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【干货分享】绩效专场

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  前期的打卡话题调研中,除了劳动法规以外,最热门的就是绩效话题了。所以今天,系主任特意在国庆节前开办绩效专场打卡,帮助大家好好学习,解决实际问题。
  帮助企业绩效落地,绩效大咖全方位带你玩转绩效难题!
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组织绩效:一张责任书搞定公司目标管理
作者:farmer仲丹 江苏南京  人力资源实战专家,精通六大模块,擅长战略、组织设计、绩...
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收起小三角形


今天来聊一聊组织绩效的话题.

内行的小伙伴会发现:

做好组织绩效既能让HR扬眉吐气,实现价值;

又能树立威信,进军第一军团。

何乐而不为呢?

干货正在赶来,请接招。


1. 什么是组织绩效?


组织绩效,包含两个概念,一是组织,二是绩效。组织是什么,我们就不饶弯子了,所有企业都是组织。为什么要做绩效,绩效是什么,起早贪黑、从年头忙到年尾,粮仓里有多少米,企业赚钱了吗,发展了吗?绩效一是回答这些问题,更重要的是保证这个结果的实现过程是可行和可控的。简单看看组织绩效定义的几家之言:


(1)学术定义:组织绩效是指组织在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率及赢利情况。


(2)实践定义:明确战略规划、制定战略目标和企业运营目标,围绕目标开展生产经营和管理活动,做好精细化管理,并最终实现企业的营运目标。


(3)价值和意义:组织绩效作为一种管理模型或手段落实了企业战略管理,在计划阶段明确了企业发展方向和经营目标,在执行层面分解了目标,为战略和经营目标的实现提供了工具、平台和保障。组织绩效的过程管理,实现了经营管理过程的精细化,数据化,提高了管理应变能力。


(4)组织绩效一般的管理工具


组织绩效管理源于战略,终于结果,常用的工具有很多。这里简单说说集中实用性较强的工具:MBO 、BSC、KPI。MBO目标管理应该是企业管理中最基本和原始的工具,很多管理工具都是从MBO延伸改造出来的。目标管理是战略管理的重要工具,通过内外分析,根据一定的标准和要求,形成企业目标,然后制定各种措施来保障目标实施和实现。


BSC前面一段时间也刚讨论过,从四个维度,财务、客户、内部流程、学习与发展这些方面来提炼企业管理指标,绘制战略地图,然后形成各级组织和岗位的积分卡和考核表,是一个自上而下的管理工具,很适合做组织绩效。KPI呢,就比较灵活了,但操作起来要求也高,提炼战略、提炼目标和指标,都需要绝对的精通于企业的运营和管理流程。接下来我们就针对KPI进行一个案例分析。

2、组织绩效管理案例分析


案例:B公司是一家集团下属分公司,半自动化加工型企业,年产值2亿元,职工300人,市场竞争较激烈,经营情况整体正常,但净利润连年下降。因此集团公司要求人力资源部加强对分公司的考核与激励,以扭转当前的不利局面。


集团HRD接到这个任务后就找来了分公司的人资经理一起商量如何开展此项任务。经过讨论他们统一了思路,制定了三步走的工作方案:一、调研分析分公司近年来主要经营指标完成情况;二、设计分公司组织绩效计划表和考核激励办法,明确责任主体与签订分公司年度目标责任书;三、季度月度目标完成跟踪、年度考核与激励。


第一步:调研分析


做调研,数据是前提,财务要给力,经营也要给力。原因只有一个,数据要他们给。工作谁来做,HRBP或分公司人资经理。但这个事情也是要做好协调的,比如集团或分公司做这件是要以一个名义来做,发一个联络函或通知是很必要的。甚至有的时候不是人资自己去分析,有很多分门别类的数据要反复和财务经营等部门进行确认,至少统计口径要一致,才具有可比性。或者是这个人资经理久经磨炼了,完全可以自己做大部分的分析工作。


数据确定要有,确认需要哪些数据,然后数据收集到位了,后面就是怎么分析了。不要忘了,为什么要分析,是做组织绩效。对,那就回答和组织绩效相关的数据有哪些?你可以用BSC四大维度来梳理,我也有我的习惯。常在河边走,抓了不少鱼,别小看我,业务那些事我可是心知肚明。财务数据主要看什么?收入、成本、利润呗,经营数据看什么?新签合同额、市场占有率、回款率等等。管理方面呢,那就是扒扒成本吧,最后才是看管理流程。


