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【干货分享】实力打卡牛人专场

2017-09-08 打卡案例 45 收藏 展开

又是周五啦,今天的打卡系主任要给大家介绍一群实力牛人,可能他们没有那么多的粉丝,但是他们也是有着很多干货的老师,而且一直在孜孜不倦为卡友们贡献自己的一寸光一份力。他们有些人已经加入三茅很久了,一直在默默关注着大家,而有些人是通过百人计划来到...

  又是周五啦,今天的打卡系主任要给大家介绍一群实力牛人,可能他们没有那么多的粉丝,但是他们也是有着很多干货的老师,而且一直在孜孜不倦为卡友们贡献自己的一寸光一份力。他们有些人已经加入三茅很久了,一直在默默关注着大家,而有些人是通过百人计划来到三茅,进入大家的视角,每个人都是认认真真的伏案写作,奉献好几个小时的时间为百万三茅卡友呈现自己的思想和专业。所以,各位亲爱的学友,除了关注原本喜欢的偶像,也多多关注订阅一下其他老师吧,给他们的精神点赞、对他们的内容评论,写下自己的收获与总结。包容并举,兼收并蓄,三茅与大家一同成长!

  虽然不是流量大咖,但是我的干货也很赞!系主任今天为各位实力牛人打call~

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你爱她还是她?

赵男
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她办事能力超强,有能力、有担当,下班就走了。半年后,他升职了。她超级认真仔细,勤劳,每天加班到深夜。半年后,她还是原来的她。~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~她们的故事~~~~~~~~~~~~基本信息身高:都是大高个儿星座:保密家乡:老乡爱好:她爱好广泛,琴棋书画样样说的精通操作样样稀松。她是观众。个人经历都是应届毕业生,都是优秀毕业生。~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~QAQ那我们就开始随便聊聊吧,你们为什么选择HR?没为啥,正好找到这份工作了,没有其他合适的,我要先适应社会,如果不合适,我可以通过对职场的观察迅速找到自己的定位。经过了解资料,觉得很喜欢,就选择了做HR。Q选择HR之后,对HR的认识有什么改变?...

                她办事能力超强,有能力、有担当,下班就走了。

                             半年后,他升职了。


            

              她超级认真仔细,勤劳,每天加班到深夜。

                             半年后,她还是原来的她。

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                                                       她们的故事

                                                   ~~~~~~~~~~~~

                                                          基本信息



                                                 身高:都是大高个儿

                                                 星座:保密

                                                 家乡:老乡

                                                 爱好:

               她爱好广泛,琴棋书画样样说的精通操作样样稀松

            她是观众。

          个人经历    都是应届毕业生,都是优秀毕业生。

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                                           Q  &  A

Q       那我们就开始随便聊聊吧,你们为什么选择HR?

            没为啥,正好找到这份工作了,没有其他合适的,我要先适应社会,

                         如果不合适,我可以通过对职场的观察迅速找到自己的定位。

          经过了解资料,觉得很喜欢,就选择了做HR。


Q       选择HR之后,对HR的认识有什么改变?

          很有趣的职业,看起来很琐碎,但是特别锻炼逻辑能力,协调能力

                       和沟通能力,而且需要学习很多专业技能,比如系统性的人力资源

                       专业知识,基础工具的应用比如EXCEL,PPT,甚至还有PS等。

                       最有意思的是,我可以接触到很多行业和职业,从中了解360行,

                       以后无论我是不是从事HR工作,这都是我选择职业和未来的很好

                       的信息来源。

                       我想我爱上这份工作了。

        并不像我收集的资料中显示的那么高大上,原来之前网上收集

                       一些抱怨看来不是空穴来风。我现在能做的,就是努力调整好自

                       己的心态,每天把手头的事情做完,虽然经常加班,但是我相信

                       努力终有回报。


Q       毕业半年多了,谈谈学到了什么?

