【干货分享】HR各模块必备知识

　　严格意义上来讲，在职场上，我并不是一个稳定的人。不稳定的因素有个人的，也有企业的。迄今为止，我并未找到一个可以长久发展的平台，也许是我不稳定最主要的原因之一。俗话说，经历即财富。如今想来，跳槽的经验使我对如何选择一个企业有了深刻的体会。
　　我曾经就职几万人的大型企业集团，也曾就职不足百人的小型企业，这些企业在赋予我经验积累的同时，也教会了我如何很好地辩识一个企业平台是否适合所谓职业的发展。几点经验分享如下：

　　一、明确需要，这是选择的出发点：
　　记得在面试一位设计总监候选人时，因她的创意不符合岗位要求，在面谈几分钟之后，我已经对她的匹配度做出了判定。但从职业的角度，仍礼貌地与其沟通了好久。最后，当我准备结束面谈时，我很客气地说：企业和岗位的情况就这样，是否要选择加入企业，希望您综合进行判断。本来是一句客套话，孰料引出对方这样的回复：对这家企业了解的还不够多，所以，还不能做出判断。我内心笑了笑，给了她如下提示，我说：任何人在加入一家企业之前，都不会非常了解这家企业。想深刻了解，除非是加入这家企业。这个企业的规模、主要业务、知名度等已经如实展示在你面前，你现在只需明了一件事，即，对于这份工作，你的主要诉求是什么？如果你需要一个平台，这家企业足够大。如果你需要发展空间，总监这个职位几乎不可能再有升职空间。但在业务模块上作为LEADER，你可以施展你的才能。所以，根据你的需要做出你的选择即可。这句话一说完，不料触动了候选人的情肠，候选人落泪了。我有些吃惊，不禁问道：怎么了？候选人回答说：我很认同你这句话。我现在的单位和职位，不能给予我丝毫成就感，我每天很困难地推进工作，但收效甚微。而且最重要的是，我与女儿的关系也变得疏离了。为了女儿我放弃了之前总监的职位，但如今，我发现我获得的比失去的多。聊到最后，候选人感激地看着我，她说：无论今天面谈的结果如何，她都非常感谢我给出的建议，她会好好思考自己现阶段的需求是什么。
　　所以，从上述事例可以看出，当候选人明了自己的需求时，选择实际会很容易。如果现阶段的主要诉求正好是这个企业可以给予你的，那么就选择它；如果不是，那么就放弃它。So easy!

　　二、HR是否专业，这是做出判断的依据之一：
　　作为一名HRD，我曾经多次被面试，接解到的HR初试官可谓形形色色。记得有一次，一家企业招聘HRD，我前往应聘。一位不知姓名职位的女士对我进行面试。在面试过程中她问了我这样一个问题：如果一个员工资历很深，但岗位价值和发展空间已经相当有限，这样的员工该如何使用？我当时给出的答案是：安排这样的人做内部培训师，为岗位培养接班人是不错的选择。面试官露出一副恍然大悟的神情，而我则判定了这家企业的死刑。
　　更奇葩的经历是，接到邀约面试电话，电话中人的语音、语调、语气闻之可憎，这样的企业，不要浪费自己的时间，果断拒绝就好了。
　　面试过程的感受，也是判定HR是否专业的标准之一。正常来说，为了吸纳优秀人才，专业的HR人员会尽量让候选人在面试过程中感觉到被尊重！比如面谈时间，会以候选人的时间为主；面试地点，会考虑候选人的方便程度；面试时相对守时，不会让候选人久等；面谈过程会尽量疏解候选人的紧张情绪从而保证谈话质量；面谈结束，给予候选人提问的时间，明确告知下一步安排或反馈时长。上述这些细节的把握，是专业HR的必修课。如果在这个过程中有严重疏失，那么证明HR的专业度有限，也间接证明企业的专业度有限。正常的逻辑是：专业的企业会聘用专业的HR。

　　三、复试官是否专业，这是做出判断的重要依据：
　　如果候选人进入到复试环节，那么证明他离加入企业又近了一步。复试官通常来说会是候选人的直接或直属上级。通过与复试官的交流，候选人可以直接判定复试官的专业度和综合素质。
　　记得我在面试一位培训主管时，虽然身处嘈杂的咖啡馆，但私毫未影响我与候选人的交流。面谈围绕着培训和招聘两个主题展开。我们彼此都很专注，候选人在专注地述说，我在专注地倾听。偶尔问几个问题，对候选人专业的广度和深度进行延展测试，并不时对其的工作表现表示赞许。候选人不禁感慨道：我希望可以与您共事。面谈过程中，您对我工作的肯定，对我工作思路的激发都是我所需要的。我回答说：实际上在培训和招聘工作中，你已经有了扎实的基础。你现在需要的只是找到一位好上级，帮助你冲破职业的瓶颈。
　　是的，一个复试官在面谈过程中的表现，可以帮助你综合判定：他的风格是否符合你，他的专业度是否可以帮助你，他的素质是否是你所钦佩的。通过上述，你就可以基本判定在这个企业是否可以获得学习和成长。作为一名HRD，我想说，部门负责人在面试中的综合表现也是我检视其是否专业的有效途径之一。这个方法，非常有效。

　　四、录用审批阶段透明度，也是判断依据之一：
　　我曾经碰到过这样的情况。面谈结束后的当天，我在飞机上接到了面试官的电话。她通知我总经理对我很欣赏并与我谈妥了薪资并让我等消息。
　　之后，我开始等消息。但在一周的时间内，未有任何人与我联系，我以为，我可能被筛选掉了。不料第二周，我的一个前同事告诉我，这家公司刚刚向他做了我的背调。噢，我的天哪，好吧，我又看到了希望。
　　接下来，又是一段静默期。我不清楚，正在发生什么，只能默默等待。而这种感觉是极不舒服的。
　　之后的一天，一个陌生女士给我来电，通知我做体检。到这个时候，我仍未被告知是否进入录用审查阶段，但我想，应该是。所以，我配合做了体检，并尽快将体检报告反馈给这位女士。之后，再次进入静默期。
　　再之后，当初面试我的面试官终于与我取得了联系，告知我背调、体检均没有问题，现在公司内部正在履行审批流程，需要我等等。至此，我终于明白，原来如此。
　　上述的感受实在糟糕对吧？！此时，如果你有另一份不错的OFFER，相比较之下，你一定会选择另一个企业，对吗？

　　五、企业规模大小，是选择的关键：
　　一般来说，在大型企业集团有过从业经历，对于职场人来说是加分项。因此，对于初入职场的候选人，我会建议如下：先选择行业内一家大型企业集团镀镀金。起先不要计较金钱的多寡，不要计较培训和实习阶段的琐碎。踏踏实实从基层做起，积累经验，学习业务，让自己至少在专业上沉淀三至四年。如果三、四年后获得晋升，是双盈；如果没有获得晋升，根据个人的情况，可以选择继续留在企业等待机会，也可以选择规模稍小的企业获得职位晋升。
　　对于已经有多年经验积累的成熟职场人，是选择大企业还是选择小企业已经不是十分重要，关键是新的企业是否能够帮助你增值。
　　我曾面试过一位中建系统的项目经理。候选人从毕业后就在中建系统工作，通过经验的积累，逐步做到项目经理的位置。面谈下来，候选人整体风格偏弱，不适于做LEADER，比较适合做参谋。由此我建议候选人去类似万科、金地等大型房地产公司去做项目经理。原因如下：我公司需要的是一位LEADER。这个人要帮助企业建立规范标准，训练团队，推动事业向规模化发展。而候选人因为个人特点及行业局限性明显不符合岗位要求。但其资质不错，如果能够兼具开发企业经验，将更利于其综合发展。候选人对我的建议深以为是。
　　老板的格局，决定企业的大小。小企业的老板，即使有进一步发展的意愿，但因为格局不够，最终企业能够做大做强的机率几近于零。如果一个企业发展了几十年，仍然很小，那么，这样的企业，建议候选人就不要考虑了。企业小充分说明这家企业的管理理念、业务模式等一定存在致命的问题。我曾接触过这样的两位老板：
　　一位老板，其所在公司年产值近百亿。地产总裁上任后，这个老板给予其半年考察期。在这半年内，老板充分授权，给予其施展的空间和平台。这样的老板，不得不令人佩服！有格局，有胸怀！能够清晰地向地产总裁传递被信任的信息，这无疑是出色领导力的直接体现。
　　另一位老板，年产值不过几亿。怀揣着要把企业做大做强、要对团队进行优化的目标。但新人上任后，这个老板不是给予支持和协助，而是时刻盯着新人是否带来了符合预期的产出！一旦没有达到预期，则百般挑刺，最终导致新人不断流失，留下来的仍然是老班底。
　　企业规模是判定老板格局的一个重要标准，可以帮助职场人对企业做出有效的判断和选择。
　　但初创型的企业不属于上述范畴。初创型企业规模小，很正常。只要项目好，符合国家产业政策，对于成熟的候选人来说，应该是展示其价值的不错平台。

　　上述，是我至今的一点经验积累，分享给大家，希望能够对职场人尤其是新人，有所帮助。

查看原文

记得上次我写《破解人才盘点困境—如何全面评价一个人？》，有几位小伙伴甚感兴趣，在评论区和我进行了交流。有的是赞我，说我素质模型和评价方法总结的都不错。也有的直接指出分析的不足，说对于品德和潜能的评价讲的太少了，其实是无法评价。于是，这些思想碰撞让我有了进一步研究品德与潜力的评价方法的想法和动力。

----------------------------------------分割线----------------------------------------

前次我提到了古人的八观六验，提到了不知其君视其左右，多角度全方面了解等等，确实还止步于理论分析和操作探讨，今天我们就把“品德与潜力评价”作为专题来进行一次分析，从实用性和实战角度来深入的做一次探索。

通过对我国传统古典代表理论观点，吕不韦的“八观六验”和诸葛亮的识人“七观法”的回顾，再结合现实工作生活，我们能够发现一些操作型性、具有是现实意义的识人观点和方法。