表1:

我们来举个例子,表1中是某公司2012年到2016年连续五年的主要财务指标。结合表1和图1可以看出,该公司的产量、产值和收入都是逐渐增长,说明该公司的业务和市场占有率相对稳定,具有一定的市场地位和影响力。但再看利润总额,5年中是在波动中呈现下降趋势的;尤其是净利润,下降的幅度特别大,从2012年的7000多万到2016年的2000万。在业务没有减少的情况下,下降了5000万。所以我们从些数据对比中可以抓住一些关键指标:产值、收入、利润。


图1:


还有一些深层次原因也要去了解,利润降低了,直接原因是成本增加了,成本分析与控制,就显得特别关键了。所以呢我们也挖了一张制造成本明细表过来。从表中可以看出从2013年到2016年单位制造成本包含很多项目,工资、福利、维修费等等,其中职工工资从单位10.42万元到13.93万元,工资总额从557.4万元上升到975.44万元,是成本增长的主要影响因素。通过分析可以得出,哪些是影响成本的主要因素。这些对于确定考核目标,形成考核指标和考核标准都是最直接和科学的依据。


表2:

关于对历史经营情况的分析,我们介绍了方法,并且图文结合的说了流程和内容。对于方法的理解,举一个例子足够了,所以此处也不做更多的延伸。平时多了解点统计分析的知识,也会让你手头多一些工作方法。


第二步:设计目标责任书和考核办法


分析是为了什么,一是查找问题,二是梳理思路,三是解决问题。到这一步我们解决一个叫设计考核和激励的问题。经过前面的分析我们清楚了哪些工作,哪些指标是核心的,哪些是关键的,并需要进行考核和管理跟踪的。这其实就是提炼,就是设计KPI。


我们所要讨论的考核远远超过KPI这么单一,而是要做一份企业管理的《年度目标责任书》。考核表时责任书的第一个部分,通常来说考核指标也有一些常用的模型和类型参考。如图2中,我们把考核指标分成财务和管理两类,具体财务和管理大致的范围是什么,请直接看图,就不多阐述了。


图2:

指标提炼完成之后,就需要考虑怎么来考核评价这些指标。再看图3,需要明确指标的定义和计算公式、评分的标准是什么、指标的目标值是多少、指标所占的权重是多少。当然还有评价依据的要求,量化的指标在评价的时候必须要有数据支撑,有理有据。例如,我们将产值作为一项关键的财务指标,产值的定义是1-12月份年度总产值,目标值是5亿元,评分标准是产值每缺少1%,按比例进行扣分,低于70%,得分为0,该项所含考核权重为15%,也就是100分内有15分是考核产值的。


图3:

考核表内每一项指标都不是闭门造车得来的。首先你要进行历史数据的分析,给予一个基本范围和参考数据,然后就相关指标与相关责任部门进行讨论交换意见,最后还要和管理层进行研讨(讨价还价),最终的定稿需要权威部门来审定。所以每一步都是经过讨论和论证的,直到最后才能确定下来。


对于责任书的其他构成部分,权利和义务,变更与终止等简单说一下。如图2中所示,考核人是谁(投资人),被考核人是谁(职业经理人,如总经理),双方所约定的权力和义务并签订目标责任书,具体条款不一一细说。提一下EVA,经济增加值,这是针对超额利润的一个奖励方式。针对当年度超过目标利润的部分,拿出一定的比例进行奖励,以肯定和激励经营管理人员。


第三步:季度月度目标完成跟踪、年度考核与激励


如果说你做了一份完美的计划书,那只能说明你有一个成功的可能。能不能成功,还只是写在纸上。要躬行此事,就要做好实践。实践不是监管人实践,是企业的实践,就需要制定一些监督和跟踪的规则。几点建议:


NO.1监控周期:月度跟踪、年度考核;

NO.2监控手段:经济指标监控表,目标完成对照表;

NO.3监控形式:月度检查、工作完成情况回顾;

NO.4监控阶段性管理:肯定成绩,弥补不足,做好整改和跟踪;

NO.5年度考核与审计,确保考核客观公正;