         呵呵,这个我就不谦虚了。一不小心就升职了呵呵哒。

                     首先我学会了明确任务目标和任务条件,做完马上回复,遇见问

                     题或是不确定的马上反馈。每一件任务到我手里的时候,我必须

                     要问清楚要做什么,做到什么程度,干嘛用的,要我什么时候做

                     完?如果不确定做的是对的,做一小部分我会和上司确定一下。

                     做完后我会马上反馈给上司。

                     如果上司迟迟没反应,我也会善意提醒。后来我才知道,这是所

                     谓的职业素养的一部分。

                     其次是完成任务的方法。接收任务后,我第一时间是想怎么做,

                     不会直接开始动手操作。开始时候我也是火急火燎的想着干就

                     完了,后来发现不止做的慢,任务完成达不到五星标准。分析

                     了一下原因,发现为了完成任务而完成任务是不行的,我也得

                     不到提升。于是接到任务后,我会思考要怎么系统性、全面的

                     解决问题,用到什么专业知识或基础技能才能更好的完成。

                     然后马上开始寻找相关资料迅速学习,所以我大言不惭的说,

                     我做事又快又好。因为专业知识和基础工具的应用越来越熟练,

                     我觉得我开黑了。。。

                     当然,还有一点很重要,就是不知不觉中,我已经积累了相当

                     的专业知识和基础工具应用能力,我可以拍着胸脯说,很多拿

                     了证书的人和我谈专业知识也自愧不如;EXCEL轻车熟路,除

                     了编程的部分有些欠缺,多复杂的公式我也是秒杀,连财务都

                     偶尔过来问我公式应用哈哈哈哈;PPT的美感与编排掌握的炉

                     火纯青(有点儿不要脸哈,不要介意),设计师们都劝我改行

                     哈哈哈。

                     不过现在升职了,我发现我的视野不同了,我需要学习管理学

                     和心理学的更多知识,嗯,可能还有更多的暂时我想不到。

      我学会了工作流程,上级交代的事情我一定尽力做好。不过可

                     能因为我太细致了,所以上级总是问我这个做好了么,那个做

                     好了么,其实我有时候心里有点抵触,因为我认真在做的样子

                     大家都看得到,我已经一直在加班了。

                     当然,因为事情太多,所以我有时候可能会忘记一两件小事,

                     后来我学会了用遇见事情就记录的工作方式,当天的事情当天

                     做完,所以已经很久没有遗忘工作了。办公软件我现在已经用

                     的比较熟悉了,虽然不是精通但是基本的我还是比较熟练,

                     打字速度也提高了不少。

                     和同事相处,我尽量把自己放在服务的位置上,我们这个职

                     位服务很重要。

                     嗯,工作太细碎了,可能还有很多我想不到的。


Q    回答的真精彩,相信很多大家可以借鉴的。

      你们生活中平时都做什么?

       什么流行关注什么呗,要与时俱进啊。不管是娱乐的,游戏的,

                   时尚的,美食的,还是文学的,财经的,地产的,我都会关注

                   一下,当然我一般都是浅尝辄止,深入研究没那个时间。有时

                   候和朋友出去旅游一下,看看大好河山,舒展下情怀,有时会

                   吟诗一首哈哈。。。平时生活我也算是比较多姿多

                   彩吧,当然,每个月我会保持读一本专业书籍,读一本课外读

                   物。专业书籍读的比较深入,好像这门功课要考试一样读。课

                  外读物一般是理解性的读,不会耗费太多时间。

                   不过后来我发现这些乱七八糟的关注还挺受用,工作中无论是

                  招聘还是员工 关系,这些谈资是取胜的法宝。

    平时上班已经很累了,休息的时候我一般陪陪家人,或者做些

                   美食,看看书,当然偶尔会放个小假去旅游一下放松下心情。


Q    说了这么多,都快把一个很重要的问题给忘了,

      我们都想了解一下你们的感情状况呢?

     顺其自然,我希望是两个相对独立的个体的碰撞,思想有共鸣。

   目前没有时间,每天加班没有时间拍拖。


~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~

                         你读懂她们了吗?

                     你是她还是她?

                           你爱她还是她?

~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~

培养优秀的职业素养

锻炼思维能力,发现、分析、解决问题的能力

不断提升专业知识技能并灵活应用

保持多方面信息汲取

人生总会有些问题,慢慢的不断完善,我相信会越做越好

~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~


     【作者简介】(喜欢的话不要错过订阅哦

     十多年人力资源管理经验,现为某投资公司HRD,擅长人力资源规划、招聘、培训。



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做一个商鞅一样命运的变革者,足以!

杰王子刘杰
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做一个商鞅一样命运的变革者,足以!一受命之时办公室里烟雾缭绕商鞅看了一眼墙上的时钟,又狐疑的低头扫了一眼手腕上的伯爵,时间的确已经到了晚上的九点钟了。这次面试从上去九点一直持续到晚上几点,持续时间之久不知是否已经创造了面试时间最长吉尼斯。商鞅各部不算很高,但是身材壮硕、笔杆挺直的坐在沙发中间偏右10CM左右的位置,举手投足间时而透露出一股气势凌人的压迫感,时而又会散发一种令人亲近的亲和力。这或许是多年混迹HR圈的缘故,毕竟这个行业也算是高危行业,时不时的会和黑白两道论一论家长里短、锅碗瓢盆,难免也会侵染上些许的匪气,当然亲和力是商鞅与生俱来的气质,自不必说。面试没有过多的一问一答,大多是两个人就一些案例、行业情景做一些方案上的交流和探讨。商鞅刚毕业在制造行业工作过一段时间,后来转战软硬件、互联网等多个行业,对各行业也算熟稔,所以在与孝公在很多问题的见解思路...

做一个商鞅一样命运的变革者,足以!

 受命之时

办公室里烟雾缭绕

商鞅看了一眼墙上的时钟,又狐疑的低头扫了一眼手腕上的伯爵,时间的确已经到了晚上的九点钟了。这次面试从上去九点一直持续到晚上几点,持续时间之久不知是否已经创造了面试时间最长吉尼斯。

商鞅各部不算很高,但是身材壮硕、笔杆挺直的坐在沙发中间偏右10CM左右的位置,举手投足间时而透露出一股气势凌人的压迫感,时而又会散发一种令人亲近的亲和力。这或许是多年混迹HR圈的缘故,毕竟这个行业也算是高危行业,时不时的会和黑白两道论一论家长里短、锅碗瓢盆,难免也会侵染上些许的匪气,当然亲和力是商鞅与生俱来的气质,自不必说。

面试没有过多的一问一答,大多是两个人就一些案例、行业情景做一些方案上的交流和探讨。商鞅刚毕业在制造行业工作过一段时间,后来转战软硬件、互联网等多个行业,对各行业也算熟稔,所以在与孝公在很多问题的见解思路上都有很好的默契性。