第一、听则观其所行与期之以事而观其信。要听他说了什么，还要看他做了什么。说是诺，行是果，不能只听而不去验证。要想知道他说的是不是客观真实，就必须要在实践中看他做什么哪些。这一点在工作中上级对下级的管理中完全可以实现，比如说员工说自己是个好学的人，你们直线经理就可以在未来的时间观察了解某个时期这个员工学了哪些知识，学的这些知识是不是足以证明他是好学的。

第二、止则观其所好。在他休闲的时候看他有哪些爱好。通过这些爱好，来看一个人的品行。了解这些爱好，同样是要听还要看他做。比如说有同事反映，一个员工下班喜欢喝酒，然后常常惹出一些事端来。这个生活习性不是一个好的习惯，代表这个人的自制力和生活规律存在问题，惹出事端说明存在修养方面的问题。如果这个员工说喜欢体育运动，还常常和同事在休息时相约活动。这种方式就比较健康，也是一种减压和自我调节的方式。

第三、穷则观其所不受与临之以利而观其信。关于这件事，古代有个典故，孔子有一位弟子大贤叫做颜回，造诣很高但家境贫寒。孔子为验其心志，在其经过的路上放了一块金子，同时留下一个字据：天赐颜回一锭金。颜回不假思索，在字条上回复：外财不发命穷人，随后拂袖而去。我们在日常管理中也能够有实用之处。我们很多大学生刚毕业时，不一定都是家境殷实，选择就业还是有职业的规划的。君子爱财取之有道，如果你觉得某某潜力不错，想考验他是否又廉洁的原则，可以交给他办一些采购的任务，交给他一些经济纠纷问题处理。这个时候的他肯定是希望不断提高收入的，但他会不会为了自己的利益而不顾公司利益，这就是用人的关键点了，直接关系到能走多远的问题。

第四、怒之以验其节和穷之以辞辩而观其变。说的共同点是一个人的自我约束和应变能力。使之愤怒和与之雄辩来看看这个人的反应。有的人愤怒之后，颜色大变，失去理性，胡言乱语，甚至拳脚相加；有的人无话可说时，脏话一大堆，一脸不服气。有的人却能够理智的应对，冷静的处理，灵活的协调解决，争取达成一致。这种品质只有在个人情绪临界点时才能够洞察。

第五、惧之以验其持和告之以祸难而观其勇。考验一个是否临危不惧，内心坚定，就得看他在危机和压力面前是什么反应。勇敢的人无所畏惧，镇定自若，冷静分析利弊，清醒提出应对之策。反之则慌不择路，抱头鼠窜，更别说信任和解决问题了。

---------------------------------------分割线--------------------------------------

通过回顾和理解，除了有具体的实用性收获之外，我们还发现一些共性特点，比如将人逼到耐受力极点，看他的反应；需要较长期限甚至数年来彻底了解一个人；从具体行动中看一个人的真实，言行是否一致。这些方法在古代一般用于君王择臣、选将，考察出来的人往往会委以重任。对于现代企业人才管理来说，寻找能够长期在企业发展的忠良人才，仍然要从评价内在素质方面来深入考察。在上文总结基础上，我们加强了对企业管理中人才评价方法和手段的实用性和落地的思考。

一、  品德与潜力模型构建

通过对多个素质项进行对比，结合企业用人考察的重点，突出人与组织协同发展，我们认为品德方面应重点考察三个项目：忠诚（对组织）、诚信（对人）、责任心（对事），在潜力方面应该重点考核三项为：学习能力(输入)、勤奋（持续）、创新能力（输出）。

二、  品德与潜力实用性评价方法探索

1. 压力任务工作法

所谓压力任务工作法，就是通过增加工作压力，达到压力临界点或超出个人所能承受压力范围的情况下来观察员工的反应和变化。这种方法有些变态，但确实是观察员工内在素质的好方法。不要走进误区：这是一种人才评价方法，不是工作方法。如果当成是常用的工作方法，可能会适得其反。

工作压力法有三种开展思路：一是增加本职工作量，增加内容和数量，超过正常岗位的工作量，超过个人工作时间和精力能够承担的数量；二是增加工作难度，超出原先工作难度，甚至超过个人能力范围。三是增加非本职工作，除了分内工作之外，在增加一定数量的分外工作，工作量达到挑战个人时间和精力的极限点。当然也可以三种思路合并起来用，增加分内和分外工作量，同时增加一些工作的难度，达到挑战个人精力和能力的极限效果。压力大大增加后，员工出现的情绪和反应大致有这样几种：（1）推脱、拒绝；(2)拖拉，口不应心，先答应下来，能做多少做多少，结果无所谓；(3)服从安排，尽自己最大努力去做，低头做事；(4)服从安排，同时协调给予足够的平台和资源支持，边工作边充电，全力以赴完成工作。

2. 现场作文法

限定时间和地点，设计针对考核素质项目的考题，通过文章观点来识别一个人的内在素质倾向。操作步骤：设计考题---设计评价标准---组织现场定时写作---收集评价辨别素质项---形成评价结果。

本方法，关键在于考题的设计，看你想考察什么素质项，以此为目标来设计考题。如考察诚信素质，可以拟题：1.谈谈我所经历的关于诚信的人和事。2.一名普工员工的工作是否与诚信有关？

关于作文法，要注意两点，一是作文要在“双规”下进行，规定时间现场写作，不能够议论和查阅资料，这样才能考察出本人的知识构成和思想状态；二是评价的主要是一个人对素质概念的认知程度和认同程度。可以作为考察该项素质的参考，并不能直接作为素质评价结果。

3. 放权观察法

给予处理具体工作的分配权，看他如何分配自己的利益。给以专项工作的主导机会，有他来进行任务分工和激励分配。简单举一个例子，策划一个中秋晚会活动，看他怎么去安排人员和任务，策划活动专项奖金如何分配。看他在活动过程的投入、工作重点和担当，能够看出这个人是否有责任心，大局观，学习能力和勤奋、创新能力等。

这种方法有点像情景模拟法的延伸版，考察时间以一个专项工作完成为周期，时间更长，更能具体的洞察相关素质水平。

4. 面谈法

这和行为事件面试法如出一辙，只是所用场所不同，前者用于招聘，后者用于人才评价。很多企业把这个工作叫“政审”，交给党委去做，很多书记是这方面的高手。但人资来做，就要遵循结构化、标准化和事实性的特点和要求去实施。步骤：确定素质模型---设计问题---组织面谈---确认结果---形成评价结果。

5、外业务学习效果法

给予跨专业或本部门业务之外的学习任务，规定时间内进行学习效果验收。可以观测学习能力和创新能力。在某项工作中的长期积累程度，则能够看出一个人的勤奋程度。还包括，为了弄懂或完成这项任务，你是怎么分配时间的，工作与生活如何协调的等等，都可以帮助观察勤奋程度。比如说，给人力资源部员工安排一个学习“看懂财务三张表”的任务，适当的给予培训，在规定时间让其提交学习报告，报告要求提出自己的想法，怎么与工作结合，怎么来提升自身的工作质量和效率。如果能够深刻领悟财务报表的应用，找到与工作结合点，并且能够将所学提炼升华，体现自己的观点和穿心，则属于高潜了。

对于人的素质评价，我们的探索永远是在路上，是否实用和精准，没有最好，只有更好。做人才评价，还应该注意厘清工作和对人的观察之间的关系，不能用人才评价的方法去实施日常工作，否则就变成“全世界充分阴谋”了。作为一个睿智的领导者，应是手中无剑，心中有剑，把对人的观察和评价作为一个自然的过程，这样才能更加精准和深刻的找出潜力人才，为企业做好人才储备和梯队建设。

查看原文

     HR们，年末的硬仗咱们准备好了吗？年末统计报表、年末总结、年会、预算、下一年工作计划、人力资源分析、规划与计划等等。

     想想都累，心塞的抱住胖胖的自己。。

     今天我想和你们聊的确不是这些，而是更细一层的年末人才管理。为何会提出这样的概念？在如今这个变化的年代，人力资源已经成为了卖方市场，企业在市场上的主动权已消失殆尽，取而代之的是信息化爆棚的年代下优秀人才对于企业的选择越来越苛刻。优秀人才极难招聘，更有甚者表态：“别说优秀人才了，算是沾点边的人才，我们就要，只要肯来就好”。招聘已是头等大事，不让人流失更是重中之重，否则当我们这边招来一个，那头跑一个，想想都好心塞。那么我们究竟如何做还能在年末年初这样重要的时刻更好的进行人才管理呢？

一、合适的方法进行人才盘点

     先说主观性，人才管理需要管理的是哪些人才？把咱们80%的精力花在这批人身上就对了。因此人才盘点是咱们HR不得不去考虑的问题。

     为什么要进行人才盘点？

1、辨识人才，全方位评价各级人才，

2、统一定义，建立/更新统一的人才标准

3、统一模式，不同管理者用同一把尺子评价人

4、战略规划，将人才规划与业务规划紧密结合

     简单的说，让各用人部门负责人用统一标准找到被统一定义的“人才”，并定义管理模式与规划。

     关于什么是人才盘点，有所谓官方释义，但鄙人认为还不够准确：人才盘点是指对人力资源状况摸底调查,通过绩效管理及能力评估,盘点出员工的总体绩效状况、优势及待提高的方面。人才盘点的目标是塑造组织在某个方面的核心竞争力，为达到该目标，对当前组织的运行效率、人才的数量和质量进行盘点，提前对组织发展、关键岗位的招聘、关键岗位的继任计划，以及关键人才的发展和保留做出决策。

     总结归纳一下，企业与HR必须想到用合适的、统一的方法寻找最能给企业带来高收益、高效能的“人才”，并用合适的，统一的方法留下这批优秀的人就是我们说的人才盘点了。

     当然人才盘点的方法是比较详细的，今天不能在此讲述的过细，有机会再和大家详细探讨人才盘点的方法论问题。

 二、找出重点进行留育的人才，结合企业特征设计个性化人才管理模块

     当人才盘点最终形成九宫格以后，就要针对不同格里的人设计不同的人才管理模式。

     首当其冲就是对于高绩效、高潜力的高潜人才进行管理。一旦员工被识别为高潜人才，紧跟着就是评估员工职业发展通道、晋升的可能性与准备程度、承担更多责任或者经历角色变换的意愿度，做为晋升或者是提高在企业里的地位的技能欠缺。有钱的企业一般会根据不同岗位、不同人才设计不同的个性化职业生涯发展通道，没钱的企业或者初创型企业即使无法建立完善的管理系统，也是要从基础层面进行倾斜，更多将绩效、薪酬、激励、福利设计、职业发展通道等向这群人依靠才能稳定留下这群人。

