。

1、成立评优小组：

这个小组的成立很关键，针对本打卡话题来说更是尤为关键。首先可以一定程度的保证公平性，小组成员由各部门负责人组成，每个人都有为自己部门争取的权利，但是最终结果由小组少数服从多数决定，确保评优的客观公正。其次可以免责，尤其是为HR免责。小米校招风波”、“苏宁校招歧视”，再到最近的“携程虐童事件”一旦有负面事件曝光，往往中招的就是企业的HR从业者，前几天的打卡话题也也探讨过HR在企业中背锅的话题。大家都知道HR是背锅的，但是为什么每次都还是HR来背锅呢？如果我们在工作中将那些潜在的、未来可能发生危机的事件提前预估到，防患于未然，是不是就可以很大程度上避免了背锅呢？赶鸭子上架情况在企业时有发生，年底的评优其实就是极容易被埋怨、甚至于怨恨的事情，HR大包大揽的自己来出方案，最终极有可能引火烧身。评优小组的建立就极大的避免了大家把矛头集中在HR身上，更何况评优小组的组长还不是HR呢。

2、评优奖项的设置

评优其实是个技术活，既要起到激励促进作用又要兼顾到一定的公平性，既要筛选出真正优秀的员工又不能打击其他人员的工作积极性。老天呢，为什么什么难解的题都要往HR部门放呢？

其实我们在评优奖项上做点文章就很大程度解决了上述问题。

u 避免误区1：优秀评选只针对于研发部门、一线员工等，管理服务等性质岗位一样可以参加评选。

u 避免误区2：新人也要兼顾到，老员工都是由新员工慢慢变成的，新鲜的血液是公司保持活力的有生力量，保证新员工对公司的归属感其设立这个奖项起到很大的作用。

u 避免误区3：虽然领导说于仅仅要看重业绩，还要综合其他表现，但是业绩始终是企业最为重要的工作之一，尤其是初创型企业。所以设置奖项必须为业绩单设一个奖项，而且奖金一定要有诱惑力，这样再能鼓动、激励大家一门心思搞业绩。

这样来看就比较直观了。基本涵盖了公司所有工作性质不同的部门、岗位，并且鼓励所有全攻参与评选，这样就基本兼顾到公平了，至少不会说公司评优是“萝卜评优”了。

3、评优的标准要尽可能做到客观、可量化。

其实HR在做很多工作的时候，比如绩效考核、员工评优、调薪、升职等涉及到考核标准的问题，但凡涉及到考核标准都要尽可能做到客观、可量化。

上面列举几个奖项的评优标准，其他奖项也可雷同考虑。我们来分析一下每一个奖项设立标准时应考虑的要素。

销售冠军奖：这个顾名思义就是以业绩和回款一票定输赢，其他什么考勤打卡什么的都可以弱化，设想一下一个每天定点上下班的销售人员怎么去跑客户拿单子，时间都耗在公司的销售不是好销售，只有每天泡在客户那里再能出单子，才能签合同。

优秀员工奖：这个奖比较有代表性，基本公司都会设立这个奖项，那么这个奖项标准既要入门门槛比较低，又要有一定的拔高设定。但是有一点所有人的评优申请表上一定要有具体的工作案例来支撑，如果可以的案例中涉及的人员签字推荐候选人参选，这样有同时的打CALL推荐，说服力就毋庸置疑了。

4、其他项目。

上述是针对打卡话题针对性回复的，毕竟是有一定的局限性。其实真正的年度优秀评选方案要更为全面和具体一点，还要设计到奖项数量、人员访谈、领导访谈、打分表格等好多具体的操作，这里就不一一概述，其实其他打卡专家都有介绍。

最后再聊聊工作方法问题。HR工作有好多是有迹可循有规可依的，我们并不是崇拜那些拿着大把证书人能力多强，也不是否定实践出真知。更为重要的是能够知识与实践相结合，知识在实践中检验，实践从知识入手。

PDCA工作循环方法，想来大家也并不陌生，关键是怎样将这法法应用到工作中。在做评优方案的时候其实就是一个小小的PDCA循环，我们小组一起讨论评优方案，根据方案初稿制定一个计划，计划中要基本涵盖整个方案的节点、里程碑以及具体负责人；具体负责人根据计划内容执行；小组按节点里程碑检查方案的执行情况、并根据发现的问题修改方案；不断总结、逐渐完善方案，根据本次临阵磨枪情况总结反思，制定下一年度计划，为了防止类似事情发生，在下一年计划中重点完善公司规章制度以及相关考核工作。

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唐僧项目团队评优

《西游记》一直一来就是个热门话题，大家热衷于从各个角度对其中的人物进行剖析，今天我们就蹭一把热度吧，如果我们给唐僧取经这个项目团队的五个人评年度优秀员工，那么谁会胜出呢？

师傅唐僧，取经团队项目经理，肩负着明确团队目标的使命（取经这个case做完，他是五人中最大的受益者），虽然手无缚鸡之力，但是胜在品行端正，有韧劲，绝对忠诚（一心求取真经，视女妖精为空气），后台硬（人家可是如来佛祖的二弟子，又有菩萨小姐姐送的紧箍咒，分分钟掌握孙悟空这个战斗力极强的属下），且肩负着团队形象代言人的任务（没办法啊，人家唐僧就是貌比潘安，走到哪里都有人尊称一句圣僧，为整个团队的颜值提升了一个Level啊）。

孙悟空，能打，能打，真的很能打。西天取经需要经历九九八十一难，人家有练就的火眼金睛+金箍棒，又拜师菩提老祖，习得七十二变，天赋异禀，战斗的人生一直处于开挂的模式。可是能耐大的人脾气也大，这厮见了妖怪就打，也不管是不是神仙家的亲戚，偶尔还闹个小脾气，回一回自己的花果山。

猪悟能，西游记里给他的定位是懒，属于吃得多不干活的那种，但是有没有发现，这厮就是有本事在孙悟空的眼皮子底下偷懒，还让孙悟空很喜欢他，追根究底，孙悟空是知道猪八戒的战斗力的，只是革命分工不同，猪八戒就负责出力挑担的（小说跟电视剧是反的），关键时刻还可以使出自己的九钉耙，打几个妖怪不在话下。

沙悟净，有没有听过一个笑话，整个取经过程中沙僧的台词就是，“大师兄，师傅被妖怪抓走了”“二师兄，师傅被妖怪抓走了”“师傅和二师兄都被妖怪抓走了”。沙僧，论战斗力不及大师兄孙悟空，轮情商比不上二师兄猪悟能，在取经路上负责牵马，是众多职场普通员工的真实存在。

小白龙，三个徒弟都有法号，唯有小白龙没有，取经路上故事不多。

那么，问题有了，取经之行结束后，如来佛祖是如何对这五人封赏的呢？

唐僧，被封为功德佛。含着金钥匙出身的富二代，且品貌端正，不纨绔，懂得努力，有这样的结果毫无疑问。这样的人，分明就是大老板家来公司学习的小少爷，传说中的少东家。

孙悟空，被封为斗战胜佛。战功显赫，体现多劳多得分配原则，也能体现能者上，庸者下的用人理念，一切以结果说话。

猪悟能，被封为净坛使者菩萨。猪八戒，没有大的战功，偶有出彩，但是关键时刻能够顶得住，且为人圆滑， 情商高，人际关系不错，胜任本职工作。

沙悟净，被封为金身罗汉菩萨，沙僧虽无大能，但是胜在站队准确，跟对了领导，能力不足，勤恳弥补，跟团队关系融洽。

小白龙，被封为八部天龙广力菩萨，我能说小白龙就是马云家的司机，因为跟着一个有钱的老板，顺便自己的也发了家吗？

根据西游记上述的结果：

唐僧类型的员工估计不会参评年度优秀员工的，毕竟人家接下来的目标是优秀青年企业家。

孙悟空类型的员工，在那些以业绩为导向的企业里绝对的是明星员工，比如保健品、保险等行业年度员工的首选。

猪悟能类型的员工，在稳步发展的成熟企业中，被评为年度员工的概率最大，毕竟顶着几个通报批评在身，屡屡得罪领导家亲戚的孙悟空，可能在第一轮就被刷下去了。而猪八戒群众基础好，什么360度考核得高分都不在话下，本职工作做的又比较到位，碰上几个难啃的case表现一下，就为自己评奖镀了一层金。