NO.6正负激励兑现,未完成整改和处罚,完成和超出的给予激励。特别是关于超额利润等激励,做好测算和分配。


举一个栗子:要跟踪月度净利润指标的完成情况,制作经济指标监控对照表,月完成情况与目标额进行对比,统计完成率。如图4,A公司1-6月份的净利润分别是30、25、26、26、22、34,根据上半年完成预算目标,月完成27是半年平均值,所以2、3、4、5月实际净利润是低于目标值的,这就需要在这个四个月的平时工作中进行总结分析,做好改进跟踪工作。但在半年的时候,实际完成净利润是超过预算的,所以在半年总结时要肯定总体的成绩。所有这些工作,按照设计都是由各公司按照工作规则自行开展的,监管机构和人作为指导和支持参与其中。


图4:


好了,关于公司目标管理的一种手段,年度目标责任书的制定与管理就讲到这里了。不知道你是否有所领悟了。HR要实现价值,要深入业务,必须能够给予这个层面工作的支持。如果你够睿智,果断收藏吧。关于过程控制和激励方案,由于时间所限和表达重点,没有更多呈现,感兴趣的小伙伴可以到我主页联系,欢迎多多交流!




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liuqi0214

liuqi0214 2017-10-11 18:01:27

案例分享,系统全面,写的真不错!赞赞赞! 回复

转身说爱你

转身说爱你 2017-10-08 14:24:47

分析问题,找出解决的方法! 回复

冼尘缘name万良纯

冼尘缘name万良纯 2017-10-03 16:10:07

#赞赏# 系统性强,而且全面。谢谢老师的分享。 回复

htwjack

htwjack 2017-10-02 19:22:31

希望能多多分享这种整篇文章 回复

索普

索普 2017-10-02 07:31:52

学习了 回复

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绩效管理到了创新与变革的时候啦
作者:姚琼课堂姚洁红 上海黄浦区  微软大中华区培训经理及非技术类讲师,英特尔渠道销售项目...
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一:传统绩效管理的挑战与困惑有哪些?
2013年11月份,微软正式宣布放弃绩效考核排序制度;2015年GE宣布放弃强制分布和末位淘汰;同年,德勤宣布重构绩效管理;同年7月,埃森哲宣布放弃绩效评估和排名,以项目制的方式进行奖励。所有的这些现象都告诉我们绩效管理到了变革的时候。
我们来谈谈传统绩效管理带来的八大弊端:
1. 传统KPI严重地依赖固定的工作指向一个已知结果时的评定。
2. 绩效评定过程很难是公平的或是有统一标准的。
3. 员工认为传统的绩效管理更多的是惩罚而不是有助于提升绩效。
4.现有的绩效考核流程阻碍了持续的反馈并限制了员工诚实意见的表达。
5. 绩效的评估侧重在消极反馈、找差距与不足。
6.把员工进行人为对比与排名,破坏...

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运用绩效考核——帮助企业与员工成长
作者:阿东1976刘世东 四川资阳  人力资源管理专家,注册安全工程师,现为车辆制造、机械制...
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现在的企业一说到管理都会说到绩效。而对于绩效考核(或说绩效管理)的作用或运用确在认识上往往都很片面,没有将绩效考核真正的运用到企业与员工的成长上面。而更多的企业是将绩效考核作为了对员工的奖惩或奖金发放的一个依据的追求。
,
绩效考核的最终目的是引导和激励员工承担工作责任和积极贡献,使员工的行为符合企业核心理念要求,在企业中形成“竞争、激励、淘汰”的良性工作循环,在实现企业经营目标的同时,提高员工的满意程度和成就感,从而确保企业战略目标的有效实现,最终达到企业和个人发展的“双赢”。
而根据绩效考核实施流程,我们都知道,一个严谨、完整的绩效考核,会有如下项内容的完善与组织过程,以实现一个绩效管理的循环!达到以绩效促管理,以绩效促成长的目的!
、根据目标的可实现性与完成要素,而对组织架构设置及工作流程的设置...