     举个小小的案例：我所在的企业新媒体运营部需要一位懂人力资源行业、懂互联网新媒体运营的专员，通过微信公众号，我们公司的新媒体运营经理联系上了一位，那是一家不大的公司运营好几个公众号，且运作效果不错，于是想挖此人。可是当此人已经答应向他老板提出辞职的时候，他老板说，对方给你多少钱？我再加10%，职务给你伸一级。于是这个人我们没能挖成功。

     这是一个真实的案例。现在拍脑袋定薪酬定岗级的小企业如过江之鲫，HR做流程做模块管理都需要根据企业发展阶段来，老板做决策的时候也是需要有这样的魄力，那家企业其实也没有很完善的薪酬体系，岗级体系，也没做过人才盘点，也可能根本没有画出正规的九宫格，但老板深深明白一个道理，在企业里什么样的核心人才一旦被挖走，公司要付出的成本远远大于给他加薪，所以哪怕是破坏内部规则也要给他加薪升职留下。我相信这样的人才，不做人才盘点也能准确的判断出为高潜人才。

     小总结：人才盘点也好，人才培育也罢，高潜人才挖掘也行，无论你做或者不做这些，高绩效、高能力的人都在那里，不悲不喜，不远不近。那我们就需要让这群人活跃起来，忠诚起来。无论你做或者不做，HR你都需要与老板一样，做到内心有格，人格合一，谁在哪里，我们就在哪里，对你我会努力，对他也不会放弃。

     我能找到的最合适的面对不同格级人才针对性辅导及管理的图就是下图。送给大家，拿走不谢。我不是雷锋，我是红领巾。

三、用谈恋爱的心对等用人部门与核心人才

     我一直强调HR不要孤军奋战，否则必然陷入一定的困境。盟友是谁？当然是那些一线部门或者是用人部门的直线经理或者直接负责人呀。身为招聘狗，谁不吐槽自己辛苦招来的人最终会因为用人部门的原因匆匆离开？

众所周知的员工离职周期与公司的逻辑关系图：

     因为现在企业的发展都比较快，而且创业型企业越来越多，所以HR越来越多的会遇见前三种离职人员，而在这前三种离职人员当中，有两项都和用人部门直接负责人有关系。SO，我们要做的就是“防患与未然”。如何做？潜移默化的熏陶与浸染。

从开始到未来，我们都会在一起。

                                 ---徐渤

      这句话是告诉你们，无论做人才管理抑或内部机制建设都请将你们的爱人---用人部门负责人牢牢抓住，共同进退。从创建、变革、流程设计到落地执行、日常管理都让他参予起来，日子是一起过的是不是？HR不能做又带孩子又做保姆的角色，总要共同分担。如此才不至于出现，你刚打扫好的客厅又被他踩脏，就是你刚招来的人他因为不懂非人力资源经理的人力资源管理而把人又搞跑了，你又要收拾残局（捂脸）。有参予感有责任承担有机制环节在其中，他们必定会重视起来。

       案例：我有一位朋友，某超大型行业龙头地产企业的某设计TEAM团队LEADER曾火急火燎在他下班之时，半夜12点打来电话询问企业人力资源部搞的针对他们这一层级的领导力测评。结果显示他的团队人员都认为他有些”过于掌控、有些压制与不舒服“等，还有几条我记不清了。这些与他的年终考核也将会直接挂钩，于是他很着急，想在做自我评价的时候进行一些调整，这才12点给我打电话。从这个案例我们可以看出，当你把机制设立成这些人与团队管理息息相关，他们必定会密切关注。

即使是小企业也可以通过不少方式实现简单的人才管理，例如：

主动离职员工面谈需要用人部门首轮面谈，HR进行360度访谈获得信息。

用人部门每隔一个季度进行一次员工反馈访谈或员工满意度调研

年末针对核心人才进行非记名全面调研，从需求到自我实现，从工作到家庭

核心人才保有率与团队LEADER的年终考核奖金进行挂钩

等。。。

四、 合理利用企业文化

     太多的HR明白企业文化的重要性，却始终不明白企业文化究竟如何进行。我还是再一次把我的徐式企业文化大法拿出来说事吧，亲测有效。

     如果说近期核心人才的保有已经大大影响了企业发展，那么我们就不得不拿出认真的态度来对待，将人才管理，企业需要我们做到的提炼成”我们要做什么、我们要实现什么“，也就是现阶段的企业文化与用人宗旨。在上一周我的文中已经说过了关于企业文化如何塑造的洋葱图、HR的思考路径、徐式文化塑造大法三重奏，文章链接：https://www.hrloo.com/lrz/14258482.html

查看原文

      如果你从事人力资源工作，却从来没有涉猎过企业内部胜任力模型的工作，那么我会说你的人力资源工作还处于“人事管理”的阶段。——每天被业务部门的需求牵着，忙于大量琐碎的事务性工作，看不到人力资源对业务发展的价值。

      那么发挥人力资源工作的价值，为什么胜任力模型是关键的一步呢？这里分享一个商业银行的案列，大家可以看到HRD的首要工作。——开发胜任力模型，优化人才甄选体系。

      年初，跟HRD们的沟通聊天是我多年来养成的习惯，一位银行业务部门的人力资源部总经理，沟通的第一个问题从HRD的苦恼开始。

      第一个苦恼，是每年的校园招聘季，每个业务部门的管理层要疲于招聘面试，致使有两三个月时间影响了业务发展；

      第二个苦恼，是银行的一线岗位每年有20%以上的离职率，新进的员工1年内离职比例更高，要想延长这些员工的任职周期，需要设计适合员工的职业发展通道，并进行相应的培训培养；

      第三个苦恼，是银行规模大部门间的壁垒造成一个部门内部人才冗余，很多员工三年得不到晋升，只得去外部寻求机会；另外一个部门却因业务发展，大量从社会招募人员，这些空降人员因企业文化不符，大多数不能很好融合，造成了招聘成本很高，却不能解决用人缺人问题。

      三个苦恼很明显体现，人力资源的工作陷入了恶性循环：人员大量流失——大量招聘——又大量流失——又大量招聘，周而复始。人力资源部门疲于奔命，业务部门还是对人力资源工作怨声载道。这在一个企业发展的最初十年经常遇到的情况,一方面业务发展得到充分的重视，将资源、人力均投向产品技术、市场、销售、服务；另一方面“人”固然重要，人力的管理却处于空白，欠缺基础性建设，欠缺系统化体系，欠缺科学工具和手段。做过业务的人到人力资源部门，感叹的是：人力的工作怎么什么都处于“手工”阶段，处于“初级”阶段，这样的人力资源怎么与快速的业务增长相匹配，跟快速的人员扩张相匹配呢？

      胜任力模型是人力资源基础性建设，系统化体系的基础性工作。胜任力指一个岗位胜任这项工作所需要的能力素质，是企业选人、育人、用人、留人的标准，是人力资源工作的起点。

      所以HRD的首要工作从梳理岗位体系，建立岗位胜任力模型开始，具体的工作如下：将银行的职业发展通道定为M管理通道和业务通道，业务通道有两个台阶，一是操作层面T通道，二是业务专家P通道。将银行的岗位根据岗位特点和用人特征分为市场销售序列、业务运营序列、业务支撑序列和职能管理序列。开发银行的通用能力素质，各序列的通用能力素质、各子序列的核心能力素质，组成各岗位胜任力模型；将胜任力模型形成在线人才测评、面试、内部考核和选拨的标准。由此形成人才甄选体系，用于招聘、选拨、盘点、培训和内部认证。

      一项胜任力模型的工作，将HRD的工作豁然开朗，解决了业务层面与人力资源选才标准不一致的问题，解决了员工的发展通道选择工作、各个部门间内部流动的问题，胜任力模型形成的在线人才测评，解决了招聘过程中人员筛选的效率问题，提高了人力资源管理的专业标准化和效率；提高了人才匹配度；降低了离职率，降低了人力资源的成本。

      谋定而后动，胜任力模型是“谋划”的一部分，但又不能开发后束之高阁而不用，多少企业开发出的岗位职责描述和胜任力模型，却不用在人力资源的管理环节；还有一些企业会说我们处于起步阶段，还不需要。另外一些企业说我们这些互联网企业组织变化大，用不着。其实这些情况都不能撼动胜任力模型是人力资源“基石”的作用，从公司招聘第一个人开始，“胜任力”就应该被关注了。

      胜任力模型是构建企业人才长效机制的基石，胜任力模型对于企业的精准招聘、人才梯队的有效培养起着非常重要的作用。而如何才能建立胜任力模型呢？简单来说，胜任力ACED建模有四步法：

      第一步：Analysis 分析岗位职责：按照业务定位进行岗位分析，结合业务流程分析，确定工作模块，提炼关键的岗位职责。

      第二步：Communicate 沟通绩优行为：通过BEI访谈绩优及绩普人员，确定行为事件、行为发生的频率、经过验证和确认数据的有效性等对于绩优人员的关键行为进行提炼，同时与业务专家进行行为验证，提炼绩优者关键行为，为岗位胜任能力项提炼打好基石。

      第三步：Epurate 提炼能力模型：结合岗位的具体工作内容及侧重点，抽象提炼岗位胜任能力项。

      第四步：Describe 描述分级行为：结合岗位人员规模及能力要求设定分级行为描述。

      掌握了知识、方法、工具，建立了胜任力模型，而如何将胜任力模型在企业中有效运用？胜任力模型在企业人员甄选及招聘、晋升、绩效考核、人才盘点与培养、薪酬管理等方面均能发挥有效的作用及影响。随着中国企业的人力资源管理已进入到人力资本运作阶段，如何画像优秀员工，复制高效团队？打好企业的“ACED”球是关键！！