显然双方都发现了彼此之间的默契性——这一点很重要——虽然时间已经持续太长时间,但双方都丝毫没有疲倦之情。

“商鞅你对企业的绩效改革怎么看?”在拒接了十几个电话后,孝公知道今天的谈话该告一段落了,他抛出了最后一个问题,这个问题好似是在问商鞅,但何尝不是在问自己呢。

“改革是所有企业保持长盛不衰的必经过程,绩效改革只是这若干改革中的组成部分,很重要但是必须要在很多改革梳理的基础上稳步推进才能有所成效和落地......”商鞅是法家、是最为典型的改革派,显然对企业改革最为有发言权。他没有长篇大论PKR、KPI、MBO、BSC、360这些方法,只是谈了谈自己的一些想法。因为他明白现在达成默契是第一步,并且是最为重要的一步。

二 舌战群雄

“商鞅你要推行绩效改革,我们不拦你,但是有几件事你要先搞清楚。你才来公司多久?你真正了解公司的战略、行业特性、企业发展历程、公司各种制度以及流程么?没有调查就没有发言权,盲目的改革最终企业伤筋动骨,你可以拍拍屁股走人,还不是我们这些老人收拾烂摊子。”研发总监杜挚斜靠在会议室的真皮座椅上,一手夹着燃着长长烟灰的泰山黑猫,一手伸出朝商鞅的方位指指点点说着,一副睥睨天下的姿态。

“还有你所谓的改革思路都是理论,一旦推行你怎么保证改革的成效?古语有云‘利不百不变法,功不十不易器’,公司现在发展状况没有保证高回报率的任何做法都是不被允许的。”杜挚继续不紧不慢的说着。

商鞅听得很仔细,并没有因为杜挚的咄咄逼人兵戎相见,杜挚说的这些其实他都已经思考过多次,风险和机遇并存,商鞅一直不是什么犹豫踟蹰之人,改革势在必行,任何阻挠改革的事或者人都需要被清除或者说服。

“关于我是否了解企业,杜总可以去问孝公,我这里就不回答这个问题了。”商鞅这一句声音很小但却是传递到每个人的耳朵里,说完轻飘飘的看了一眼低头玩手机的孝公。他将PPT投影到幕布上继续说道:

“企业要想长期稳健发展,必须要不断经历阵痛期,这个是企业发展的生命周期曲线图,一目了然,我们看似辉煌的成熟期短暂的难以想象,只要一眨眼的时间一个决策上的失误,企业就有可能万劫不复迅速衰退衰亡。我们公司正处在变革势在必行的档口,我们有足够的人力物力财力来应对变革带来的成本以及风险,如果所有人都沉浸在胜利的喜悦之中,那么我豪不客气的告诉大家Winter Is Coming!”

杜挚坐直还想反驳什么,坐在旁边的甘龙轻轻推了他一下,接口说道:“我调查过你的底细,你也别感到意外,你们HR不是有背调的权利么,我也行使了一回。你过去工作经历丰富但是换工作频繁,平均每份工作两年左右,这里面的到底是原因大家可想而知。”甘龙与杜挚是多年的搭档,两人配合默契连抽的香烟牌子都一样。黑猫价格不贵但是尼古丁含量偏高,一般是老油子的最爱。

“即使你刚才说的都在理,我们也要考虑主导企业改革的人选,就你过去的种种,你的能力值得怀疑,显然你不是最佳人选。”

这两个人显然是提前预谋好的,一个攻软肋、一个攻下盘,真是阴险狡诈的很啊。反对声音如此剧烈,还是在商鞅的预计之内,他宁愿相信刚才两人的针锋相对是提前于谋,若是临场配合也能达到如此的天衣无缝,那两人的棘手程度又增加了几分,变革的推行无疑更加的艰难了。

“过去频繁化工作并不代表我没有能力、不出成绩,再说来入职前,孝公对我的了解想必不必您二位要少。我既然今天能站在这里,就已经代表我的能力。送给二位四个字:‘活在当下’”。要改革就必须要强势,过分的服软会让对方以为你是软柿子。商鞅最后几句话故意提高了语气,说完眼光有意识的在孝公面前停留了几秒,很明显是在告诉孝公——该您救场了。

三、步步为营

商鞅不是傻子——所有胆敢冲在变革的前沿阵地的都不是傻子,不仅仅不是傻子,往往都是这个时代或者这个圈响当当的一号人物——商鞅自认为也是其中之一。

“你老人家不是要改革么?我就看看你的决心到底有多大!”

前几份工作皆以失败告终,并不是因为他的能力不行或者体系构建不适宜或者方法不恰当,而是最高决策者决心不够大、出尔反尔,遇到问题首先站出来反戈一击,商鞅明显成为了众矢之的。“靶子”两个字怎么写大家都知道,但是真正体验过靶子的感觉的恐怕少之又少。商鞅体验过。

良禽择木而栖,商鞅弃卫投秦而来。

怀才不遇是商鞅这类人最大的悲哀。孝公显然是变革最有力的支持者,他对商鞅的认可和支持显然可以是他甘愿再一次冲到变革的最前沿,甘愿再一次把自己当一把冲锋的枪。

把把企业人力源管理得脉,整理各项规章制度、员工手册、工作标准及流程规范;

搞搞培训;

梳梳岗位说明书、定岗定级;

优化薪酬结构;

理理制度、手册;

绩效改革推进。

商鞅在巨大的逆流中蹒跚前行,步伐虽然缓慢但却比以往走的更为坚定有力。孝公是商鞅前进最有力的推手,无论何时这双手一直有力的在身后推动着他前进、前进。

整个公司大的变革从开始的试探到现在的大刀阔斧大概持续了近一年的时间,成效也在时间的论证下逐渐浮出水面。但是也越来越触及到反对派的底线。

山雨欲来风满楼。

或许过去的商鞅会敏锐的洞察到这暗流涌动,但那时过去的商鞅。现在商鞅太沉溺于孝公的支持,太沉醉于变革带来的成效的喜悦之中。君子曰:“伤人之心不可有,防人之心不可无”。

商鞅的再次黯然离场,只需要一个契机。

四、值得么?