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急笑PK绩效
作者:秉骏哥李志勇 重庆合川  人资管理硕士,一级人力师,20多年专注人资,目前为HR...
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  搞绩效,老板的初衷或目的多数是“急”,即急功近利,短期内在公司业绩、员工积极性等方面见不到绩效,就会责怪HR,而其他部门或员工在看HR搞绩效工作时,多数是站在一旁看,只要出一点状况就会看“笑”事,即笑里藏刀。
  搞绩效,关键是搞定老板,尤其是观念上。因为多数单位搞绩效,老板都是在公司业绩较差时上马的,在5S、品质管理、精细化管理、开源节流等措施没见到公司效益明显提升后,就希望通过绩效这根救命稻草起点作用。
  然而,老板观念不正常,绩效工作难有作为,最终背锅的只能是HR,所以,HR不能坐以待毙,必须主动出击,让老板重新正视绩效的真实面目,那就需:
1:向副总吐苦水。HR部门上有副总主管的,可以将老板这样的简单要求向他倒一下苦水,毕竟是他直管的部门,极可能找机会与老板沟通的,或者他早就与老板先行交流了,只是老板正在思考或慢慢同化中;如果老板直管HR部...

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天天讲绩效,绩效是个什么鬼?
作者:夏研的秋天SS 云南昆明  11年HR从业经历,曾在上市公司(大型国企)担任人力资...
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   绩效就像一颗包治百病的药,公司业绩不好,绩效没搞好?人员流失,绩效分配不公?员工素质不行,缺乏激励,没有学习动力?招不到人,缺少有竞争力的薪酬绩效体系?总之啥事都是绩效管理的根,啥事都可以来这里找点问题,挑点毛病,事实真的是这样么,我晕,怎么会,绩效管理又不是万能的!
  想要问问绩效管理到底是什么鬼,到百度去搜一下:
   搜百度谁不会?可是没有几个人真正理解这个定义的核心内涵和背后意味着什么。不会就看看在定义里出现频率最高的词“衡量、衡量、衡量”,绩效是一种标尺,是刻度,用来度量达成成果的数量或者程度。所以无论在什么企业搞绩效,就是搞一套标尺,搞标尺当然难,因为衡量一件事情的成果,有可量化的部分,有不可量化的部分,有短期显示的部分,有...

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如何顺应人性的特点去做绩效管理?
作者:金大松老师 广东深圳  美国PDP人才测评总部专业分析师IPTA国际职业培训师...
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目标管理、预算管理、业绩管理9.2%8.4%10.7%34%37.7%17.6%究竟是什么问题阻碍着绩效管理的有效实施呢?
人性的基本需求是什么呢?至少有如下几点:
这几乎是生物的天然法则,看似简单,但放在已超越生理需求、安全需求后的人群中,情况就变得复杂了:什么是利?什么是害?如何趋?如何避?利为何而来?害因何而去?短期与长期的利害关系如何平衡?利与害真的与期望的行为正相关吗等等,“利”和“害”因人、因时、因条件而变。必须用一个动态的眼光去判断,才可以准确把握人心“趋”和“避”的形势。绩效管理强调的是责任,它所对应的后果无非奖或惩,那么奖什么和惩什么则靠智慧的判断和技巧性的选择。
50----50100从这个例子中我们应该发现利害关系是相对的、主观的、纯心理认知的。正常的职业人都知道迟到是一件不光彩的行为,至少在主观上他并不希望迟到,但是忙碌的工作常常与会议时间冲突,对收入...

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中小企业绩效管理落地之痛
作者:徐渤bobo 江苏南京  在摸索中前进的人力资源工作者。行业经验15年,历经著名...
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  经常会有人和我聊起,在企业里如何落地绩效考核,我有时候听到这个话题都脑仁生疼。说到都不想说的状态了。  在此,我想再一次“促膝长谈”一次,中小企业绩效管理落地之痛。
  在中小企业绩效管理系统实施中,最典型的问题  一、领导以为绩效考核无所不能  经常会有人和我说,领导要搞绩效,16姐,怎么办?我不管别人问我什么,我第一句都会问:为什么要做?你明白不?往往被问到的人会张口结舌的回答:“为了。。为了提高员工执行力,提高效益”。我都想扶额,你咋不回复:“为了实现共产主义的四个现代化呢?”  其实大多数中小企业的领导都是想一出是一出,有时候他自己想的说的事情自己也不知道有什么意义,只是任性,“我就要这么干!,咋地?你管我?你算老几?听我的就行”。很多时候老板的想法只是“忽然之间”,“心动一瞬间”。身为HR的咱们就要好好的去深究。  有些老板管理技能”有待提高“,他知道企...