-end

【相约大咖，不见不散】如何画像优秀员工，复制高效团队？11月4日下午，深圳市南山区软件产业基地，建模官高端线下免费分享沙龙，且听刘敏老师一一道来！

活动报名链接：https://www.hrloo.com/rz/14255834.html

查看原文

　　昨天是关于“如何把员工的离职风险降至最低”，在我分享后面的评论中，有如下一则评论，我及时给予了回复。

　　由此，引发了我内心的激动，想站在切实维护我们HR者利益的角度，对那些被公司欺负的HR者说几句：

　　想想同行们平时的工作，公司条件就那样，还想用低于同行较多的工资招人，用人部门管理又那么简单粗暴，还经常对员工讲“必须服从，愿干就干，不干就滚，人资部招的人多得很”，招进来的人又没人理会、没人关心、没人带，让别人自生自灭，用人部门催着HR部门要人就跟催命一样，用人部门不要某个员工时就用上级领导来压HR部门必须下一秒立即开除掉，真没把HR者看上眼啊。

　　领导之间有矛盾、领导对某员工不满意、管理人员对某下属有看法，都让HR者去当炮灰，而且还不能将战火烧到那些人身上，要说是HR部门或公司的意见，如果不帮他们搞定这些烂事，就会在日后的工作找这样那样的茬儿，所以，多数HR不得不忍辱负重的当坏人、恶人，替公司很多领导、很多部门背黑锅。锅背得好的，能够将锅安然的放下来，不带来后事儿；背得差的，还会引火烧身，甚至碗砸人走。但不管怎样，很难得到别人一句夸奖和赞扬，都认为是应该为他们做的。

　　简单的陈述可能已经触及同行们内心的酸楚，诸如操碎了心却拿白菜钱之类的苦水就不再吐了。

　　来自用人部门、员工、客户甚至相关政府部门工作人员的挖坑与刁难，我们HR者慢慢会适应，毕竟目前中国HR者的工作环境大致也就如此，但是，来自公司或自己上司的明显欺负，就有点忍无可忍了。

　　比如：直接告诉你公司要精减你离开，却不会有任何补偿；未休的年休假，既不折算成工资也不调休；有批准的加班也不给加班费；产假只给98天；不给陪产假；工作服要扣钱；禁业限制协议不给补偿；普调工资时不给你调……

　　面对来自公司的种种侵权欺负行为，我们HR者不能再忍了，更不能怕麻烦而辞职走人，而应有以下思维：

1：过心理关。不少同行经历仲裁或诉讼较少，对此有一些担心、害怕或紧张，其实，没什么害怕的，只是场景规矩了些、严肃了点，有其特别的程序，只要参加了一次，紧张感立消，毕竟是一个非常讲证据、事实、人情和同情弱者的地方；更没必要担心用人单位找人来黑整自己，如果真的来黑整，这不是明罢着极可能是他们所为吗？而且大街小巷那么多摄像头，想不留下痕迹好难的。所以，放心走法律渠道，而且还可以申请法律援助，很少花钱钱的。

2：早作打算。不少单位和领导都有过河拆桥的管理思维，所以，如果我们进了相对不太规范的单位，就要趁早搜集自己以下证据或资料：劳动合同、工资确认和转正定级单、排班表、加班申请单、打卡出勤表、请假单、公司成套制度等。必须要有批准领导的签字或公司公章鲜章，稍微动一下脑筋，在申请用章时，附带这些资料去盖并用申请说明中模糊一点写上，领导不细看是很难发现，即使仲裁时单位不承认，若有用章申请复印件，也是有胜算的。

3：先礼后兵。毕竟自己手里有这里资料、事实和证据，可以先给公司和领导讲清楚，自己有哪些贡献、功劳和如何维护公司利益的，并没有做任何有损公司利益的行为，根据什么什么法律的规定，自己应当有哪些利益，既可以用QQ、微信或邮件发给公司以留下证明，也可以当面讲清楚并录相录音，如果公司不理睬或断然拒绝，不要闹吵打砸，不失礼不输道理，直接仲裁去。

4：适可而止。能够将公司提到仲裁或诉讼的渠道来，我认为就是坚守了我们立场，甚至是胜利的开始，不管结局如何，毕竟仲裁庭、法院不是我们家的，更受到双方所提供证据和事实的影响，还受到当地政府、用人单位、仲裁员和法官等影响，只要能够满足咱们80%左右的要求，我认为就可以了，也就是说，就可以接受调解、裁决、判决，不再上诉了，毕竟咱时间、精力有限，更要给今后的发展之路留一点可以说道的路子，凡事都不能一条道走到底的，除非你决定了到省外、国外或另外行业的去发展。

5：强大自己。怕强欺弱，这是人的共性，强大更重要的是体现在能力、本事和人际关系上，而不仅仅是体现在肉体上的强壮，所以，我们必须牢记：苦练HR内功、积极积累各类人脉，时不常的在领导和同事面前展示一下“肌肉”。只有这样，胆敢公然欺负你的他人和公司就会少一些。

　　今天就点到为止与被公司欺负的同行聊这么多，真心不愿意看到熟悉和掌握了公司众多显性或隐性违法、违规事实、证据的同行们被公司欺负得分文未拿到的扫地出门，也不愿听到看到来自他们的眼泪和苦楚无处申诉和得到合理解决，只有自己站起来，对那些欺负的人和事勇敢说“不”，才是为我们赢得尊严的时候，愿我们的HR生存发展环境美丽些。

查看原文

    阿文，从小学一年纪直到大学毕业，我们都在同一个城市，无论什么时候，需要帮忙，包括借钱，他总是我第一个想起的人。虽然他学的服装专业，也做了几年服装相关工作，还玩票性质的开过服装公司，不过最爱的还是炒股，最近又迷上了基金。

    昨天话没说几句话，他直接发来一张基金对冲的截图，证明是真刀实枪的研究了；然后说了没几句，又发来一张收益计算与分配的截图，里面全是本金、净收益、年化收益率等字眼。我很好奇地问，这个你看得懂不？

   他似乎已经入门了，很有成就感地说，这种收益分配方式，看似简单，其实特复杂，完全超越了普通财务会计，我研究了一整天才搞明白，再不懂就准备咨询你了。

   他说最近一直在学习，学着看公司的财务报表，还要了解宏观经济，产业发展趋势，个体企业运营状况，有些也看不懂！我赞叹道，你很有风控的意识啊。他讲，不止是风控，还要了解企业的管理，人员，财务，发展战略等！没事还要收集企业更多相关信息，360度了解产品动态，用这些数据做深度分析，最后还来一句，记得把你的财务精髓也给我传授一下啊。

    这话让我很是汗颜，或许他现在的知识储备量已经超过我好几个等级了。我认真地说，你挺适合做人资的，各方面能力都有了，就差点人资知识。他发个摇头的表情，直接来句没兴趣。

   说实话，玩个基金学这么多，从管理、财务到企业战略等360度无死角，我还是第一次见到，不得不表示佩服。，同时也满满的危机感，作为HR，我们是不是也该行动起来啦。

    很多HR都表示想学财务，只是不知从何入手。有些甚至报了会计班，却发现只是学了一些概念，对人资工作并没多少实质性帮助。如果想学财务，我建议有目的的去学习，如财务预算、成本分析、内控管理。

   企业发展到一定阶段，必然要进行预算管理。曾有HR向我抱怨，公司的预算完全走形式，虽然做了各种预算，但完全没感受到任何变化。我只能说，纯粹玩数字游戏，做的只是个假预算。

   一个完整的财务预算包括以下内容：资本预算、有息负债及财务费用、在建工程固定资产与无形资产、利润表、成本费用分摊表、资产负债表、现金流量表，人工成本预算只占预算很小的一块，关联性却很广。

    预算看的并非绝对值，而是比率，如人工成本费用占营业收入的比重、人工成本费用在销售、管理、研发等方面的分配比例，然后才会关注固定人工成本与变动人工成本的比例，再细化固定人工成本由哪些内容组成，如固定工资、社保公积金、福利、残疾保障金、工会经费、职工教育经费、培训费用等。

    从预算可以看出，规定的企业不用通过克扣员工利益来降低费用，如少交或不交社保，而是通过预算指明方向，如果实际中有不交社保的现象，以为预算是严格按编制计算社保的，这部分会直接扣除，企业不交社保没任何利益，还不如按期缴纳好了。

    打开一张财务预算表，我们会发现人资预算与很多方面息息相关，如收入预算，包括各种收入类型的预算以及工作量的预算；税金及附加，随着收入的变化而变化；人工成本之外的其他成本，如材料成本、机械使用费、宣传费、水电能源费等几十项成本明细；一直到财务费用、税前利润、净利润。

    一个预算做下来，基本把公司的业务状态以及发展趋势了解的八九不离十了，然后再谈企业战略目标、组织架构、岗位编制与需求，是不是会清晰很多。

    具到人资预算，可以引入存量与增量的概念，然后通过编制将固定人工成本的各项明确化，通过收入将变动成本确定在一个合理的范围。做好人工费用预算，我们才能每月进行预算执行，做好人资成本费用分析。HR总是抱怨无法摆脱事务性工作。通过借鉴性学习，深挖事务性工作，为领导提供决策性数据，是一个不错的途径。

    前几天发现的一件小事，让我觉得有必要谈一谈人力成本分析。

    做薪酬测算的时候，发现有几个人的薪酬比较异常，最后经过深挖历史数据，原来是某阶段的学习补贴，薪酬专员只增不减，导致这几个人的薪酬与其他岗位相比，多看一块。如果有人工成本分析，很容易发现原因，及时避免这种低级错误。

    做人力成本分析，首先必须明确其构成，否则缺项漏项显得太业余。一般来讲，人力成本主要包括：员工工资、社保公积金费用（单位部分）、员工福利费、招聘费、培训费等各种相关费用。

   当然，各种费用应该有个大致的分类，如那些是主要成本，那些是辅助成本，或者按固定成本、变动成本、半变动成本区分，目的是让领导一眼能看到重点。

   既然是分析，肯定有对比。从宏观上讲，人力总成本的分析，一般可采用对比分析法，将人工成本的实际水平做各种对比分析。如与计划比；与去年同期比；与上月比； 与历史最好水平比； 与同行业先进水平比等，完全可以按照实际需求及领导喜好确定。