沙悟净类型的员工，不要小瞧悟净，别以为悟净拿不到年度员工，据说原盛大总裁唐骏和均瑶集团总裁黄辉曾说要为沙僧这样的员工发最多的年终奖，其次是孙悟空，而猪八戒分文没有。他们的理由是，虽然目前没有大能，但是能够融洽团队，工作勤恳，若是能力能够向孙悟空升级，绝对是企业首选的人才。

     

年度员工考核角度

看过西游记的结果，再看看现实中的实际，年度优秀员工只能从企业自身出发，没有千篇一律的标准，我也遇到过在企业被淘汰的业务员，换了一个行业却做得异常出彩，大家选人才的标准不一样罢了。

那么，一般来讲企业年度员工的评选会从那几个角度来考核员工呢？

1.企业文化：一个不能认可企业价值的人才，属于阿里巴巴所说的野狗式的人才，战斗力越强，潜在的危险也越大，毕竟不能为企业所用的人才，归根究底是不能为企业目标的实现发挥推动作用的，年度员工既然是企业员工中的优秀代表，首先在工作态度上要是企业价值的践行者。

2.企业目标：年度员工的评选目的也是为了提升士气，鼓励员工来年再战，那么企业目标就要在年度员工的评选中很好的体现出来，因为年度员工在企业中是属于员工的偶像，他们的一言一行会成为其他员工模仿的对象。一句话，希望员工怎么表现，就怎么考核，或者说企业怎么考核，员工就会怎么表现。

3.工作能力：工作能力是员工各方面素质的综合体现，比如沟通协调能力、团队合作能力、抗压能力、学习力、创新力等。

4.工作态度：员工的日常行为与企业制度的相符性。

5.工作业绩：如果说对企业文化的相符性是属于软指标，那么工作业绩就绝对属于硬指标，也是最能服众的指标。工作业绩指标确保了年度员工评选的客观性。

年度员工评选的方法

1.年度述职：员工根据工作成果、工作分析和下一步的工作计划几个部分参与企业的年度述职，通过PPT演示、领导提问等方式，全方位了解员工全年的工作业绩和工作态度情况，这种方式虽然有效，但是劣势就是耗时耗力。

2.360考评：通过自我、上级、同级和下级的全方位评价，也是能够比较常用的全面了解员工表现的一个工具，评估内容可能包括沟通技巧、人际关系、领导能力，项目管理能力等，主要是用于中层（含）以上员工。劣势就是人为因素造成的评价结果的不客观。

3.日常考核：根据日常工作的考核结果，积累出考核成绩最好的员工，比如全年月度绩效考核未出现低于90分月份。

4.领导小组评审：自上而下的评选，由管理的领导成立评审小组，推荐符合条件的优秀员工。

5.投票选举：全员投票，票高者得，可能也是比较常用的一种方式吧。

年度员工评选的宣传工作

企业付出人力、物力和财力组织年度员工的评选，是为了奖优罚懒，树立典型，鼓励员工下一阶段尽职尽责的工作，既然是要起到这样的作用，年度员工评选前后，就应该让这把火烧起来，做出企业文化宣传的燃爆点，通过企业宣传，充分的将企业建立的文化和目标宣贯下去。

1.年度员工评选动员会：充分的将年度员工评选的要求讲清、讲透；

2.年度员工的宣传：将年度员工的典型事迹收集整理，在公司的内部刊物、微信公众号、官网上进行投放；

3.年度员工表彰大会：将年度员工会获得奖励公开透明的宣传下去，薪酬、奖金、职务晋升、培训提升等给员工和家人的福利进行宣贯。

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  距离2018年还剩30多天了，一想到这个问题，我就【内心好平衡，甚至有点想学习】。（捂脸.jpg）。每年年末，身为HR从业者，我们要面临一大堆问题，这其中极为重要的一项就是年度优秀员工评选。以我的经验，我就知道一到年底，那些平时不管不顾，只知埋头赚钱，一到年底就不知道如何分奖金如何评优秀员工的企业一定一抓一大把。平时不做功，用时头想痛。

  那么结合本案例来看，我们应该如何进行年度优秀员工评优工作。本人个人观点，年度优秀员工不是仅仅”年末“才考虑，而是必须从平时就要考虑起来。平时做好功，年末评优不费功。

  一、准备

  在年初时，我们就需要考虑清楚以下问题：

  1、年度评优是否包括当年度新入职新员工？

  2、评选维度是哪些，新老员工评选维度是否一样？

  3、评选方式是什么？按岗位序列或个人或部门，并分不同层级进行评选？例如：最XXX部门，最XXX岗位，最XXX员工等。

  4、评选所需要的依据

  这些在年初就需要考虑清楚的要素，无论你写不写”优秀员工管理办法“，”年度评优方案”等文件，都需要把这些事前要考虑的问题一一列明在你的本子上，使其穿插在日常工作中。

  二、评选中

  很多人理解的评选中就是年底大家坐下来磕个瓜子，吃点橘子，投投票，选几个人出来，拿个300.500奖金的过程就是评选的过程。其实不然。真正的优秀员工评选应期应该是从1月1日至12月31日全过程。所有参选的人在评选维度范围内做的每一件事，每一件依据都在”评选中“。

  因此，HR从业者应该很认真的对待有可能是影响到我们年末评选的每一项结果，例如：每个月的绩效考核结果、员工先进事迹的依据与证明、各项评比的材料与获奖证明、各部门每个时间节点的产值、效能统计等，甚至包括新员工考核的数据、进行过的述职，书面述职报告等。总之这一切一定是需要在整个评选年度中进行的工作。

  三、评选流程与规则

  在年末，HR从业者要做的就是拿出这一年收集整理的数据、依据等”原材料“，开始”下锅炒菜“。也就是去考虑评选规则，并根据年初就已经思考清晰并制定清楚的评选方案按步骤进行。

  首先将我在第一条所述的几个点的答案一一列出；

  其次将所有的平时收集的数据、依据等材料进行整理。例如每个月的绩效考核结果、员工先进事迹的依据与证明、各项评比的材料与获奖证明、各部门每个时间节点的产值、效能统计等，甚至包括新员工考核的数据、进行过的述职，书面述职报告，结合不同岗位序列的特征制定出规则；

  最后要考虑参与人的问题，哪些人参加评选，评选的规则是否要进行培训，如何保证评选的过程中公平公正有充分依据的，整个过程透明化、公开化等。

  而在这个案例中，我们应该要考虑的问题就是技术部、业务部、策划部以及职能等部门是否按多条线进行评选，做一个示例图仅供参考：

  当你把全部的要素都思考清晰，再去列明”评优管理办法“等书面材料，同时进行宣导。我想此时的评选就不再是拍着脑袋去进行的了。

  小总结：

  1、优秀员工评选不要等到年末再去磕瓜子投票，而是从年初就要开始考虑并进行精密的策划筹划与计划；

  2、评优先想好目的，不要为了做而做，而是考虑清楚整个闭环，为什么做，为谁做，谁来做，怎么做，如何服众，做完以后的结果运用、今天与去年的关联，今天与明年的评优是否有关联等；