点一盏孤灯为伊人梳妆,抚万千青丝等一人归家;

也曾愿豪情仗剑闯天涯,却道一声卫鞅此生足矣;

沉香正燃,有曲安魂。

如风屏退了所有的丫鬟奴仆,想这样的独处时间上一次应该是一年前了吧。她低头看着躺在怀里已经熟睡的卫鞅,眼光温柔如水、如风,纤细的手指慢慢的划过他的五官轮廓,好似要重新作画画一个跟眼前一模一样的人一般。

要真能画出来也就好了,眼前的人儿在外闯荡,有个一模一样的在家陪我也是极好的吧。如风想着想着竟也“噗嗤”一声笑了出来——眉弯如月、笑靥如花。

“我怎么睡着了?”商鞅从睡梦中清醒了过来,这段时间太忙碌了,回家的安全感让自己不知不觉中睡了过去。这种感觉真好,没有了那尔虞我诈勾心斗角,陪着心爱的妻子一起,或许什么也不做,就这样相互看着、笑着就已经是人生最大的幸事。

“还不是时候”商鞅脑海深处的声音提醒着自己。

“我睡了多久,我要走了,现在正是变革的关键时刻,孝公正等着我呢。”商鞅起身要走。

“再睡一会吧,你刚躺下还没一刻钟呢,这么着急么?”如风幽幽的说道,像是在劝商鞅,又好似在劝说自己。

“再等等吧,等过了这段时间,我就每天在家陪你,哪也不去。”商鞅已经整理好了衣冠,刚要抬步迈出,突然又想起了什么,返身回来,在如风的额头轻轻吻了下去。

“乖、在家等我。”

......

“真的值得么?”

商鞅已经走出了府邸大院,怎能听得到呢?就算他能听到,又怎么能回答得出来呢?什么是值得的,什么又是不值得的?或许每个人心中都有自己的一杆衡量的秤,但又岂是如此容易的衡量出这天下事情的值与不值呢。

    

五、黯然退场


记得高中以前的作文中,会经常用到这样一句话:“历史的车轮在马不停蹄的前进......”是啊!时间从未停止过,也不会为任何人作丝毫的停留或减缓前进的步伐。

关键是能在这历史的洪流中留下些什么。

商鞅黯然退场,败的很突然也很必然。

弃卫投秦而来

与孝公打破吉尼斯记录的面试

舌战群儒

步步为营

......

“时间过得好快啊!时间怎么会走得这么快呢?”。过往的画面像演电影一般在商鞅的脑海里一幅幅的闪现,宛如发生在昨日一般,离得那么近,里的却又那么远。


一声长叹两行泪,结草来报知遇恩;

若为改革倾此生,埋骨他乡怎畏惧。


其实,我们如何来判定商鞅的“败”,

历史在发展、社会在进步,很大程度上是这些冲锋在前的变革者起着举足轻重的作用,“蝴蝶效应”大家都知道,他们在这里的微不足道的一个举动,或许正影响着另一个地方伟大的改变。

商鞅是黯然退场,但是它的变革是成功的。每一个变革者都有着几乎类似的下场,能成为商鞅一样的结局,或许已经是那些变革者们的庆幸了吧。

至少留下了自己的痕迹。看到这些痕迹就会想起商鞅。

前段时间三茅也有关于变革的打卡话题,群里老师们也都在各抒己见,有的人确实是是在各家公司一步步打拼上来的,经理的变革也不在少数,有的是空降兵带着变革的目的上任的。话题中老师们也针对不同的情况作了解答,但是都有个前提是如何在保全自己的前提下着手展开工作。这是我么要考虑的事情,可是商鞅是否考虑过自己的后路呢?或他已经料到了多久以后的结果,但仍义无反顾。


和尚说:“变革就像强奸,有了蹲监狱的准备就上吧。”

大叔说:“遇到看得上眼的太难了,找到了上就上吧。”

我说:“做一个商鞅一样命运的变革者,虽死尤值!”


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杰王子,多年从业经验,现为软件行业人事行政管理者,擅长招聘、绩效、变革。


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所谓干货,不过是你不想学习!

无群格格乌
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越来越不知道分享什么了,正好今天的主题没有限制,我就来吐槽吐槽我走过的弯路吧。大约5年前,我经常的刷行业论坛,期望能得一名师点化,从此一鸣惊人走上升职加薪赢取白富美出任CEO走上人生的巅峰。所以,但凡有大师有那么一些言论,我都会惊呼:卧槽,好有道理,然后记录下来留待他日研磨。可是我并没有成功,一年后我还是个苦逼的专员。我仔细的思索,为什么么我学了那么多的干货却没有成长。后来,我终于明白了,我只所以那么的喜欢干货,其实根本就是不想付出辛苦和努力,仅仅渴望套用一下别人的经验就能复制别人的成功。事实是,通过实际的经验和理解中提炼总结的出来的往往都会是抽象的,而抽象的才能有相对普遍的指导性。而这样的指导性往往也是相对抽象的,会因为个人理解的不同而有不同的指导行为。也就往往不能直接拿来就用。每一个人面临的时代不同、处境不同、企业不同、上司性格不同,同样的东西能带来...