    在确定对象后，可以列出差额，计算增减百分比，通过这样纵向横向等各种分析后，无疑让你的人力成本分析直接提升了几个档次。

   实施对比分析后，可将对比分析的结果，再采用因素分析法，找出问题产生的原因，尤其是核心原因。再采用关联分析或相关分析，来认识和归纳这些问题间的内在联系。这是分析的核心。否则，你的分析可能只是数据的堆砌。

   找差距绝对是一个技巧活。无论这个月人工成本是上升还是下降，你都必须找出核心原因，这是第一步；当然，找出问题不是目的，目的是保证能与你的措施或策略结合起来。如离职率，很少引起领导重视。那么通过人工成本分析，可以让数据呈现出因为离职导致的人工重叠金额。如部门编制，可以通过部门价值反映，如通过部门营业收入与人工成本的比值体现。这些活其实财务也有做，所以，如果你能做的比财务更深刻，更直观，那正是你的价值所在。

    做人力成本分析，不仅仅局限人资成本的对比分析，还包括同期一些数据的对比。如与主营业务收入、营业利润、总成本的对比。具体来讲，有以下指标：劳动分配率、人事费用率、人均人工成本、人工成本产出系数、人工成本销售收入系数、人工成本含量、人工成本工资含量、全员劳动生产率。这些指标，不仅仅是简单的计算，更重要的是，找出同行业的指标参考值，确定本企业所在的位置，让每一个指标都能体现出本身的意义。

  财务之外，经营也是HR必须学习的重点。人资最大的短板在于价值难以体现，而经营是最会体现价值的。经营，其实是企业年度目标落地的助推器，因此学习经营的思路很重要，学会像经营一样明确工作方向、理清思路、找到差距、拿出应对措施、达到预期目，从而将人资年度目标、部门年度目标、个人年度目标有机结合，了解每一个过程指标的完成情况，清晰地认识到企业、部门、个人目前所处的位置，让人资的价值更容易体现。

   当然，财务、经营之外，心理学、金融等都是不错的学习对象，考虑到行业关联性，我曾经学过建筑，考过一级建造师，因此也建议有学习想法的，可以把行业性作为一个方向。当然，所有这些都需要推行，因此必须掌握几种拿得出手的管理方式，如6s、积分制管理、质询会等，都会让我们的工作事半功倍。本没写这篇文章的打算，只是昨晚阿文的一席话给了我太多的感触，因此将所思所感记录下来，与大家共勉。

查看原文

在我的上一篇卡文《思维创新，就像鸡蛋一样从内打破才是新生》，我大致介绍了积分制管理的起源、作用等，相信大家对积分制管理有了初步的了解。同时，诸多从事HR的同仁对积分制管理颇感兴趣，希望能更加深入地解读它。

这当然没问题，我来分享积分制管理可以实现三个层面的目标，帮助个人、部门、企业之间三者的全面推进和提升。

一、个人层面，全面体现员工的综合能力

每个员工可以从学历、职称、职务、技能、特长、荣誉等进行积分量化奖励。比如学历方面，本科、大专、高中，学历越高积分越大；职称方面，高级（经济师、人力资源管理师、工程师等）、中级、初级，你的职称代表了经验和专业度；荣誉方面，荣获国家级、省级、市级、公司级（劳模、技能比武等荣誉），你的荣誉虽然代表过去，也要得到认可和嘉许，值得推广和学习榜样；特长方面，跳舞、唱歌、演讲、主持、乐器表演等，俗话说，技多不压身，多多益善。

你是应届毕业生，虽然技能不足，职称不高，但是拥有高学历。又或者你是公司老员工，虽职务高，但是可能学历低，特长少。如此对照，总体新员工和老员工还是相对公平公正。

积分制管理对于个人是较为综合地考量，不是单纯的枯燥工作，而是丰富多彩快乐工作，能够把你的特长展示出来，技能越高、掌握技能越多获得的认可度越高，积分就越高。自然，对于打造企业复合型人才奠定基础。

积分制管理不是片面，不是否定，而是综合体现一个人的能力，是全面，是认可。

二、部门层面，让优秀的员工不吃亏

积分制管理的运用，对于激励和培养下属起到很好的效果。我是管理部负责人，我会对每位下属下达工作任务指令。比如每月考勤报表提交指定6日/月，假如，他提前1天提交奖励50分，提天2天奖励100分。还有每加班1次奖励50分。每一个好习惯，每一个好人好事，都可以奖励积分。曾经我告诉下属，只要考取了人力资源管理师3级，我就给你奖励1000分。这无形中激励下属主动学习的习惯，又能够提升岗位专业技能，实现了激励和培养的双赢目的。

积分与公司奖金、旅游等福利相挂钩。可以规定年底累计总分排名第一奖励5000元、第二奖励4000元、第三奖励3000元。也可规定旅游奖励，积分年底累计总分排名1-5名海外旅游，排名6-10名省内旅游，排名11-20名，市内旅游。只要你积分越高，公司就越不会让你吃亏。

三、企业层面，快乐地实现个人价值

积分制管理体系，可以跟马斯洛需求理论相结合，不仅是基本的生理、物资和金钱，更重要是实现个人价值，而且是快乐地实现。

我们知道传统的管理模式，以罚款为主，对员工的不文明行为、工作失误，给予罚款10元、50元等；而积分制管理就是颠覆传统，比如培训，20人参加，正常出席15人，5人未参加，传统是罚款5人迟到的。而积分制管理却是给正常出席的15人奖励每人30分，不对5人迟到进行扣分。结果是一样，也能达到优胜的差别。

所以，积分是给优秀的员工加分，给不自觉的员工一种警示（提醒作用），并不会造成抵触心理，正真起到正激励的作用，让不自觉的员工改变坏习惯，变成更优秀的员工。

员工的每一件正能量的事，就会得到相应的一张奖票。比如传统的管理，给同事倒茶、倒垃圾，一般不会给予另外奖励。而积分制管理，会给每一位好人好事，奖励积分30-60分给予认可，同时获得一张奖票。公司每天会发生大大小小的协同、合作事项，满满的正能量，使得员工有种自豪感和集体荣誉感。

（图片来自百度）

员工的快乐工作，增加了幸福感，获得快乐的生活。每到月末公司会召开一次快乐会议，摇奖箱里红红的每一张奖票，代表了员工一件件正能量的事，抽奖可以获得价值200元的物资奖励、现金300元、各种生活用品等，你做的事情越多，奖票就越多，抽奖机会越大。

同时，对月度积分排名第一的员工给与额外奖励，做到让优秀的员工不吃亏，及时兑现福利，及时让员工获得认同感。假如你有才艺，也能在快乐会议舞台上尽情展示你的风采，实现自己的价值，感受每一刻快乐的气息。

我相信，积分制管理把员工贡献度、意愿度与利益，同企业经营目标有机结合在一起，全面推动员工的积极性，从根源解决员工的原动力，正真做到让优秀的员工不吃亏，实现他们的个人价值。

----------------------本文未完待续----------------------------

如果文章对你有所启发，欢迎点赞+订阅，期待你留言及评价，你的支持是我最大的动力！

查看原文

19大实体风向标，传统机械制造HR能做什么？

一直以来我都很遗憾的在想，如今为何说到有的企业会有100多个月的年终奖金，而有很多企业往往还在发放生活费！再回头一看，工资奖金高的都是涉网IT计算机类企业，而吃不起饭的都是实体制造企业！

是什么让我们工业企业人举步维艰？

很有幸在19大的报告中，我们看到了党、国对实体企业的关注：“建设现代化经济体系，必须把发展经济的着力点放在实体经济上”“加快建设制造强国”“推动互联网、大数据、人工智能和实体经济深度融合”。

这说明我们的国家领导人还是注意到了国之根本，要把着力点放在实体经济上，还是要象以前的鲁先生时代一样实业才能救国，才能强国！

那么面对IT、计算机、互联网、游戏等超高薪的诱惑？我们HR能做些什么？

一、做好人才的内部培养储备

在当下流行一句话叫做“如果你找不到好工作，那你一定不是计算机专业的”，大家为什么这么说呢？因为现在的风流向就是IT、计算机、互联网！

很多时候我都不好意思在分享中说到企业的招人难问题，现在很多人的眼光都看到哪个毕业生年薪过十万，还是二十万，还是过百万？也有前头盛传的年终奖超100个月工资？都觉得自己做为一高材生，毕业不先来五千，八千都不好意思说话？

然，我们制造企业怎么做？

在昨天的分享中有提到必须做好后备人才、接班人才的培养才能有效面对主动离职所造成的及时空白！那么我们制造企业，在面对年轻人都选择高薪的计算机专业、IT工作等时，我们的人才怎么来？

除传统的校招、市场等各式常规招聘不能放弃外，内部培养也必须坚持！要人，就自己内部培养！一是忠诚度高，能让人有希望，二是人都有感情，念旧。只要待遇逐渐跟上，那么制造企业的人才就算面对其他高薪的诱惑也不会断！

至于如何具体培养、招聘就不再此叙述了！

二、实体企业是根本，19大让风转向

虽然随着互联网+的不断深入，IT行业越来越火，而就业人员跟脑风暴的高涨，其薪水也高涨，从而带动计算机人员的热情高涨。各大高校纷纷开设计算机专业，计算机专业报名的人数也越来越多。而数以万计的市场缺口一直得不到有效的满足。因此也就造成了我们印象中计算机专业就业薪资高、福利待遇好等专属形态。

在《天下无贼》中黎叔说过一句流传甚广的名言：21世纪什么最贵？ 是人才！

然而就如以前我们老家种桔子一样，第一年种的人不多，还能看到高价格，有人收购！然后跟风的一下就满山遍野都是的时候，那还能说是价格吗？只能说是送了？

所以：面对更多选择计算机专业的，我们真的不需要太操心！会转来的！同时也将这样的未来预期情况告诉他们，选择我们没有错！

而由于传统机械制造较重工业在眼下的工作机会不是特别多。在2016年有关报告中曾提到70%的制造企业有降薪、欠薪的情况。同时几乎所有的公司都缩减了招聘指标，虽然很多企业在校招季还是会做宣讲会，还是可能到各个学校巡回召开。只是招聘的人数加起来也没几个，这些动作更像是企业宣传，更象是在做一个存在感的刷新。