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再向前一步看绩效管理
作者:Miss一点儿李倩 北京朝阳区  多元化上市集团HRD,高级人力资源师,10年+人力工作...
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从绩效管理的角度我们已经讨论过BSC、OKR、MBO等等一系列的绩效管理方法与工具,可我们从企业用人和绩效管理的目的与初衷来看,都是希望从“人”的角度出发,更好地对企业内的员工进行有效的激励。那么今天我们就从人的角度来分析一下绩效管理。
要对人进行分析,先来分析人的动机,知道了人的需求和目的,才有可能达到激励的目的。人的动机是指人们从事某种活动对某一目标付出努力的意愿,这种意愿取决于目标能否、以及在多大程度上能够满足人的需要。
从各种需求理论出发,包括马斯洛、赫兹伯格,企业雇佣员工就是希望最大程度发挥员工的对成就的刺激,通过满足员工的需要,使其努力的工作从而实现组织目标的过程。也可以说激励员工动机就是设法使员工看到自己的需要与组织目标之间的联系,同时在一种驱动力的驱使下付出努力满足个人需要。
换句话讲最直接的激励员工、让员工感到组织价值的认同的方式很大程度上表现...

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如何让绩效成为你的支点
作者:曹锋 河南郑州  一级人资管理师,高级会计师,注册理财规划师。至今已有1...
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  群里有人吐槽,竟然遇到还没入职就让拿薪酬绩效调整方案的……这个还真有,前几天好友复试时询问薪资待遇,董事长的意思只能给个大概范畴,具体的结构要等他入职后设计。看似不合逻辑,在很多公司尤其创业型公司却一点都不违和。
  有人善意提醒,动什么别动奶酪,这样的公司最好不去,一旦让别人的利益伤筋动骨,你基本上也呆不下去了。这让我想起部门人参加完一个外训后的感言,老师说人资就是一个事务性的岗位,办理入职、办理调岗、办理离职,培训只是组织,薪酬绩效只是核算……这应该是一个假培训,按照这样的逻辑,人资工作只是可有可无的鸡肋,HR还有什么价值可言?
  一、现状是用来打破的
  很多HR入职时发现企业的现状是这样的:薪酬绩效核算在财务部,保密性极强...

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我们缺的并不是工具,而是对工具正确的认知
作者:罗朝松 北京朝阳区  资深顾问,十余年人力资源咨询与企业人力资源管理经验,爱...
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  最近一段时间,OKR很火,火到什么程度呢?大致来说,各类论坛、课程“无OKR不成席”!
  为什么这么火呢?从大的方向来看,需求、供给、传播三个方面都贡献了各自的力量。
  一、从需求端来看,诸多因素共同作用下,导致人们对于新工具盲目推崇
  (一)机会主义盛行,希望找到一个简单、有效的工具
  当我们在批判雇员希望找到“钱多活少离家近”的工作时,企业自身何尝不是如此呢?不少企业在管理方面总是喜欢走捷径,希望找到一个简单、易行,基本不需要投入太多的人力物力即可达到高水平目标的工具。
  于是,今天学华为,明天学海底捞,后天学海尔……试图将这些优秀企业的某些做法直接复制到企业中来(正是由于这样的心态,一批名企的人员活跃在各类论坛、课程分享企业的做法),以为这样即便不能成为学习对象那样伟大,也能差不了多少。
  但是,理想与...

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老板要我一个月做出绩效考核,我怎么办
作者:乾元zZZ 浙江温州  多年hr从业经验,涉及金融、房地产、互联网行业,现任集...
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  曾经高大上的以为绩效是一个很神圣高大上的事情,直到老板和我说一个月内做个绩效考核出来实施一下。  内心戏:Excuseme?老板你确定不是在逗我。  我:”老板一个月做绩效可能做的没有这样完善,对于员工激励的不是很完全,您看要不我先做,然后您也支持一下,尽快的把绩效推行起来?“  老板:“支持肯定是支持的,不过现在大家对工作积极性不高,工作一点都不认真,我想把他们工资砍掉百分之30作为绩效,这样也能促进积极性。”  我:“额好吧,我先试试”  内心戏:“¥*%*……*(……(!¥%*)#)”赵本山说的对,我的心当时就是哇凉哇凉的。  ——————————————华丽封割线———————————————  作为一个学校毕业的理论派,深刻的了解到书本的重要性,正常制定绩效考核有以下六个步骤分别是。  1.分析组织现状  2.明确绩效管理目标  3.系统工作分析  4.必要组织结构调整  5.统一员工思想 ...