  3、评优工作不是简单的从网上COPY一份优秀员工管理办法就万事大吉，结合企业文化的落地执行，企业近期的业务战略、围绕业务发展核心进行，将起到意响不到的效果；

  4、评优

  示例：

  年初策划与计划大纲

  一、2018年度评优奖项（暂定，年末将根据是否有重大业务调整进行微调）

  二、一年中

  在这一年中，我们要根据上述表格里提到的各种奖项的评选依据进行收集、整理，同时在组织培训时要对新老员工进行宣导与培训，以让他们知道现在的努力与未来他们可以获得的奖励是相关联的。

  三、年末评选时

  注意设计规则以及参予对象的选择。参加评选的人以及整个评优过程尽量公开，透明。如今的90后对于透明化操作是极为上心。我可以不拿奖，但是我要觉得服气，拿奖的整个流程透明，依据充足且长线，投票过程公开，这样的评优将成为企业文化落地的一个重要环节，如果HR合理的加以利用，就能达到事半功倍的效果。

  卷末福利：

  今天这一卷篇幅不长，那就赠送一些福利吧。关于员工激励的问题。

  不知道各位HR从业者做妈妈的有没有看过一篇文，叫《惯坏了的孩子》。意思是指当你做每一件事情都拿奖励与激励去鼓励孩子做的时候，久而久之就会让孩子没有奖励就不去做。例如：TOM，你去把你的玩具打扫一下好吗？孩子说：不去。妈妈：如果你做好了我就带你去做摇摇车。于是孩子去了。TOM，你去把自己的被子收拾好好吗。如果你做好了，给你2块钱买楼下的棉花糖。久而久之，孩子内心的条件反射是：我去做了就应该给我奖励。如果没有奖励我才不去做。

  这个被惯坏了的孩子与企业里员工的奖励一样的道理。奖励到底应该奖励什么？应该达到的结果值得奖励吗？曾经有人和我讨论这个问题：我这次绩效考核这么好。，是不是应该给我额外发奖呢？我回复：难道这不应该是你”应该“做到的吗？100分是”应该值“，而不是奖励值。如果每一次都能实现120分，这超出的20分才是超越了预期的，值得奖励。可是奖励的这个度也是值得揣测，不同的企业文化应当采取不同的方式方法以及奖励的程度。有些企业的员工特征、岗位特征更合适加大奖励的频次，有些企业则不然。因为当企业的产值、效率提升过度依赖奖励的时候，就要小心了。也许奖励滥用了，该奖不该奖的都奖了。

  当然除了这个例子，还有一种情况在中小民营企业极为常见，就是奖励了却得到相反的结果。这个原因是什么，就是因为应该惩罚的反而加大了奖励。举例来说，一个生产车间有一台机器一定漏油，会把过道都沾了油，于是生产车间的某组长就连续一个月把这个过道给清洁干净再去工作，季度他收到了奖励。其实我认为这个奖励不是不能给，当然可以，但如果要给这个奖励必须是要配合着惩罚，机器为什么会漏油？往前追问五个W，找到最根源的责任人并进行惩罚，于是这在企业中就会有一个印象：没有做到位是要受到惩罚的，做的更优秀或者是做好本职工作的情况下做的特殊表现是可以受到奖励的。这样就会起到一个正面激励的作用。

  如果一味的只是去奖励，比如说起火了只奖励救火英雄，那么极端一些说没有人会去考虑为什么起火，起火原因是什么，只是人人都狠不得天天起火，然后天天去救火拿奖励。

  因此，激励不等于奖励，也不等于“胡萝卜加大棒”。激励是：奖励+惩罚+教育+引导。

  SO，年终评优做好了就是一件大功，可以有教育+引导+奖励的作用，做不好就成了形式主义，磕瓜子评关系好的人的形式，没有任何真正意义上的激励作用。

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优秀员工的评选似乎成了每个企业共同的年度工作，备受公司管理层和员工的关注。

甚至，管理层为了最终的人选会在评选会上争得面红耳赤。

什么样的员工才能称作“优秀员工”？

如何做好年度优秀员工的评选工作？

当Summer仔细思考这个话题时，脑海里忽然浮现出金字塔的形象。

金字塔是人们期望去观瞻的伟大建筑物，由石块堆积成塔基，逐级缩小形成塔尖。

企业的人才管理犹如金字塔，大众是塔基，优秀员工是塔尖。

只不过这个金字塔是流动的。身在塔基的员工，通过向着塔尖奔跑，才有机会逐步向塔尖逼近，成为优秀员工。

今天，Summer和大家一起探讨，金字塔的人才管理下，应该如何评选优秀员工。

金字塔的角锥体魅力：见证企业的目标导向

独具魅力的角锥体，筑成了金字塔与众不同的建筑结构。而金字塔的角锥体结构还有另外一个含义：

在古埃及，人们崇拜伟大的太阳神“拉”，而太阳神“拉”的标志就是太阳的光芒。古埃及人把太阳的光芒看作是上天的道路。高耸的金字塔从塔尖到底座逐渐扩大，这样的外形好像太阳的光芒洒向大地一样，因此角锥体的金字塔还象征着古代埃及人对太阳神的崇拜。

“国家之道”与“公司之道”有异曲同工之处。

古埃及的国家之道，靠信仰统一民众思想，将人民凝聚起来；

公司之道，靠文化统一员工思想，保证员工的行为一致性。

公司的文化包含了：以行为文化为主的过程引导、以绩效文化为主的结果引导。两者承担了对公司员工行为和结果的导向作用。

优秀员工的评选就是公司树立文化导向的过程。他们就像金字塔的塔尖，代表着标杆和方向，一言一行都可能成为员工们平时学习、模仿和努力的对象。

所以，优秀员工的评选，不同笼统地用同一指标对所有部门进行筛选，也不能笼统地用“优秀员工”这一称号概括员工的付出，否则将失去文化导向的意义。

在进行优秀员工评选前，管理者要明确该年度公司面临的最大管理问题或最为重要的管理要点，确定重要的文化导向，作为优秀员工的评选方向。在重点文化导向部分注重设置多类奖项，每个奖项设置多个数量。

若部分部门未能涉足上述奖项，可统一设置1-2个奖项，防止出现其他员工不满的情绪。

划重点：优秀员工犹如金字塔的塔尖，导向作用很重要。无文化引导性的评选活动，不但效果不明显，有甚者会起反作用。

金字塔的稳固：制度、流程和标准是最可靠的保障

金字塔建于前2500年左右。至今几千年的历史中，虽有损耗，但依然稳固地屹立在世界。

其中，最著名的金字塔当属胡夫大金字塔，需要500万吨的石块，而整个工程则由大约两万五千名工人来完成。每个工人的分工都很明确：征召者、采石匠、运石匠跟工匠.......每一个建造步骤有固定的制度标准做指引。他们在工作中熟悉工作流程，成为陵墓建造的熟练技术者。保障了整个工程顺利进行。