但不可否认，这是一个有效的动作。没有形象的体现，存在感会淡化，而带来的就是淡出人的视线，没有形象的延续，哪来人才的关注，更别说吸引他人的眼球！

三、实体机械制造企业不转行坚持也能行

不可不论现阶段的机械制造企业真的处在一个寒冬，从中央到地方，也许领导们都在关心，都在想法！但冬至不可推迟！但人心可以坚持！

IT互联风终会淡化，机械制造回归必然

作为企业HR，我们与老板、与高层、与我们的领导沟通时，能把现今的冰冻状况搞清楚，理罗清楚！做好返春的准备不能忘，不能晚！各类行业都是波起波落，现在看起来风光无限，当无秩序的山寨，无意识的恶意竞争，什么都将针回归根本！现在互联网、IT等行业确实是在风口，可是这风能一直吹下去吗？但是并不意味着机械行业的人一定要去追风

将现在机械行业之现状清楚地告诉给即将进入这个行业的人来说反倒是为了行业内的从业者，对于企业来说需要的是能够在寒冬中陪伴公司一起成长的那些人，机械制造眼下的主要矛盾是如何在寒冬中活下来、并且完成产品可靠性的升级、做减法，砍掉拖后腿的产品。

就算是招聘人才竞争不过其他行业，又如何？要知道就算是我们招聘的应届生再多，但不能坚持留下也没有用！象流水一样的不断离职，也反倒给公司造成人力物力的浪费！

那么如何提升现有员工的工作效率和积极性，如何把现有的从业人员的心留住是我们企业老板、企业高层、HR都必须考虑的！

在前几天的分享有关如何留下新人的讨论中我曾说《新老员工不交叉，PK活血再来加融》https://www.hrloo.com/lrz/14254974.html会有助于老员工的提升和改善！有兴趣可以参阅一二！此处对不再说如何培养！

中国IT行业的本质，是市场，而不是技术。（以下内容来自网络）

各位有兴趣的话，可以看看自己用的开发工具，核心的技术是谁的？严格来讲，腾讯、阿里、京东等五花八门的与IT沾边的企业，它们并不是IT企业，它们的成功并不是创造了核心IT技术，而是掌控了巨大的消费市场，是商业理念的胜利。

通俗形容就是别人给了你一把斧头，你一转身发现了一片森林。你发财是因为你用斧头砍伐森林成了木材贩子，而不是看到人家卖斧头，灵机一动去制造了一把电锯。

徐工集团王民告诉记者，19大报告提出要“着力加快建设实体经济”，营造实干氛围，这给制造业企业带来了极大鼓舞和信心。他认为，现在企业之间的竞争核心就是技术的竞争，企业的发展不能再依托高速增长的时代，当下已转变为创新的时代、精益制造的时代、要质量要效益的时代，只有把创新驱动放在第一位，企业才有底气和实力向中高端发展迈进。

所以，如何将企业的核心技术提高，如何研发新的适应现代生活工作节奏的产品才是企业的出路！

在一次“互联网+”为主题的大会上格力董事长董明珠说："制造业和实体经济是老虎，互联网是翅膀，要想如虎添翼，实体制造业必须夯实。只有老虎真正强壮了以后，插上互联网的翅膀，中国才可以变得更强大。没有实体企业和制造业这只老虎，互联网＋算什么?"

互联网只是新时代服务我们的一个工具，不能本末倒置，只一味发展互联网经济而忽视了传统实体企业和制造业的创新和发展。只有实体企业发展了强大了，互联网+ 才有市场。 而企业的强大不是物力、财力、人力的强大，而是企业强大的生命力和强劲的创新力。

海立方网站上有这么一段文字：“鸡蛋，从外打破是食物，从内打破是生命。人生亦是，从外打破是压力，从内打破是成长。如果你等待着别人从外打破你，那么你注定成为别人的食物；如果你自已从内打破，那么你会发现自已的成长相当于一种重生。”

我想对个人对于企业都是如此。所以传统机械制造业的HR，我们必须得稳步提升，掌握现在，迎接即将！

查看原文

写在前面的话

之前在9月份的总结中写过一篇关于叶子的文章，在生活和工作发生改变时戛然而止，今天继续叶子的故事，倔强的个性会让她继续怎么的生活呢？

文：

一、转变？！

生活总是迫于太多的无奈，毅然选择离开公司的叶子开启求职之路。

不想让太多朋友了解近况，所以叶子没有与圈子里的朋友联系，而选择自己求职。虽说在圈子里也小有名气，但京城这么大，一片叶子的飘过又能留下些什么呢?

几次不太成历的面试，让叶子有些迷茫，有时看着对面稚嫩的面试官，叶子尽量表现的温和而友好，即使这样，对于未来领导的人选，面试官们还是有丝丝的不安，所以结果可想而知。

既然如此，何不自己给自己打工，何必再为工作而发愁。正巧一个朋友成立新公司，叶子成为了他第一位合伙人。但是，毕竟项目资金有限，对于成本的考量，不敢有大的支出。早已习惯财大气粗公司作派的叶子，也不仅开始每月计划公司的成本。正所谓”能用钱解决的都不是问题“，对于叶子而言，最大的问题在于如何从HR的思维转变为业务思维。

虽说，IT行业兴起时便一头扎来，但真正互联网的思维与模式，特别是创业项目的方向，让骄傲的叶子一下子迷茫。

如何定义项目的商业模式、如何对用户进行画像、如何了解用户的需求进而设计出满足用户需求的产品，一切的一切，似乎与HR的关系相差十万八千里。之前工作时，更多的思维在于对结果的追求与价值的衡量，用朋友的评价”用结果导向过程“，看似没有任何问题，可用在业务上，却显得过于急功近利。比如：从项目角度，量本利确实是公司生存的关键，但对于前期追求用户流量的产品，无盈利可言怎么办？ 又如，项目启动必然会有项目计划及计划节点，可由于项目进程中反复调整，无节点时又该怎么办？再如，项目管理过程是调动一切资源满足一个目标的过程，可对于过程的不确定性导致目标调整了，又该怎么办？

所有的问题接踵而来，一波未平一波又起。由于叶子之前出色的绩效管理能力，被朋友成功赋予了产品经理的角色，看似之前对产品经理了解十分透彻，可真正做起来，懂工作职责与工作流程，了解其考核指标，并不等于会用产品经理的思路去求解。

项目进行的好艰难，叶子每天脑子里反复回顾着之前的工作经历与方法，却怎么也无法运用到新的项目中。直到有一天，身边的朋友的一句话真正点醒了她”如果把项目当成公司的绩效改革项目，你来统筹，你会怎么做?其实做业务，真得没那么难。“原来如此。再次整理思路，项目似乎比以前清晰了一些：

首先，项目思路

1、项目启动的时间、各类资源的配合情况；

2、项目计划上线前，产品规划与运营分析；

3、用户需求调研与分析，通过数据找出用户的痛点；

4、产品能解决哪些痛点，即产品转递给用户的商业价值，如何呈现，何时呈现；

其次，运营思路

1、产品的卖点是什么?

2、如何让用户知道你的卖点，并了解可以帮助用户解决哪些问题？

3、用户使用同类产品时的习惯是什么？

4、要遵循习惯还是教育用户，预计投入多少？

5、通过运营分析，转化为各类运营指标应大致怎样？

6、竞争对手的优势是什么？之间的差别是什么？

。。。。。。

这样的问题一旦清晰，项目的规划也清楚了许多，迷茫的叶子总算找到了方向。

二、回归？！

从事HR十几年，真心放弃，嘴上强硬但心里还是有些不舍，毕竟HR工作曾经为叶子带来她所希望拥有的一切，包括她的爱情，一时的不快怎可如此任性？

想通的叶子与朋友深聊了一次，项目已顺利推进到上线运营，投资人基本谈定，估计也超过预期，很快下一轮融资就将启动。叶子的转变也该适时调整，一年的经历，确实让她收获颇丰，除了结识新的合作伙伴，成功将一个不起眼的项目带进千万级企业的行列，另外，但手握着新企业的OFFER，让叶子再次陷入沉思，再次回归HR行列，自己如何以新的状态迎接新的挑战呢？认真梳理过思路，工作的本质不尽相同，只是表现形式千差万别，如：

1、业务思维：模式与结构比产品更重要；

2、投资思维：量本利是基础，持续带来的用户才是互联网PE眼中的价值；

3、互联网思维：时时改变才能时时创新，发现新的卖点并找到突破口是关键，原地踏步很快就会被淘汰；

4、产品思维：解决用户一个痛点就是好产品，大而全的产品无法真正找到转化的用户；

5、运营思维：用最直白的方式告诉用户“我与你之间的关系”。

带着这些新的思路，HR的路还很长。

学，无止境；

破，而自立！

叶子的故事，还在继续。

或许你正在经历着跟叶子过去一样的纠结，也像叶子现在一样的前途明朗。

无论何时的自己，时刻牢记

“不忘初心   方得始终”。

写在后面的话：

之前总听得30岁的HR会处于职业的十字路口，究竟朝向哪个方向，可能只有站在路口的人才能真正体会，但HR的路可以很多很多，当我们为员工做职业规划时，首先先规划一下自己，提前做好计划，转型与否不在于机会和平台，更多的时候在于我们自己的内心。

我是“Miss一点儿”，想更进一步了解HR如何思考，欢迎点击“订阅”！每天伴你进步一点儿~~

查看原文

    在第一篇《任职资格体系建设之是是非非》中我对任职资格体系的含义做了初步介绍，概括来说，它是对不同层级人员绩效行为标准的萃取与应用，它能为我们评价、培养和发展员工提供坚实基础。

    但是就如我们反复提醒自己要跳出专业的深井时所说，所有的方法只是工具，不能为了体系看上去高大上，而冒然前行。所以今天我想来进一步谈一谈，这个体系到底能给我们带来什么，又有哪些应用注意事项。