越来越不知道分享什么了,正好今天的主题没有限制,我就来吐槽吐槽我走过的弯路吧。


大约5年前,我经常的刷行业论坛,期望能得一名师点化,从此一鸣惊人走上升职加薪赢取白富美出任CEO走上人生的巅峰。


所以,但凡有大师有那么一些言论,我都会惊呼:卧槽,好有道理,然后记录下来留待他日研磨。

可是我并没有成功,一年后我还是个苦逼的专员。


我仔细的思索,为什么么我学了那么多的干货却没有成长。


后来,我终于明白了,我只所以那么的喜欢干货,其实根本就是不想付出辛苦和努力,仅仅渴望套用一下别人的经验就能复制别人的成功。


事实是,通过实际的经验和理解中提炼总结的出来的往往都会是抽象的,而抽象的才能有相对普遍的指导性。而这样的指导性往往也是相对抽象的,会因为个人理解的不同而有不同的指导行为。也就往往不能直接拿来就用。


每一个人面临的时代不同、处境不同、企业不同、上司性格不同,同样的东西能带来的效用也会不同,甚至会截然相反。人家走了几十年的路,我们总想着几分钟就能完成,怎么可能?


而我想要干货,其实不过是和小时候抄别人的考试卷一样,在乎的是拿到成绩单的那一刻的众人瞩目,而并不真正的想学到知识。


于是,那年我学了二级,然后将三茅的那本厚厚的《劳动法解读》细读了两遍。那些在工作中的一些不明白,那些论坛里的疑问才豁然开朗。


所以,别迷信干货、鸡汤,他们都是正确的废话。


所谓的方法论,所谓才干货,都只不过能扩宽你的思路,和解决的途径。但实质上,他们决定不了你肚子里面有没有货,知识量够不够。


我总是有一种错觉,那就是资料就等于知识。


所以在很长的一段时间里,我到处忙着储存各种资料,我的硬盘里面从各个地方拷贝过来的,大约有几个G。直到有一天,同事借我的硬盘拷东西,羡慕的问:哇,你这里面好多东西,你看完了吗?


我竟无言以对,实际上我看完的百不足一。


如今,我彻底的清空了我的硬盘,然后买一本,就坚持看完一本。我每年除去小说,大约会看30本书左右,但是实际上,我能吸收到的,远远多于以前存的几个G。


别去羡慕别人的书单,很多的书单,看起来很美,实际并不适合我们。有的人,看起来一年读了很多的书,也未必很有知识的储备,筛选好自己喜欢的、需要的、合适的,然后就看,不用太多,哪怕3、5本也好。


当年的老师,有很多的话是骗我们的,但是有句话没有骗我们:书,真的是给自己读的。


学会独立思考,真的很重要。


中国有一句古话叫“狭路相逢勇者胜”还有另外一句叫“狭路相逢智者胜”。这其实是一个很有意思的命题,如果放在网上,正方和反方能吵吵一个礼拜。


智者胜利的前提是对方能和你同频,否则就是白搭,碰见二百五,管你咧咧的啥,一拳就给你打翻了。


历史上有个很有意思的故事,叫白马非马论,提出这个论点的人叫公孙龙,把一众学者辩驳的哑口无言。可是他牵着马去城门的时候,守门的要征收他马的费用,公孙龙又来了一遍他的论调,可守门的管你白马非马还是黄马非马,反正你要过,就要给老子出钱。


你看,同样的东西,稍稍变换一下就成了橘生淮南则为橘,橘生淮北则为枳。


同样,网上的一些东西,观念真的是是非难辨,这就需要我们自己去甑别,别最后自宫了才发现,自己学的是葵花宝典,而不是九阳神功。


最后想说一下,说一下捷径。


人们总说:“规则是死的,人是活的”。所以博大精深的中国文化造就了很多的聪明人。在很多人看来,走捷径的行为,投机取巧的行为并没有什么,甚至于恶意的开除员工,请黑社会帮忙,也是人之常情。这些我们原本应该鄙夷的东西,在我们世界观中渐渐的习以为常,更有甚者还会沾沾自喜,这是聪明,识时务。


所以,只要是能发财、成名、升官,就可以毫无底线的恶劣,反正到手就是胜利,胜利了就人不管你是非对错,听你BB。


这个世界,永远都不缺智商不上线的人,只要别人成功了,就奉为圭臬放个屁都是香的。却不晓得人家只是说说玩,你却当真了。    

当然,我是个傻人,所以上面也只能是一堆傻话。


【作者简介

格格乌,现居杭州,曾就职知名猎头,阿里云旗下,现为某知名运动品牌HRM,擅长招聘,HRBP。如果大家喜欢这篇文章,欢迎点击订阅


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从华为的文化建设看如何提升执行力

Summer秦莹
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执行力,通俗易懂的解释就是员工完成工作的能力。每个企业都希望员工能够自觉自愿的完成工作,此时,需要引用企业文化对员工执行力进行影响。因为企业文化的影响是无形,可以慢慢地在员工的工作表现中体现出来,员工在不自觉中受到企业文化的引导,在工作中更加积极主动。说到执行力,不得不提华为的文化建设。中国多类的企业均把华为作为榜样,宣导文化理念,用以提升公司的人员效率和效益,不外乎百度总裁李彦宏。但文化理念的贯彻又不是照搬全抄。如题目所描述企业,与华为相比,同样是高新技术企业,同样是管理成熟,同样是流程制度全面,但要想华为一样有效提升执行力,我们绕过执行力表面的字条,看看隐藏在背后的企业文化建设管理模式:执行力文化的建设不是一蹴而就的,而需要长期的宣贯管理,如上面模型所示,需要经过理念宣传、流程建设、考核评价和持续改进四个阶段。------------------...