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以单纯节约成本为出发点的绩效都是耍流氓
作者:冼尘缘name万良纯 湖北宜昌  资深HR,5年薪酬实操经验,3年绩效实操经验。
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一切以单纯节约成本为出发点的绩效都是耍流氓
谈绩效模块的事情,范围特别的宽泛,因为值得说的确实非常的多,要是方方面面顾及到,还是直接列个专业书籍清单比较好。
我所要强调的,是绩效里面比较浅显的事情,但是确实非常重要的环节,好吧,其实绩效里面每一环都很重要。(捂脸 捂脸……)一是做绩效方案的出发点的问题,说的高大上一点就是构建原则问题;二是绩效的执行问题。
 
一、出发点问题
企业是否需要做绩效方案、做什么样的绩效方案,事实上和企业规模无关,只和经营理念有关,直白的说就是和决策层的认知、格局有关。
说起做绩效方案,很多人会觉得难、很难、非常难,有不少一听说做绩效方案就开始百度各种关键词,然后一改再改,最后弄个“四不像”出来,然后老大说不是他想要的,员工也接受不了。
曾经亲历过方案简单到...

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写总结 写篇好总结,做打卡牛人

66楼 遇春43516

希望多多学习到更多绩效考核方面的专业知识

2017-10-17 21:05:10 回复 赞(0)

65楼 遇春43516

希望多多学习到更多绩效考核方面的专业知识

2017-10-17 21:05:10 回复 赞(1)

64楼 元清锁16088

学习

2017-10-08 21:12:25 回复 赞(0)

63楼 李广94755

新手入门,多多指教

2017-10-08 18:06:17 回复 赞(1)

62楼 指手划脚的樱花17022214

学习

2017-10-08 16:49:20 回复 赞(0)

61楼 leannshang

学习

2017-10-08 14:50:56 回复 赞(0)

60楼 进击的疯小子

学习

2017-10-08 14:29:31 回复 赞(0)

59楼 进击的疯小子

学习

2017-10-08 14:29:30 回复 赞(1)

58楼 李寻欢24153

学习

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57楼 六翼炽天使

学习

2017-10-02 08:54:49 回复 赞(0)

56楼 Jane05490

感谢各位老师,又学习了

2017-09-30 22:23:45 回复 赞(0)

55楼 梅子1231

满满的干货,谢谢分享。

2017-09-30 17:01:19 回复 赞(0)

54楼 quil

学习

2017-09-30 16:48:15 回复 赞(0)

53楼 quil

学习

2017-09-30 16:48:07 回复 赞(0)

52楼 三E人

好好

2017-09-30 16:04:39 回复 赞(0)

51楼 子墨1130

学习了

2017-09-30 15:59:05 回复 赞(0)

50楼 神采飞扬的木槿17082423

学习了

2017-09-30 15:34:37 回复 赞(0)

49楼 阿东1976刘世东

重新定义后的新绩效管理:

透明的,员工参与度高的敏捷目标设定,双方对目标有责任感
持续对话,经理运用教练和反馈技巧发展员工
绩效被重新定义为员工对组织、业务、团队的实际影响力与贡献
绩效管理与日常每天的运营联系起来,而非只是一次活动
是个有活力的,持续的、敏捷的流程
真实合作透明的工作方式,管理基于开放信任和诚实
敏捷将赋予绩效工具新的活力!————学到了!

2017-09-30 14:48:27 回复 赞(0)

48楼 老田三顾茅庐

一般两年就要重新设计一次,不然就会落后

2017-09-30 14:42:50 回复 赞(1)

47楼 朱元璋23891

请教下:一个员工生病三个多月了也没来上班,也不说什么时候来上班,也没有办理请假手续,公司是否可以以违反公司制度开除他,是否涉及补偿金

2017-09-30 14:32:52 回复 赞(0)

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