    首先我们看一下，任职资格体系一般包括的三方面结果材料，由此我们就能比较清晰地了解任职资格能为我们带来什么：

1、人员的分层分类管理：

一个公司处于上升发展期，会带来员工规模的增加，同时也会带来员工类别的扩展。例如，原来公司就二十来号人，一个财务、一个人事、十多个销售什么的，谁好谁不好，谁拿钱多一点谁拿钱少一点，可能就老板说了算。如果是几个人合伙的，那么就合伙人共同商量一下。就算有不同种类的员工，因为本来就是一人一岗一薪，所以关键是私下能摆平就都OK。

但是，当人数从几十到几百，再到几千、几万，每一个数量级的提升带意味着公司管理阶段的变化，对管理的系统性与复杂性会提出不同的要求。

（网络图片）

    正如这张图所展示的，当公司经营规模达到千万级、人数超过大几百人的时候，公司就必然开始要建立流程、规范；当规范达到上亿，人数达到千人以上，公司就会对人力资源管理体系提出要求，需要我们去考虑不同员工的价值评定、人员储备、人员发展，在人员的梯队基础管理方面必须不断夯实。

   多样化的员工队伍对我们提出的最明显要求就是，我希望我的专业价值被认可，并且在组织中我要知道自己未来的发展机会在哪里。通过任职资格体系建设，我们会在组织中根据不同人员从事的职责类别的不同，在组织建立起多类别的发展通道。同时，为每一类别的员工构建从低级到高级的发展通道，实现企业内部的多通道发展。这样一方面，避免千军万马都往管理通道挤，拓宽人才晋升渠道，另一方面，也能吸引专业人员在本领域长期、精深发展，避免专业人才的损失、浪费。

2、公司能力建设的牵引与提高

   公司耗费较大的精力去对人员实施分类分层，但如果这项工作不能对公司经营发展有明显促进价值，后期肯定也得不到领导或其他部门的支持。所以我们在搭建任职资格体系过程中，一定要把它的隐形价值充分发挥，就是要把公司创造绩效需要的能力转化为员工发展评审的标准，引导员工主动行为与学习。

   首先任职资格标准建设过程，就要做成不同序列对自身能力要求的整理与萃取过程，要组织业务部门共同对工作实施职责分类，对绩效行为实施回顾与总结。

   例如我们在做营销经理资格标准时，就要组织大家通过鱼骨图的方式来分析营销序列的业务活动。先从第一层次找出行业研究与分析、市场推广、销售渠道建设等六大项市场营销的核心职责，然后再围绕每一核心职责细化出相应的行动活动，然后再依据不同层级职责要求差异，将不同的活动区分到不同层级的评价标准之中。而每一层级最后汇总出的具体行为要求，就是后期员工评价与学习发展的依据。

    打个比方，原来营销人员只知道营销经理分初级、中级两种等级，就如我们爬楼时知道，要从一楼爬到二楼。但是没有任职资格标准时，我们看着二楼的目标，可能不知道如何爬上去。而有了细化的行为要求说明，其实相当于为员工搭建了从一楼向二楼的台阶。

    其次，任职资格标准对员工能力与行为的明确是后期培养系统化设计的基础。

    对员工的培养与学习，如果希望取得好的效果，必须能了解基层的实际业务现状和需要。而通过任职资格标准的梳理与澄清，我们就能更清晰、真实的了解不同序列对不同层级素质能力与工作行为的要求，将其作为我们培养设计的基础。

    例如，华为是按照任职资格建立培训体系，有固定的教材、固定的案例、固定的讲师、固定的教学模式。他们强调以技能开发为主，培训与实战操作必须一致，从而实现“三年从士兵到将军” 的培训目标，实实在在地提升战斗能力，造就具有高能力、认同公司文化、又能够抱团的队伍。而我们很多的企业培训没有体系，只是一堂堂零散的课，一个个时髦的话题，没有教学体系，更难以形成系统的技能提升。（摘选自吴春波老师《CEO必读：做好人才“选用育留”的基本常识》）

    然后，标准中可以嵌入公司未来发展要求，通过评价认证牵引员工主动转型

    现在企业面对不确定的环境，转型组织能力是普遍要求，但是如何让员工愿意走出舒适区，愿意理解并在行为中做出改变。

    单纯通过考核，有时是难以实现这一目标的。例如，原来的主营产品还有一定的市场份额，一些员工通过以往积累，他的当期业绩指标并不难看。为了兑现公司的当期及时激励，对业绩好的员工我们还要兑现高奖金，他们很难有动力去改变。

    但在任职资格标准中，我们可以把转变的行为添加为下一层级发展的标准，这样想晋升的员工就必须跳出原来的行为模式。

    例如，我们希望发展农村市场，我们就可以把拥有农村市场开拓经验作为一定层级的市场人员的行为标准之一。还如，我们需要市场人员从单一的产品推广向解决方案的顾问型销售转，我们可以要求中高等级的市场人员有一定项目推广经验，并且要求能提供出相应解决方案，这样优秀的销售人员会主动发现光做中小商户不能满足长期晋升标准。

    虽然任职资格好，但是也不是啥时都合适，为了防止我们HR辛辛苦苦做工作，最后还背大锅，再提醒一下大家哪些不可用的场景。

    1、如果想要马上提升业绩，激励赛马比任职资格更合适。

    如果公司现在业绩完成困难，那么我们需要给组织打急心针，要一剂见效，你就千万别先考虑调理身体。所以这个时候，强调不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫，就用明确的业绩标准，有吸引力的奖励政策，时时发布英雄榜，让有能力的人最大发挥潜能。

    2、如果业务还在探索阶段，不要急于定标准，或者标准宜粗不宜细。

    一般情况下，新发展的业务或者岗位，职责、行为都会有较大的变化，这个时候最好不要纳入任职资格标准管理范畴。毕竟，专业发展是建立在人员多、层次广的基础上，一个新兴的通道往往还不具备这个条件。如果一定要纳入体系中，也建议初期先将行为做粗，给出大致方向即可。

    3、如果只有人力资源感兴趣，这个工程别开始。

    任职资格体系建设是公司人力资源体系建设的基础工程，它有以下几个特点：

    牵一发而动全身，需要其他部门的深入配合； 

    涉及人员发展利益，需要标准不断磨合发展；

    不仅评价更讲培养，需要业务领导积极运用。

所以，要能把这项工程深入推进，必须公司高层有坚定决心、持久毅力。华为在做任职资格标准体系，也是从90年代开始经过十多年不断发展，经历了“先僵化、后优化、再固化”的三阶段。因此如果公司领导还有摇摆，那么我们一定要慎之又慎。

如果对任职资格体系建设感兴趣的同仁，欢迎大家订阅、点赞。 

查看原文

     大伙都知道金九银十是的丰收季节，同时也是我们做HR校园人才收获季节。我相信九月十月也有不少的HR都会参加大大小小的校园招聘会，有在高校开专场的，也有跑双选会的……。招聘会的模式都大同小异，但招聘会后的结果就各有千秋，有的HR收获满满，有的跑几所高校后一无所获，如果哪位大伽对校招有更好的建议，请分享给我们学习学习。

     上周有一位HR同行朋友向我诉苦，他辛辛苦苦从广东跑去湖北某学校去开专场招聘和参加另一所大学的双选会，结果专场招聘会一个人都没有招到，原因是只有十几位专业对口的同学前来参加专场招聘，所以根本没有招到人。第二天双选会的时候还确定了两个人，朋友认为他在专场招聘会的前期做足了准备，结果还是没人，于是他很郁闷，说以后再不去大学开专场了，效果特差。

     针对校园专场招聘会或是双选会，根据我过往参加校招的经验总结了几个问题点：

     1、提前与高校老师沟通，让老师了解企业，走进企业，为就业的大学生作参谋。由老师组织专业对口的同学们前来参加专场招聘会，建立专场招聘会群，随时与同学们进行互动，尽可能提前高同学们了解企业、了解招聘岗位以及将来发展方向。也可以在招聘会专场邀请老师前来参与，提高同学生们对企业的认可度。专场招聘若没有老师的参与，企业很难组织到多数同学参加的，并不是每个进行招聘的企业都像华为这么有知名度，所以在雇主品牌还未打开的时候，只能靠自己努力。

       在今年的5月我去了湖北某工程学院招聘，虽然是一场规模比较小的双选会，在去之前我和校方的老师就有关招聘专业人才进行了沟通，因为双选会的规模不大，只有二三十家企业参加。而且我们的需要专业人数也不多，据同学们透露，大概就二三十人吧。跟我们同行的企业有四五家在招聘，他们需要的专业都相同，所以我们的竞争压力还是挺大的。如果前期没有做足准备，相信也是空手而归。但我们还是招回来5个人，达成我们的预期的目标，算是不错的成绩。但这得感谢校方的老师，他把同学们带到招聘现场，告知同学位企业的优劣势，让同学们自主选择决定。老师提前了解企业，给同学们做宣讲的时候，企业在同学们看来可信度高很多，要相信老师的一句话，胜个企业HR的一百句话。现在同学们在公司做得都还不错，而且公司给他们的平台和机会也是不错的。

    2、提高企业的口啤，塑造公司形象；无论参加什么样的招聘活动，参加招聘人员都必须正装出席，重视每一场的招聘。这不但体现企业HR的专业水平，给求职者良好的形象。HR招聘人员在招聘会上进行宣讲时，要将公司的亮点体现出来，宣讲人员必须是公司的高层岗位人员，且对公司文化非常熟悉，只有熟悉公司文化、用人方针才能有感情的宣讲出来，将重点和亮点展现给在场的同学们。很多HR在招聘的时候只说公司的优点，给别人的感觉就是什么都非常好，但是，要把公司的公司的优缺点都毫无忌讳向求职者坦诚，否则人员来了也是留不住的。

    3、招聘岗位的薪酬福利待遇要有吸引力；薪酬是大家最关心的问题，薪酬福利不能于市场水平，入职时的标准虽然不是最高，但也要与市场持平。招聘人员可以给大学生设置薪酬调整的条件与机会。比如说入职多久之内，工资是HR定的，大学生在这个时间段内需要学习或完成什么样的目标，然后工资可以上调多少幅度。让同学们知道未来的薪酬趋势。尤其是中小企业，当我们的企业不是世界五百强，还不是国内明星企业的水平，在薪酬和员工晋升方面需要有一定吸引力，才能将部分优秀的大学生引进公司。