     执行力,通俗易懂的解释就是员工完成工作的能力。每个企业都希望员工能够自觉自愿的完成工作,此时,需要引用企业文化对员工执行力进行影响。因为企业文化的影响是无形,可以慢慢地在员工的工作表现中体现出来,员工在不自觉中受到企业文化的引导,在工作中更加积极主动。

     说到执行力,不得不提华为的文化建设。

     中国多类的企业均把华为作为榜样,宣导文化理念,用以提升公司的人员效率和效益,不外乎百度总裁李彦宏。但文化理念的贯彻又不是照搬全抄。如题目所描述企业,与华为相比,同样是高新技术企业,同样是管理成熟,同样是流程制度全面,但要想华为一样有效提升执行力,我们绕过执行力表面的字条,看看隐藏在背后的企业文化建设管理模式:

执行力文化的建设不是一蹴而就的,而需要长期的宣贯管理,如上面模型所示,需要经过理念宣传、流程建设、考核评价和持续改进四个阶段。


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理念宣传:莫把执行力当口号,它是一种价值观

      一个公司如果执行力不好,不是员工没有能力做,而是大家不想做。怕麻烦,怕工作越做越多,怕对结果负责任,遇事能推则推,能省则省。从文化角度上来讲,推卸责任就是这些员工的价值观,深入在他们心里,表现在他们行动上的一种理念。

     当公司大张旗鼓的宣传执行力文化时,价值观不统一的员工第一个想法是“此事与我何干?”,不理解执行力的真正含义和要求,一切以“自我”出发,认为自己只是一名普通员工,没什么责任可言。

      所以,我们在倡导执行力的同时,不能仅仅将其作为口号,而是将其作为一种价值观,使其无处不在,深深植入员工的心中。当然,植入价值观的方式有很多种,我们可以学习借鉴下华为的文化植入方式。

1.  标语植入

      进入华为,可以看到厂区和办公区大大小小的横幅和广告画,对执行力文化的宣传,让员工从视觉角度了解文化理念。华为内部资料,字里行间跳动极富煽动性的文化术语,与其说说华为人都被洗了脑,不如说华为在日常点滴中进行文化的植入。

2.  活动植入

      仔细看华为的管理,深深打上传统权谋智慧和“毛式”斗争哲学的烙印。各类大小活动中,唱红歌,做比拼,虽与现代流行色彩格格不入,但从根本上渗透着中国军人高度的执行力和战斗力,潜移默化地影响着员工的行为。

3.  会议植入

     会议的讨论,永远以问题出发,以解决问题为讨论焦点,以何时完成为跟踪。会议思路的贯彻,一再强调“以执行为首任”,让执行力的理念融入日常工作中。

4.  培训植入

     提升企业员工的整体执行力就必须要有一个高质量,高素质的员工团队。公司外部,华为在招聘员工时,选拔优秀且符合公司文化的人员进入企业;公司内部,华为建立完善的培训体系,单独安排华为文化宣导,使他们对自己的工作岗位和公司理念有更深刻的了解和认识,提高他们认识问题、解决问题的能力,具备更高的能力胜任自己的岗位。

5.  行为植入

     管理者的行为是员工学习的榜样。华为及其强调管理者的选拔和培养,让管理层先一步拥有良好的执行力价值观,必须清楚地告知员工你希望获得什么成果,反复强调并以身作则,以引导员工,约束员工。层层将执行力的价值观落地到基层员工。


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机制建设:良好的执行力需要管理机制做保障

     价值观的植入是培养员工的主动性,但员工仍会面临各种问题:我们要如何做?别人会如何做?我遇到困难如何反馈解决?这时,管理机制的建设作用便显现出来,管理制度不完善员工在岗位上就缺乏约束,没有制度的约束员工在工作中就难免会懈怠、马虎,推卸责任,这样自然会导致员工执行力降低。事实上,管理机制告诉了员工要如何做!

1、目标管理

     执行力的前提是员工要有明确的工作目标。但需要明确的是企业的目标并不是员工的目标。华为在做目标管理时,会将企业的目标逐步分解为业务、部门目标、团队目标和个人目标,并协同员工做好个人的执行计划,使员工对自身的工作目标充分的认识和理解,从而提升员工在工作中的执行力。我们以企业管理成熟度为例,了解目标分解的方法(见下图)。



2、沟通机制

      除了完善员工个人管理,另一个重点是打通员工与上级之间的沟通机制,即建立有效地信息流通渠道。员工在工作中遇到了问题,如果得不到有效及时的解决,会影响员工积极性,降低工作效率,降低员工执行力。华为在该方面建立了自上而下和自下而上的沟通机制。上级可以通过自上而下的沟通机制,及时检查员工的目标完成情况,查找问题,及时协助员工达成目标;员工可以通过自下而上的沟通机制,将遇到的困难及时反馈给上级,促进目标执行更加有效。


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考核评价:良好的执行力需要考核激励做监控

      执行力的宣贯是一个长期过程,在培养主动性和制度约束的情况下,需要定期对员工行为进行监控,进行优胜劣汰,表彰优秀,保持公司团队人员一定的流动性和优质性。

1、绩效管理

      华为的绩效考核是一个系统的管理过程,坚持目标导向,提高员工自我管理意识,强化执行力。同时,在考核周期上,按季度及时定期跟踪指导(如下),防止惰性的产生。



2、激励管理

     华为的激励政策最重要是如何让激励政策真正覆盖到奋斗者身上,通过较高的回报告知所有员工公司的鼓励导向在哪里,鼓励大家朝着目标方向进行。一方面是精神激励,如评比执行力较强的年终优秀员工,从荣誉角度激励员工;另一方面是物质激励,通过奖金、股票和加薪的方式(见下),从资金方面提升员工生活水平,并予以激励。