作为人才管理的金字塔，也同样需要制度、流程和标准的保障，才能让优秀员工的选拔过程公正、公平、公开。

所谓制度，就是要求大家共同遵守的办事规程或行动准则，明确为什么奖？怎么奖？如何奖？

优秀员工评选的制度需要事前向公司全体员工公示，让员工明确工作的目标和方向，了解自身与目标之间的差距，引导员工通过努力，如何拿到奖励和称号。

因此，Summer不太主张临近优秀员工评选了，临时去制定新的优秀员工评选的制度，起不到引导的作用只能基于现状结果进行评选。如果下一年文化导向相同，还有一定延续性。如果公司战略变化，文化导向变动，岂不导致员工努力方向走偏？

所谓流程，进行某活动或过程所规定的途径，明确何时评？谁来评？评多久？何时奖？

一般情况，整个评选流程需要公开透明，让公司所有人员参与其中，并对各级人员进行有效分工，并严格按照时间点把控整个评选流程，保证评选结果的及时有效输出。

举个简化版的流程小“栗子”：

所谓标准，是某一事物做出关于方式、方法或数量、质量的决定。明确评选参考的具体指标是多少？客观依据是什么?奖多少？

优秀员工评选的制度是办事规程，优秀员工的评选标准告诉我们按照什么样的数据进行有效操作，这种操作的合理性，可以有效防止各部门主管依据自己喜好进行人员的推荐，而在评选会上争得面红耳赤。同时，根据年度利润测算，确定奖励的金额情况。一旦标准确定下来，就要按照制度操作，保证评选工作的顺利进行。

划重点：要让人才管理犹如金字塔般稳固，制度、流程和标准是三大保障，让优秀员工的评选更加公开、公正、公平。

金字塔塔尖与阳光的互应：宣传才有起好效果

去过埃及旅游的人们，都不会忘记：当阳光照射在金字塔时，五光十色的光环围绕着塔尖，美丽至极。但当夕阳西下，夜晚降临，金字塔变沉浸在黑暗之中，失去了原有的雄伟和光环……

物亦如此，人亦如此。

优秀员工评选出来，如果不做宣传和推广，就好比将金字塔埋葬在黑暗的夜色中，没有阳光的照应，自我默默地感受得来的荣耀，无人知晓。

那我们前面多提到的公司文化导向，标杆效应也将无疾而终。

制度、流程和标准的制定也将付之东流。

因此，评选优秀员工最终能起到多大效果，要看宣传和推广的光芒有多强。

常见的方法有很多，例如：

年终晚会的颁奖仪式，增加优秀员工的荣誉感，增强公司员工对其的崇拜感。

优秀业绩/行为的专业访谈及新闻稿宣传，增加优秀员工的曝光度，引起公司员工的共鸣。

……

宣传方法千百种，选出最适合公司的模式，让优秀员工的文化导向和标杆效应光芒四射！

划重点：增加优秀员工的曝光度，让公司员工深入了解其优秀业绩和行为，让评选的文化导向作用得以发挥，真正树立起公司标杆效应。

今天Summer的分享就要结束了。总而言之，优秀员工的评选不是为了选出个优秀的人，而是有助于企业的人才发展，为企业的管理添砖加瓦！

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嗨！我是Summer，一个80后，喜欢自娱自乐、写作健身的HR。我愿意分享我的想法和经验，也接受你的建议和指导，一起加油吧^_^

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评优本身是件好事，大部分的公司都会在年底或年初的时候做优秀表彰，评优的目的除了表彰优秀的员工外，还有就是希望通过评优的这种方式形成一种榜样和标杆的力量氛围，去影响和带动其他同事也向优秀靠近，争当优秀，评优的流程及规则也大同小异，只是不同公司设定的优秀项目会根据企业的性质而有所不同，但评优我们很容易忽略的一点，就是评优后如何让优秀员工起到榜样的力量去带动身边的人，很多公司评优都就是颁完奖，发完证书就没有下文了，如何做好年度优秀员工的评选工作，我们要关注的除了过程，还有结果带来的影响。

一、优秀员工评选方案：

以上为2012做的优秀员工评先方案，供参考（适应于中小型规模企业）

做优秀员工评选方案时要注意以下几个问题：

1、  评优的类别设定

有些企业直接统一按优秀员工评选，有些企业则会根据公司人才观、价值观以企业的性质进行奖项的设定，如技术类企业可能会设定技术奖、生产类的会有生产标兵之类的，民营企业还需要特别关注老板的需求，总之就是设定奖项前多与公司领导及部门负责人沟通，设定出最适合本公司的奖项类别。

2、  评优标准、流程、规则的设定

对于评优的标准一定要设定清楚，每个对表现好的定义是不太一样的，有些员工自我感觉良好，但实际离优秀员工的要求还差挺多，如果没有明确的评定标准，就会出现员工来质问为什么自己不能评优现象。

评优的规则也要设定好，是民主投票呢，还是部门推荐或是由老板直接定（小公司很多是老板定），但建议较好的做法是部门根据标准推荐候选人再由部门民主投票决定。

3、 评优奖励及人数的设定

评优的奖励及人数的设定也是需要特别注意的，要依据公司的实情况而定，人数不能太多，物以稀为贵，评优也是如此，标杆一定要代表意义。评优除了给予了精神的肯定，同时也会给予一些物质的奖励，在奖金额度和奖励项目设定上也要足够的吸引力，不然得个优秀就颁发个证书有啥意思，大部门的时候物质奖励的意义还是非常大的，有些公司对于优秀员工除了给予不错的奖金外还会安排优秀员工去旅游度假同时在晋升、加薪、奖金都有关联，现实告诉我们足够有吸引力的奖励才能更有效的激励大家去争当优秀。

4、获奖公布及颁奖的安排

对于获奖名单公司要及时的公布，在公司的公告栏、网站上以及一些公司公共的平台上，鼓励员工以此为榜样，争当优秀，有些公司还会将员工获奖的消息发给员工的家属，之前有一个朋友说有一年被公司评选为优秀员工，公司的HR就打电话给他爸妈说他在公司表现很好，被公司评为优秀员工，朋友说那年他妈逢人就说这事，还说那家公司怎么怎么好，让他一定要好好在那干，不要辜负了人家领导的信任，这情感牌打真是到位呀，让家属也一起分享这份荣誉，从而增加员工稳定性。

案例：原所在的一家公司评优的操作方式挺不错的，具体如下：

（1）公司确定好奖项类别及名额后（当时按总人数的10%来设定名额），名额根据部门人员的情况进行分配也是按部门人数的10%来定，人数较少的即几个部门合并，推荐的人数可以在评选人数的比例上增加5%

（2）由部门根据评标准及要求填写优秀推荐表（一般由部门负责人内部协调好，征求本部门人的意见）并写明业绩表现情况及优秀案例，交人资部审核。

（3）审核通过后，由人资部组织成立评优小组（总经理、人资经理、各部门负责人组成），并通知所有候选人准备3分钟左右的演讲稿（自我介绍，对竞选项目的认识，案例等）进行总结汇报。

（4）根据评委的综合评分选出最终获得相关优秀项目的人选，然后签批、公布

（5）颁奖安排在公司年会上进行，公司会安排1-2个人优秀代表在年会上给全体员工做分享（分享内容即获奖的感想，自己对待工作的看法、工作方法等积极正面有影响的内容）同时在年会上播放获奖员的获奖评语、感言PPT等，优秀员工除了得到不错的奖金和荣誉证书，还会安排去省外旅行一次，公司经费有限的情况下，可以给予几天带薪休假的奖励方式也是不错的。