       成绩优秀的学生到工作中，他们多半会成为企业优秀的员工。无论是学习还是工作，他们只要在试用期内掌握了其他岗位的技能时，并且很快达到岗位要求。这是有的企业一定要招聘985或是211院校大学生，因为985或211院校出来的大学生，他们在某些方面的确是比普通院校的要强。每位同学到企业后都会关注自己的职业发展之路，企业的薪酬有优势、晋升通道明确才能让 同学们能稳定、更加忠诚于公司。当企业内部有空缺岗位时，可以先从大学生中进行内部招聘方式，在做内聘考核时，一定要公平、公正，否则就将失去更多的优秀人才。

     4、参加校园招聘会时，最好是有模板。需要什么模板？就是刚毕业就进入公司，而且在马来职业发展地比较快，在人才培养方面比较成功的模板。这样的标杆参与具有说服力。当然也需要用人部门的人员参与，他们可以现场就确定人选，避免同学们还要到企业参加面试和复试的环节。

查看原文

818法定节假日

    废话少说，先上这道选择题，让大家挑战一下吧，看看你到底是99.999%的HR，还是0.001%的HR。（这条题，我拿来考跟我一起系统学习劳动法的七百多号学员，好像无一回答正确，当然，上课完之后，他们全部都回答正确了。）

    多项选择题

   以下哪些属于我国现行的法定节假日：（   ）

   A、新年； B、除夕； C、春节； D、元宵节； E、植树节；  F、端午节；  G、建军节；  H、重阳节。

    好了，本文看到这里，各位卡卡可以先去评论区回答你们心目中的答案，再继续往下看。(请大家务必在评论区回答，在学习的道路上，不怕丢脸是一项可贵的品质)

    ------小黄鱼分割线，好喝又不贵------

    大胆猜测

    我估计，

    所有人应该都会选择春节；

    所有人应该都不会选择植树节；

    所有人几乎都不会选择建军节；

    少数人粗心大意，可能会漏选端午节；

    少数人粗心大意，可能会选择除夕；

    部分人懵懵查查，可能会选择元宵节或者重阳节；

    新年，很多人可能把握不准了。哎，你说这个新年，到底是哪个节日？好像元旦也是新年（公历新年），春节也是新年（农历新年），很多人就懵圈了，于是，有的人就选，有的人就不选。

    题目解析：

    什么是法定节假日？

    法定，就是法律统一规定的，这个叫法定。

    节假日，放假的节日和纪念日，这个叫节假日。

    这些节日或纪念日，为什么放假呢？

    因为要举办庆祝或者纪念活动。比如说：国庆节，庆祝我们伟大的中华人民共和国建国的节日；端午节，纪念屈原的节日。

    所以，节日或纪念日，如果不放假的话，那就不是节假日。

    法律统一规定的，那到底是什么法律统一规定的呢？

    法条链接：

    《全国年节及纪念日放假办法》（下简称《放假办法》）

    第一条　为统一全国年节及纪念日的假期，制定本办法。

    第二条　全体公民放假的节日：

    （一）新年，放假1天（1月1日）；

    （二）春节，放假3天（农历正月初一、初二、初三）；

    （三）清明节，放假1天（农历清明当日）；

    （四）劳动节，放假1天（5月1日）；

    （五）端午节，放假1天（农历端午当日）；

    （六）中秋节，放假1天（农历中秋当日）；

    （七）国庆节，放假3天（10月1日、2日、3日）。

    第三条　部分公民放假的节日及纪念日：

    （一）妇女节（3月8日），妇女放假半天；

    （二）青年节（5月4日），14周岁以上的青年放假半天；

    （三）儿童节（6月1日），不满14周岁的少年儿童放假1天；

    （四）中国人民解放军建军纪念日（8月1日），现役军人放假半天。

    第四条　少数民族习惯的节日，由各少数民族聚居地区的地方人民政府，按照各该民族习惯，规定放假日期。

    第五条　二七纪念日、五卅纪念日、七七抗战纪念日、九三抗战胜利纪念日、九一八纪念日、教师节、护士节、记者节、植树节等其他节日、纪念日，均不放假。

    第六条　全体公民放假的假日，如果适逢星期六、星期日，应当在工作日补假。部分公民放假的假日，如果适逢星期六、星期日，则不补假。

    第七条　本办法自公布之日起施行。

    法条解读：

    一、《放假办法》规定了我国的法定节假日，实际上是包括了三类（第二条、第三条、第四条）：

    第一类：全体公民放假的节日：

    新年，1月1日，也叫元旦，放假1天。所以，大家以后要记得，法律上讲的新年，指的是元旦，而不是春节。

    春节，农历正月初一，《放假办法》规定，春节，放假三天。

    哪三天呢？

    2008年到2013年的这6年里，是农历的除夕、春节、和正月初二，这三天放假。

从2014年起，除夕就不放假了，所以，除夕不再是法定节假日，放假时间调整为农历正月初一、初二、初三，这三天才是法定节假日。

    清明节，农历清明当天，放假1天。

    《放假办法》里，用农历清明的表述，实际上是不够准确的。

    清明，不是农历，而是节气，二十四节气之一。

    很多人都以为，清明节就是每年公历的4月4日或4月5日。

    但是，实际上，清明节是每年公历的4月4日至6日之间，4月4日或4月5日只是比较常见的清明节，4月6日是比较罕见的清明节（据统计，1582年至2100年的518年中，清明节在4月6日的只有18年）。

    劳动节，5月1日，放假1天。

    端午节，农历端午当日，也就是农历的五月初五，放假1天；

    中秋节，农历中秋当日，也就是农历八月十五，放假1天；

    国庆节，10月1日，放假3天，也就是10月1日、2日、3日，这三天，是法定节假日。

    全体公民放假的法定节假日，有7个11天。

    第二类：部分公民放假的节日及纪念日：

    妇女节，3月8日，妇女放假半天。

    青年节，5月4日，14周岁以上的青年放假半天。

    儿童节，6月1日，不满14周岁的少年儿童放假1天。

    中国人民解放军建军纪念日，也叫建军节，8月1日，现役军人放假半天。

    部分公民放假的法定节假日，有4个。

    第三类：少数民族习惯的节日。由各少数民族聚居地区的地方政府，按照各少数民族习惯，规定放假日期。

    比如：新疆维吾尔自治区人民政府《关于修改<新疆维吾尔自治区少数民族习惯节日放假办法>的决定》

    肉孜节和古尔邦节是我区少数民族的传统节日。肉孜节全区各族干部职工放假一天；古尔邦节全区各族干部职工放假三天。自2012年1月1日起施行。

    这一类少数民族的法定节假日，估计就多了，因为我国的少数民族自治区有5个，少数民族自治州有30个，少数民族自治县有117个，虽然不是所有的少数民族聚居地区的政府都规定了少数民族的法定节假日，但规定的也不少。

    以上这三类，就是我们国家法律规定的放假的节日和纪念日。

    放假，有些是全体公民放假，有些是部分公民放假，有些是少数民族聚居地区的放假。

    这三类假期就是我们国家的法定节假日(千万不要以为只有那11天才是法定节假日，那11天只是全体公民放假的法定节假日而已~)。

    好了，各位卡卡可以回到前面的选择题去，再在评论区回答一次这条题的答案，看看，你这次的回答，跟下面公布的答案是否一致呢？

    这次，我估计应该都说对了吧！

    二、《放假办法》第五条规定的这些节日和纪念日（二七纪念日、五卅纪念日、七七抗战纪念日、九三抗战胜利纪念日、九一八纪念日、教师节、护士节、记者节、植树节），都不放假，所以，这些节日和纪念日不是法定节假日。

    三、全体公民放假的法定节假日，如果适逢星期六、星期日，应当在工作日补假。比如：2017年1月1日，新年，恰好是星期日，所以，应该在工作日补假。

    部分公民放假的法定节假日，如果适逢星期六、星期日，则不补假。比如：2015年3月8日，妇女节，恰好星期日，不补假。

    答案揭晓：

    这条选择题的答案是：A、C、F、G，如果你GET到了上面的知识点，请给作者点赞或打赏吧，哈哈哈哈哈~~

    法定节假日上班和加班：

    一、全体公民放假的法定节假日的上班：

    这个就是大家最熟悉的法定节假日的加班了，按照法律规定，这种加班，单位是需要支付300%的加班工资的。

    二、部分公民放假的法定节假日的上班：

    部分公民放假的法定节假日，员工上班的，单位只支付工资，但不支付加班工资。

    如果该节日恰逢星期六、星期日，员工上班的，认定为加班，单位应当支付休息日（200%）的加班工资。

    法条链接：

    《关于部分公民放假有关工资问题的函》

    关于部分公民放假的节日期间，用人单位安排职工工作，如何计发职工工资报酬问题。按照国务院《全国年节及纪念日放假办法》（国务院令第270号）中关于妇女节、青年节等部分公民放假的规定，在部分公民放假的节日期间，对参加社会或单位组织庆祝活动和照常工作的职工，单位应支付工资报酬，但不支付加班工资。如果该节日恰逢星期六、星期日，单位安排职工加班工作，则应当依法支付休息日的加班工资。

    三、少数民族的法定节假日的上班

    在少数民族聚居地区，员工在少数民的法定节假日上班的，法理上，应认定为法定节假日加班，单位应按300%支付员工的加班工资。

    案例链接：

    乌鲁木齐市头屯河区人民法院“（2016）新0106民初486号”民事判决

    新鸿宁运物业公司法定节假日安排杨红工作，应当支付杨红不低于工资的百分之三百的工资报酬，依据国务院发布的《全国年节及纪念日放假办法》及《关于修改<新疆维吾尔自治区少数民族习惯节日放假办法>的决定》，中秋节放假一天、国庆节放假三天、古尔邦节放假三天，故新鸿宁运物业公司应当支付杨红中秋节、古尔邦节、国庆节共计7天的法定节假日加班费。

查看原文