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持续改进:执行力提升永无止尽,持续改善是关键

      持续改进是提升执行力的循环过程,其核心就在于各项工作的自我完善、自我修炼的持续改进,增强企业可持续发展能力。

      我们在贯彻执行力的过程中,宣贯植入、机制建设、考核奖励并不是一次性完成后,便不再做改变的。我们需要结合公司的实际,认真梳理,修改完善各类制度和活动,废旧立新,及时纠偏,让执行力的观测流程更加合理,体现其实用性、时效性、针对性和可操作性。


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结语

      企业文化是员工执行力的灵魂,为了使企业文化有效落地,我们在公司已有的平台上打造合理的价值观和管理体系,让执行力的观念逐步深入人心,化为行动,继而展现在优秀的绩效和达成的目标中。让企业的员工在这种良好的文化氛围下,员工在工作中发挥了更加强大的执行力。


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     嗨!我是Summer,一个80后,喜欢自娱自乐、写作健身的HR。我愿意分享我的想法和经验,也接受你的建议和指导,一起加油吧^_^ 

     

     【作者简介】(喜欢的话不要错过订阅哦

     西安交通大学硕士&香港理工大学MBA,曾任职中国知名通讯企业负责企业管理,中国知名医疗信息企业任职HRM。现在世界500强外资企业负责HR项目管理,擅长人力资源规划,培训及与业务单位对接开展项目管理。


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全方位全过程绩效管理——目标层层分解

夏研的秋天SS
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“人人心中有目标,人人肩上有任务“,员工各司其职又紧密配合,目标清晰,行动步调一致,团结高效,这是每一个企业的理想。实现这样的理想,首先要有一致的目标,这样的目标在连载的前三篇中有系统的论述,是从企业愿景到使命到价值观的层层丰富细化,也是从业务战略到职能战略再到实现路径的层层分解。但问题是,所有的目标都需要通过员工的实际工作来实现,如何将员工的行动和公司战略目标链接在一起?这是战略落地和绩效体系中的关键环节。分解的难点,是个人目标、部门目标和组织目标并不是一一对应,一般是多个个人目标对应某一部门目标,多个部门目标对应一个组织目标。在分解时需要一一理顺子目标和组织目标间的关系,还要理顺子目标之间的关系。举个例子:某公司确定年度利润总额目标为1000万元,这个目标是组织短期目标之一。利润总额=收入-成本,利润总额的目标往下分解为收入目标和成本目标。收入目标继...

      “人人心中有目标,人人肩上有任务“,员工各司其职又紧密配合,目标清晰,行动步调一致,团结高效,这是每一个企业的理想。实现这样的理想,首先要有一致的目标,这样的目标在连载的前三篇中有系统的论述,是从企业愿景到使命到价值观的层层丰富细化,也是从业务战略到职能战略再到实现路径的层层分解。但问题是,所有的目标都需要通过员工的实际工作来实现,如何将员工的行动和公司战略目标链接在一起?这是战略落地和绩效体系中的关键环节。

   分解的难点,是个人目标、部门目标和组织目标并不是一一对应,一般是多个个人目标对应某一部门目标,多个部门目标对应一个组织目标。在分解时需要一一理顺子目标和组织目标间的关系,还要理顺子目标之间的关系。举个例子:某公司确定年度利润总额目标为1000万元,这个目标是组织短期目标之一。利润总额=收入-成本,利润总额的目标往下分解为收入目标和成本目标。收入目标继续分解为产品A收入、产品B收入、产品C收入等;成本目标分解为采购成本、生产成本、营销成本、管理成本等。产品A的收入还可以进一步分解为A1员工销售额(或A部门销售额)、A2员工销售额、A3员工销售额等;而各项成本,有可能无法分解到具体的员工。子目标与组织目标间的关系:A员工(或A部门)销售额之和等于A产品销售额;A产品、B产品等产品销售额之和等于销售额(收入);员工各项活动产生成本之和为总成本,采购、生产、营销、管理等成本之和为总成本。由此得出,有的指标可以层层分解至员工,逻辑很清晰。有的指标分解到某个层级(比如说部门)就无法再往下分解了,是上有下无的指标。而有的指标是下有上无的指标。所以做绩效的时候,不能将所有指标层层往下分解,不能所有指标都考核,要选择最能代表80%以上业绩的20%的指标,关键业绩指标。

   如何来选取支撑组织目标的关键业绩指标?通过分析组织目标的关键支撑要素,找出主要的指标,再从这些指标中来选择。在层层分解的时候,还是要遵循一定的逻辑框架,比如经典的BSC,是很有效的绩效指标层层分析分解的工具。