二、如何让优秀的员工做好榜样

大部分的公司评优活动就止于上一步，颁奖结束即结束了，我们评优的意义是什么，是希望通过表彰优秀员工的活动让优秀员工再接再厉，继续努力。同时也是希望能够通过优秀员工的心态、工作方法等方面的正能量去影响和带动其他员工，如何让这种优秀的影响力持续且更有效，这是大部分公司很少有深入思考及对应的实施措施的，针对这点建议采取以下方式：

1、  评出优秀好榜样，不忘心得共分享

对于获得优秀奖项的员工，公司可以安排在当年年度中轮流分享，可以在早会上，也可以是跨部门分享，甚至每月安排一次为优秀分享日，分享的形式可以通过写文章，演讲，培训的方式，通过这种优秀持续的分享方式，不仅能让优秀员工在各方面得到更一步的提升，从而更加严格的要求自己，同时也能随时随地的传达优秀员工身上的正能量，形成积极向上的企业氛围。

2、  优秀也要传帮带，引领大家共进步

可以安排优秀员工成为新人的导师，或是部门能力较弱人员的导师，甚至于是跨部门人员的思想上的导师，让优秀员工将自己所掌握一些学习方法，自我调节方法等传递给更多的人，影响更多的人。

3、  优秀表扬要及时，干劲十足把活干

对于员工取得的进步要及时的给予鼓励和表扬，方式也可以有多种，总之表扬也要及时，每个人都喜欢被赞扬和鼓励的，这样会让人更有信心，工作也更有动力（要培训公司管理者善于发现员工优点，并及时给予表扬，同时针对一些特别优秀的员工，表扬建议要拿捏好分寸不可表扬过头，适当就好，避免员工骄傲过头，目中无人）

三、创造争当优秀的企业氛围

除了优秀员工本身具备的一些优秀特质外，环境对人的影响也是非常大的，企业应该尽可能的创造积极向上的企业氛围，让员工在这样的环境下主动、积极的去让自己往优秀的员工方向去努力，比如一些企业每月评选生产标兵、销售冠军等，也会定期的举行技能大赛、演讲比赛、学习小组分享等各类活动，总之就是根据企业情况尽可能设定一些项目营造积极向上，争当标杆的企业氛围.

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案例背景分析

1、成立时间不长的100多人公司

2、公司部门设置有技术、销售、职能等

3、年度制定评选方案，不能单纯只看业绩，需综合评定，体现公司文化

      评选优秀员工是公司非常重要的一项工作，不仅是为了表彰和奖励突出贡献的员工，更大程度上通过评优，立标杆，树榜样，塑造一种积极向上、勇往直前的文化氛围。

      评选优秀员工一定要公平、公正、合理，那么就需要制定出评选标准和评选方案，不能简单通过领导拍脑袋或者投票决定，必须制定出符合公司实际情况的评选标准。针对案例中公司成立时间短、制定综合评定方案、部门较多等情况，那么怎么制定评选标准和方案，如何才能营造积极学习的氛围呢？

一、前段时间我所在城市正在搞“创全国文明城”评选工作，这与企业评选优秀员工有异曲同工之处。那么咱们先来看下我们的“父母官”怎么做的？

首先，市主要领导开会做出指示，开展此项活动柜。

其次，各大媒体、报纸宣传创城工作的内容，让普通大众了解此项活动。

第三，根据全国文明城标准制定具体方案和部署。

以上标准包含定性和定量数据，涉及到各个方面；其中全国文明城市数据指标总共67项，只列举一部分。

第四，所有部门响应号召，开展创城工作的具体方案和部署；涉及到摆摊小商小贩、机动车礼让行人、行人闯红灯、拆违拆临、城市绿化、环保等工作。

第五，具体执行阶段。在执行过程也出现过各种情况：如普通大众不习惯这样做，照样闯红灯，那么咱们政府部门就推出若闯红灯就电视曝光或者学习交通法规，通过强制行为扭转不文明行为。

第六，检查跟进阶段。通过一系列的举措，市民不文明行为减少，市民满意度提高。再次通过不断的检查加强此项活动持续进行。

第七，最终，我所在城市成功成为全国文明城市。

二、那么作为我们企业如何做评优呢？怎么设定评优标准呢？

    从上面创城工作中，我们可以联系起来看，企业里评选优秀员工需要高层领导支持，需要营造评优氛围，需要全体员工明确评优的重要性，需要制定评优标准，需要核对标准的落地执行情况等等。

其实，年度优秀员工评选是公司绩效管理中的一部分，也是企业文化建设不可分割重要组成部分。

我所在单位每年都会特别重视年度优秀员工的评选，具体方案如下：

第一：人力资源部与总经理沟通，并在中层例会上宣布年度评优工作的通知。

第二：人力资源部根据以往员工工作表现及业绩情况，制定评选标准。（根据企业文化设计各项奖项，并制作出标准）在我们公司评选主要有：优秀员工、优秀中层经理、优秀团队

优秀员工：对主管级以下人员进行评选，以基层员工为主，名额一般为9个。

优秀经理：对各部门负责人进行评选，以中层管理干部为主，高层不参与评价，名额一般为1个。

优秀团队：以各部门为单位展开评选，名额一般为1个。

第三：各部门根据评定标准提报相应人员，采用逐级上报原则。

第四：人力资源部针对优秀员工候选人，组织360度评价（涉及到候选人直接上级、部门内部同事、工作联部门同事）。评价主要考虑价值观、工作态度、工作能力、工作效率四个维度进行考评。

第五：360度评价结果在85分以上的提报总经理会议研究，确定最后获选人员名单。

第六：人力资源部在确定完毕最终人员后，需进行结果公示。将优秀员工的工作表现及业绩情况以数据为支撑展示出来，公示期为一周，在一周内可以接受任何个人的匿名投诉和举报，若任何投诉，则优秀员工名单确定并公布。

第七：人力资源部确定优秀员工后，在公司内部召开全体员工大会，给予颁发荣誉和奖励；并开展优秀员工宣讲会，推广优秀员工事迹，树立典型、标杆，创造积极学习的氛围。

第八：人力资源部会同各部门要时刻关注优秀员工的工作表现，积极开展学习优秀员工的热潮，让优秀员工变得更优秀。

     其实，年度优秀员工的评选是对过去一年工作的评定，也是企业文化落地执行的一种表现；评选优秀员工的办法有很多，不同的企业不同的标准，但是必须做到的是：评定标准一定公平、公正、合理；事实一定用数据来展示；评定程序简单、流畅。

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　　年底评优工作，没提前规划，临时抱佛脚，只要不自乱阵脚，注意工作方式方法，学会借力，还是可以圆满完成总经理下达的这个任务，新公司年底评优其实都是如此。针对不到200人新成立的技术型公司，评优工作可以这样来思考：

1：草拟方案主要内容

　　在总经理没有明确表态方案内容时，人资部可以小范围保密的讨论一下方案的主要内容，大致有这些：

1）评优项目。按照公司这样的规模，可以设年底优秀员工8名、优秀管理者4名、优秀新人4人、技能能手5人、优秀团队1个。

2）费用分布。奖金总额5万元左右，优秀员工1500元/人、优秀管理2000元/人、优秀新人1000元/人、技能能手3000元/人、优秀集体1万元。

3）评优条件。分共同必备条件和各奖项另备条件两种。

　　共同必备条件可以是：年终业绩在部门处于前3位，或者获得地区、省市专业/技术/技能等比赛前3名；全年无迟到早退旷工；全年无任何受处分记录；全年请假不超过10天。

　　各奖项另备条件（以优秀团队为例）：部门第一负责人年终考核得分处于各部门前3位、该部门全年无任何安全事故、无任何员工违纪受处分情况、员工离职率为各部门最低的前2位。

4）其他方面。比如：成立评优委员会，可以采取部门推荐、员工自荐两种方式，但都必须列明具体优秀事迹；需经过部门负责人、人资部、主管副总、总经理审核；报名起止日期；人资设计相应表格；申诉意见处理；名单公示；荣誉证书；年终晚会上颁奖、号召大家向优秀集体及个人学习等。

2：送总经理审核

　　将以上主要内容汇总整理成“公司2017年度优秀员工/集体评选方案”，依层级送审，若遇领导有意见或修改，再召集相关人员讨论确定，直至最终总经理批准为止。

3：关键是筛选

　　在达到条件的员工或集体超过评优规定名额时，就需要评优委员会进行综合平衡和协调，在未确定最终名单前，必须严格保密。

　　这个筛选的过程，其实就是总经理、副总定舵并说服各部门负责人的过程，他们往往会让人资部出面来当这个罪人，但只要领导们最终确定下来，即使个别员工有意见，其部门负责人就必须给予说服了。

4：条件据实定

　　评优具备的条件，人资部可以先对全体员工和部门情况进行事先摸底，这样确定的条件就更有针对性、更适合，不至于满足条件的员工和团队过多，给筛选带来较大困难。

　　同时，也可以避免因定的条件过高，满足条件的员工或团队过少的尴尬局面，如果一旦定了条件，再来降低条件进行评优的话，就显得有些滑稽和不严肃了。

5：解释说明有技巧

　　由于评优名额有限，员工一定会有这样那样的意见，人资部和各部门负责人在回答员工疑问时，就需要有一个相对统一的说词，可以是：这是评优委员会和公司领导的一致意见；被评上的确实具备相应的优秀业绩和贡献；名额有限，没评上也不少，心态上放松，今年没评上，继续努力，明年就可能有机会的。

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小伙伴们，要评优了，不等你们吐槽，我先吐几句。对年终评优是什么印象呢？为组织评审操碎了心？为他人做嫁衣？为谁加班为谁忙？

老板的眼里，对评优工作的分工，似乎已经思维定式了，人资是组织者，优秀备选范围是业务部门，人资总是被遗忘在某个角落。HR在这个各路豪杰鲜亮登场的时刻，常常是默默的站在舞台下的最远角静静的注视着各种颁奖。没办法，路是自己选的，跪着也要走完，泪水流在心里。也许这份隐忍和幕后之心酸正式HR的价值，也许还是成就大任之人的心志之苦。

谈到年终评优，比起说实操，总感觉有太多感悟感概，一言难尽。话说至此，自报一个料。凡是与运气相关的事，似乎总与我关系甚微，注定自己就是低头拉车，抬头开路一步一个脚印走出来的人。那种地上捡钱，天上掉馅饼的事，自我记事起似乎从未发生过。就拿我在A公司时候的经历来说，每年的员工抽奖都是我设计的，总奖金、奖项和金额、奖品和中奖率等等，都是出我之手，甚至有一年的中奖率接近50%。总部1000多人的晚会，我策划和实施过4次，竟然连一个末等奖都没中过，人送绰号“千年不中奖”。但我还是很快乐，我觉得发不了外财，但能够将鲜花送到别人手中，似乎也有余香在自己手中。但是作为务实派，老板对我还是不薄，年终奖总是在第一梯队水平。这与市场、技术和生产等业务部门的激烈竞争中能够保持稳固地位，也算是对努力的人的另一种回报了。不难联想到一句话“上帝为我关上一扇门，却为我打开一扇窗”。我们做人力资源管理的，还是要坚持工作标准，坚守职业道德，不必站到领奖台，但总会让人看到你的光芒。好了，不多唠叨了，言归正传。

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要聊年度评优，我们先看看一个公司在年底一般有哪些评优奖项。经过笔者简单回顾，主要奖项包括这些：

1.优秀团队，是表彰在年度工作中业绩优异的部门或团队；

2.优秀管理人才，是评选年度工作中在管理岗位上表现突出的管理者；

3.优秀技术人才，是从专业角度评选出年度技术工作中表现优异的技术岗员工；

4.优秀员工，是评选当年在基层岗位上表现优异的普通员工；

5.优秀新人，除了对老员工的评选，也不要忘了激励年轻员工，因此要在新人中评选进步大、业绩突出的员工。

6.专项表现奖项，可以设立企业忠诚奖、励志奖、务实奖、卓越贡献奖、技术突破奖和管理优化奖等等。

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奖励的形式一般有哪些？说到奖励兑现，我们心情最好，别管物质的，还是精神的，拿到手才是实在的。对企业来说，有的根据惯例或制度设定各种奖项的奖励标准，有的则根据当年盈利水平，先拿出一个专项奖金的额度，再去根据奖项的价值分配具体奖金。不管是什么过程计算出来的奖励。

一般的形式有这些，先说物质层面，首先就是现金（大红包），比如说优秀团队10万元，优秀管理者5万元，优秀员工1万元；其次是实物奖励，比如当年业绩最突出者奖励手机等电子产品或汽车等产品；另外还有其他形式的物质奖励，比如培训机会、旅游机会等。

再说说精神层面，获奖者颁发荣誉证书和勋章，有的荣誉证书是与职称评比直接关联的，所有对个人发展是一种资本积累；在企业内部进行表彰和宣传，肯定业绩和事迹，树立标杆和模范；在个人发展方面给予优先选拔的机会，作为个人晋升的加分项等。

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这么多奖项，这么丰厚的奖励，我怎么才能拿得到呢？下面来看看评价标准和评选条件。结合个人管理实践，我们认为评优标准应该这么做。

1.共性条件，即门槛是什么，也叫做初选标准。相当于选秀的海选环节，要把形象可怖和五音不全的先排到一边去。比如我拿优秀员工的共性标准来举个例子，可以定义为三年内无负激励记录、年内获得三次月度绩效优秀且无不合格记录、当年初出勤时间超过8个月等。通过这些标准来确定一个较小的评选范围。

2.组织绩效与个人绩效的考量。组织绩效高的部门评选名额比例高于较低的部门，比如按照排名，排名第一的部门有部门总人数30%的名额，排名第二的有20%，其他部门10%。当然，评价优秀团队的时候，评标标准可以包含团队绩效、团队内无绩效不合格人员、团队有突出业绩等。个人绩效包含平时绩效和年度绩效，要提供客观的考核记录，绩效结果作为评优的重要依据之一。

3.素质评价。类似于小学老师常常告诫的德智体美劳全面发展，思想素质当然不能放过。素质评价首先要建立素质模型和评价表，采取360度考核方法。

4.一奖一考核，个性标准量优秀。就是说每个奖项有它特殊的评价标准。前者我们说过共性标准，但具体评价工作往后推进的时候，就要结合不同奖项有重点的考评。比如优秀管理者，要考察团队业绩和管理成果，优秀员工则要考察个人业绩和能力提升情况。5.集体决策。这一点必须要说，不能把评优做成人力资源部一个部门的工作，要成立评审委员会，集中评议，集体决策。评审中还要注意回避原则，这样评审出来的结果才具有说服力和公平性。

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标准讲完了，来看看实施步骤吧。为了保证评优工作有条不紊的进行，稳扎稳打，步步为营，必须制定详细的评优工作方案，方案包含评比奖项、评比时间、评比范围、奖励标准和实施步骤。

1.成立评优组织。成立评优小组或评审委员会，明确组织中的任命和职责，如组长由总经理来任命，副组长由人资负责人或分管人资副总等来担任，人力资源部负责方案的制定，工作的组织和推进，选择一定有代表性的管理者作为评审小组成员，每个人赋予投票权。

2.制定评选方案。本次评选工作的起止时间，职责与分工，评选形式和流程，评选办法和标准，结果的应用等等。

3.评选信息收集与初审。按照评选方案要求发布评选通知，组织各级各单位在规定时间内上报推荐评优名单。人资部根据评选的共性条件，调查信息，核查记录，对评审名单进行客观的初审。对不符合条件者进行信息核对，确认后淘汰出首轮。

4.组织评审。对初审合格名单进行评审。组织评审委员会召开评审会议，从评审条件角度进行评价和打分投票，选出最终的优秀名单。

5.优秀名单公示。这个环节不要忽视了，公示是公开透明的评选，体现公平性。如在公示期限，员工有任何疑问都可以向评审小组举报，一经查实，取消优秀资格。

6.表彰与奖励。评优名单正式生效后，后面就是兑现奖励的环节了。表彰是对获奖者的肯定，同时也是一次树典型，宣传企业文化的绝佳机会。一般通过年度评优表彰大会的形式来进行，选择获奖代表发言，邀请嘉宾颁奖，请公司负责人进行表彰发言，鼓舞士气，展望明天。

最后，再强调几点。评优工作应该注意评价标准的一致性，即相同奖项统一标准，不能因人而异，或量身打造，否则会有失公平。评审还要注意评价角度的全面性和回避原则。奖励标准的制定应该差异化，对团队、管理者、员工和专项奖励，根据能级和价值及影响力来分别制定不同的奖励标准，因为奖励的是少部分人，但要注意表彰之后的影响力和带动性效果。最后就是公开透明原则，评优本是件激励人心的工作，获奖者自豪且大受鼓舞，更多的员工应该看到这些典型，思考如何向他们学习，并取的自己的成绩。如果评比结果不公平，没有说服力，不光没有激励效果，还会滋生内部管理问题，产生内耗和不良的企业文化。所以一定要坚持公开透明的原则，让评优工作在阳光下进行。

话说完了，小伙伴们，评优工作的时候是否也“心疼的抱住跑龙套的自己”，今年优秀有几成把握呢？祝你也能有意外收获，抱着大奖回家吧。

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提到“优秀员工“，让我不得不想到一个女孩W，是我加入公司第一年，因优秀员工评选事件离职的一位财务人员。从心里讲，我对她到现在仍然会有愧疚。她的能力我十分认可，她的领导更是十二分的满意。可是，公司一年两次的调薪，她上次刚刚调完而且是所有人中调薪比例最高的，而这次恰巧出在年底，新的董事长建议做点不一样的，所以就将调薪改成了优秀员工，而我当时一味地希望平衡财务部员工的薪酬，建议将这个机会给一个默默无闻的女孩，因为她的寡言，一度让领导忘记了她的存在，而她的工作确实没有W那么优秀。最终讨论会上，我的建议得到董事长的支持，而年会过后优秀的女孩W辞职了。她离开时手续不是我办的，但她让同事告诉我”你会因此而难过“。确实，她的话让我现在想起来，仍心存愧疚。这是一个真实发生在我身上的故事，而下面一个，就发生在上周，因为没有征得对方的同意，所以我将名字隐去，希望你看到不要介意我的冒失。

这位朋友遇到的情况与题主有几分相似，但只是针对非销售人员的评比，而其实她自己早已列出详尽方案，只不过我提了几点小建议供她参考。

可是，以上两个实例都指向一个问题--员工评优，如何做到效率优先、兼顾公平？

那么，既然是总经理要求，同时也是HR部门份内之事，那么挑起大梁的事我们必须做。但无凭无据，这么费力不讨好的事情怎么做？个人建议：

1、 聊天摸底。

对于部门内哪个员工工作表现如何，谁最有发言权？当然是部门领导，很好！我们先约他们的时间聊一下他们的看法。“王总，老板今年安排人事部做优秀员工评选，对于XX部您可是当家的，您帮我们来把把关。咱这次既要评出最有贡献的，也别让有能力者寒心，不然咱俩可能都会压力山大啦“。先把部门领导捧上去，再把处境拉回到与自己相关的领域中，作为部门领导一般都会明白用意。而对于比较“哏”的部门领导，首先要讲清这次评选的意义，留用关键人才，为企业目标实现服务，其次，会有物质奖励，老板为领导管理部门下级埋单，再次，全公司宣传企业贡献的一次文化宣讲，于情于理，对于他来说百利无一害，还是尽力争取吧。

2、 员工访谈。

拿到部门领导推荐的名单后，我们要做的就是员工访谈，名单中的提名者、部门内的同事、工作交集的同事，进行类360的访谈，如果处于一线基础岗位，还可以辅助现场观察，将员工的实际工作情况与领导的反馈意见相印证。毕竟，有实例的评选才更有说服力。而在访谈中，又不得不提STAR法则。

1）Situation: 事情是在什么情况下发生；

2）Task: 你是如何明确你的任务的；

3）Action: 针对这样的情况分析，你采用了什么行动方式；

4）Result: 结果怎样，在这样的情况下你学习到了什么。

不仅针对今年工作中员工成功的事件遵照以上逻辑总结，还要提到关于不成功、不满意情况的分析。从心理学上讲，对于个人不满意的记忆源于他对现状的不满、并希望努力改变的愿望，通过这样的沟通，不仅帮着员工进行工作总结，也可从另一角度观察员工对于未来工作、或职业规划的前兆，为企业核心人才甄选、建立岗位胜任素质建立提供依据。

而另外其他员工的访谈，也不单纯只是员工对于名单员工的信息反馈，HR在企业中应处于相对公平、公正的角度，用多方位的视角发现领导未发现的员工潜力，否则大张旗鼓的工作，雷声大雨点小，进而会转变为“狼来啦“的现实版。

3、 开会决议

通过以上两个环节后，对于员工的表现HR已经心中有数，但HR不是法官，我们有谏言权和建议权，但注意一定不要有决定权，否则一个不小心就会变成一群人的公敌，即使想拥挤你的人也很难为你站台。请求董事长召开公司内部会议，各部门领导悉数到场，将每位员工的情况详细道来，有依据、有事实最好还客观的数据支撑，每位提名者的工作表现、对公司的贡献、自身的不足用PPT的形式客观呈现，让各部门领导感觉你的公平和严谨。如果有可能，对于每位候选人，在座各位进行无计名投票，结果交给大家。

最后，我们能做的就是在没有考核依据、没有现成数据的支持下，梳理员工的实际工作情况，由最了解企业发展及战略目标的管理者们选出他们认为符合企业标准的优秀员工，不仅结果有说服力，对于员工也一样有鼓舞。

我常说，做HR就是思维打开，不仅要看到事情的结果，还要预知事情有可能带来的其他可能性，而这一切的初衷都来源于你懂这家公司，你了解公司领导的管理思路，并用越来越专业的人力资源管理方法将管理者的思路转化为实际的工作目标与结果。这样，你才能站稳这个职位，规划出你想要的战略合作伙伴关系。

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那么，作为企业年底评选优秀员工，我们能做到精确的考核，选出真正的优秀员工？

一、量化考核，更能体现公正性

目前，我们已选定用积分制管理考核办法，用积分软件直接导出数据，按照年度累计积分先后排名顺序取前10名（或者前20名，视情况而定），作为优秀员工。比如，张三累计23162积分，排名第一；李四累计20755积分，排名第二，依次类推。（如下图）

所以，无任何时，只要查看积分软件就能第一时间知道，此刻排名先后的员工。每天、每月，每季度，年度排名，数据全部数据一一呈现在眼前。

传统的人力资源部年底考核，召集各部门负责人讨论统计打分，往往需要一个来月的时间最终评选出优秀员工。不仅增加了工作量，而且评选出的还不一定是真的优秀员工，公司里总有牢骚、不公平的声音。

二、挣积分平台，是实现量化的唯一途径

我们通过固定积分平台和工作积分平台来推动运行，固定积分指个人能力方面,比如员工的学历、技能、职务、职称、特长、荣誉等五个方面。这些体现了员工的综合能力，它会在每月底通过软件自动给予固定积分核算。这是企业对员工个人能力的肯定。

另外，工作积分主要指生产品质、产品交期、车间5S管理、售后服务，以及好人好事、礼貌礼仪、吃苦耐劳、孝敬父母行为类等。只要你每做一件正能量的事，就会奖励相应的分数。

同时，每月员工拥有独立的积分户头，相当于给员工建立一个“行为银行”，让积分越来越多，据了解群艺10年的员工，积分高达百万分。更重要的是积分永久累计使用不清零。

三、金牌原理，是最佳的激励方法

积分制管理的排名核心是让优秀的员工不吃亏。它永远遵守排名先后给予奖励。奖励政策非常丰富：海外旅游、住房补贴、话费补贴、高端培训等，最大地激发员工的原动力。每个人都有机会获得奖励，但是奖励人数是少数的（如排名前3、排名前10 ），这种奖励少数员工和激励多数员工的设计原理是符合金牌原理的激励效应。

1.企业每个员工参与积分管理是体现公平性，而不存在没有参加的机会，从而能激励大多数员工；

2.每月定期举办“快乐会议”，及时对排名前10员工兑现奖励，同时员工获得奖票的抽奖机会，增加了积分管理的趣味性。员工的生活不只是工作，还有情怀和欢乐，企业不只是雇佣一双手，而是接受一个完整的人，快乐成长，快乐生活，才是企业的使命。

3.每年对累计排名靠前的员工进行高级别的福利奖励，海外旅游、购车补贴等。因此，排名是评优的唯一条件。

在体育竞技场上，人们只会记住第一，这就是“体育竞技”原理的金牌效应。它是用最具量化的考核，哪怕差0.01分，也就少一个名次。无论你以前的成绩如何，既往不咎。成千上万的体育健将最终目的就是冠军，而不是亚军或季军。虽然体育训练过程辛苦，但是依然阻挡不了他们前进的动力，前赴后继。

之所以，提到金牌原理，积分制度管理也是遵守这个原理，能够有效激励员工为荣誉而奋斗。让大多数人有机会参与和竞争少数的高级别福利、奖励才是最终目的。

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如何做好年度优秀员工的评选工作？

我们常说在做一件事前先问问自己，这样做是为什么？年度优秀员工的评选的目的是什么？有的人说奖优罚劣！但年终一般只是奖励先进，激励后进！而官方点是为总结经验，表彰先进，进一步激励员工斗志。

其实目的我认为没有那么复杂，就是树榜样，奖励先进。让你眼红，那么你想得那你就向他们靠拢，超过他们！第二年的先进、优秀不就是你了！回话题怎么做才好？

一、确定评选的组织

一般来说在年终的评优奖先的活动中，我们决不能搞成一言堂！如果你以为老总将这个工作交给你行政部或人资部了，你就一下给一个你做好的方案就拿去报批了！很多时候你想的以为全面，其实人家不一定放在心里。如果有工会的可以由工会组织，没有的就是行政人力牵头了！

但做人资或行政的，首先须明白：你服务于广大业务部门，你的职责、岗位都是来源于其他部门，所以在涉及大众的评优奖先的事情上。让行政副总或HRD牵头挂个名，召集各部门领导谈个话，确定一个评优工作小组。

在中小企业一般来说由行政人力的带头，其他部门参加一个代表，这个代表不一定是部门负责人，但要部门进行委派，具有其部门的认可性！即在评先过程中的决定大家说

二、设定评选的项目

由评选工作小组的人一起参与评选的方案的制定。如先优项目、标准拟定、各个项目的人数、如何开展评选、费用预算、谁统计、谁监督、谁公示等。

用5W2H分析方法将设定的方案有明确的时间要求。如：

（一）公司内部荣誉称号设置及名额，相应的奖励 (总计XXX元:奖金XXX元及物资约480元)

1、集体荣誉称号，2个，颁发锦旗及奖金 （约XXX元以实际人数为准）

优秀管理单位：1个，XXX元/人；优秀班组：1个XXX元/人，  

2、个人荣誉称号6个，名额16人，颁发奖金及证书（约XXX元）

孺子牛奖：1人，XXX元/人 ；                 

优秀员工：3人，XXX元/人； 

QCD改善明星：2人；XXX元/人；                   

服务明星：2人，XXX元/人；                        

技术能手：4人，XXX元/人；                       

销售明星：3人，XXX元/人。. 

注:证书20元/个,15*20=300元;    锦旗XXX元/面,约XXX元.                 

（二）评比办法

1、集体荣誉称号的评比采取各部门（科室或班组）在公司范围内以部门、班组为单位进行推荐，由管理部统计投票情况后报核心管理层综合评定。

2、个人荣誉称号采取以部门为单位推荐，部门推荐票数结果由管理部统计交由核心管理层确定。

3、评比条件

（三）推进时间

1、XX月XX日— XX月XX日，部门推荐申报（附先进事实申报）；

2、XX月XX日，XXX统计汇总；召集人员进行初次讨论确认，并将结果请示高层，同意后进行公示拟评优，XX天之内收集群众反馈意见！（并告之唯此一次意见采集，要全部赞同认识基本是不可能的！）

3、无意见则上报。如征集有反对或其他意见，召集小组讨论是否采信调整。调整后进行申报领导确认。

4、建议终批领导于XX月XX日前由其确认先进人员。

5、XX月XX日— XX月XX日。采集先优人员相应的视频、照片、事迹、家属情况等进行编辑，做好树立榜样的工作。

6、XX月XX日前进行公示表彰，同时将先进事迹进行编报或视频播放！一是可以编辑内部刊物、视频制作；二是可在某些活动中进行插播宣传；三是向面向员工家属、家乡进行宣传等！

三、评优奖先后的管理

1、对于评优奖先一般还是需要制定一个确定的评先制度；有法可依，会让你做事有标准！

2、对于表彰后的管理，必须要重视。不能你才是先进，你马上就犯错了！那不是对于评先的打脸吗？所以对于先进人员的要求与管理必须随时进行！有言在先，可以保持一个追溯的权利。一是以前犯的错，由于隐形，可以追回你的荣誉！二是要保持一定的先进持续性。以前先进不代表一直先进！但对于一直持续先进的人如何做好进一步的支持奖励，我们要思考！

3、如何开展对没有评上先进的人进行激励。有的人会说：哦这个啊，我没有时间，让先进的XXX去做。这样的眼红人的思想工作或觉得不公平的人的思想工作必须要跟上。一是可以告诉他如何做会有其他的机会与政策的倾斜；二是告诉他不能努力踏上业务的先进，跟不上步伐，只有OUT的命！当然方法各人想！

总结：评优奖先就是激励的作用，最好不要有安抚功能。但决不能私心太重，心伤最是在此时！

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