   财务层面的指标:例如利润指标分解,不是简单根据各BU情况分解出利润额下达,而是在进行合理的全面预算的基础上,将利润目标转化为内部利润目标,要将收入和成本中的非BU控制部分剔除后,再将内部利润额目标分解到BU,下达合理的目标,所谓合理,指能被BU控制的因素,才能下达为其指标。但对于BU而言,只有利润目标是不行的,要根据预算情况,将内部利润目标转化为收入和成本目标,下达营业收入和营销成本、部门管理成本的综合控制指标。BU则根据人员配置的层次和数量,经过合理测算后,再将营业额目标和营销费用、管理费用目标下达给每一个员工,每一个层级员工的营业额目标是可以分解出具体数额的,但是成本目标不一定能测算分解到每一个员工,只能分解到费用项目,这个时候下达给员工的目标,是与具体工作项目挂钩的单项目标,比如电话费占销售额比例,单次营销活动的总支出等。部门下达给员工的目标,既要体现岗位职责的分工,更加要体现团队作战的协作。员工则要用行动计划,将部门下达的目标分解为具体的工作行动。

   客户层面指标分解:客户层面指标,是支撑财务指标最直接的指标,最终会反映到营业额(收入方面)。如客户满意度,客户投诉率。这些指标下达给销售部门,那他们一定觉得冤死!例如客户不满意的原因多种多样,有的确实因为对销售服务不满意,但是大多数确实产品质量问题、功能问题、性价比问题。所以客户层面的指标,一定分解到多个部门,设计部门对产品的功能负责、生产和质检部门对产品的质量负责、售后服务部门对售后服务满意度负责。这么散的指标如何设置才合理,考验对指标工具运用理解是否透彻。比如质量指标,一般可以设计为反向指标倒扣指标或者否决性指标,可以不占部门指标权重,但一旦出现就要倒扣分,或直接对评定为前面的等级进行否决。比如客户的有效投诉,查明是某一部门责任或某几个部门责任后,出现多少次就进行否决,这样设计,部门就知道这行问题不是数量问题,是性质问题,是不能犯和犯不起的错误。这样能较好推动部门间协同一致,共同做好客户服务,因为最后你做不好会影响到大家,他做不好会影响到你,每个部门只有密切配合,共同来做好这些工作。否决性指标当然就容易分解到个人,对个人,哪些是不能犯的错误,就设置成否决性指标。

  内部流程:内部流程的改善,主要是从成本的角度考虑的,是成本的降低。流程的改进一般都是主观的,如何进行定量化的衡量?理论上可以通过转化为时间成本来核算,内部效率的提升,节约了时间,降低了机会成本。比如办公室负责组织会议,以前每开一次总经理办公会,一个会议议题平均要消耗1个小时的时间,假设公司有3个高管、10个中层参会,高管每人每小时人工成本300元,中层每人每小时人工成本150元,每个议题的时间成本为2400元。指标设置为每个议题的平均时间成本降低为2000元,办公室需要将会议效率提高16.7%,会议时间缩短1/6。这样的指标是可统计、可量化的,对公司降低成本有切实效果的,办公室需要采取多项措施,包括提前发布议题及内容,提前征求和统一意见等工作,来提高会议效率。比如采购部门,以前采购某零部件周期为1个月,这导致生产部门需要提高库存水平来应对不确定性,现在要求采购部门提高采购效率,不要设置什么平均采购天数之类的指标,因为那样设置,无法将采购和库存成本链接在一起。可以直接考核采购部门“库存成本”的数额,当然同时也要考核生产部门,因为这一指标由他们两个部门共同控制,缺一不可。成本的数额直接分解到员工是可以的,谁主要负责某些品类的采购,这些品类的库存成本指标就直接下达给相应的员工。

   学习与成长指标:这类指标就更加主观,难以量化。更难分解,因为把这类指标分解给人力资源部门,他们会觉得很委屈,因为人才培养职能虽然在人力资源部门,但是实际培养人才的任务由各部门自己承担。各部门如果不重视,人力资源部门根本完不成目标。这个时候就要分开来下达指标,人力资源部门负责组织制定人才的标准,提供人才培养平台机制,监督完成人才测评和产出,各部门(BU)负责本单位和关联单位相关人才的培养。分解这一指标的基础,是对公司的人才进行细致的盘点,对照人才标准,提出量化的员工能力提升规划,对照规划,分别下达给各个部门,对人力资源部门采用人才结构的综合性指标。例如:某生产型企业发现目前公司大量人在后勤行政岗位,后勤行政人员占比达到20%,后倾行政综合人工成本占25%严重不符合生产型企业特点,这时给人力资源部下达一个指标:后倾行政人员占比降低至15%,后倾行政综合人工成本降低至18%.这样的指标又分解至各部门负责人和人事管理人员,只要指标值是合理的,到年底一定完成。


    在分解指标时,有一些原则是必须遵循的:

1、部门和员工不能控制和施加影响的指标,不能作为考核该部门的指标。如果你给人力资源部门设置挂钩销售额指标,他一定痛苦得要死,因为就算他把营销部门员工配置到最顶尖,销售业绩好不好还是不受他控制,他对销售额的影响力也小得可怜。

2、子目标在逻辑上要能涵盖上一层级的目标。比如销售额,不能每个员工的销售额之和小于总销售额目标,各块成本之和也不能大于公司总成本。

3、横向关联指标考核要体现部门对该指标的作用和价值。比如考核后勤行政人员占比,如果只考核人力资源部门或者只考核BU,都是不科学的,对于人力资源部门,这是核心指标之一,对于其他部门,可以设置为辅助指标,或者倒扣指标。

4、综合运用关键业绩指标、倒扣指标、否决指标,对部门和员工形成综合的考核体系,部门自身需要相对独立完成的,设计为关键业绩指标,需要配合其他部门完成的,设置为倒扣指标,多部门综合协调且对公司整体目标有重大影响,又没办法设置为某一部门关键业绩指标的指标,设计为否决性指标。

5、需要各部门和员工充分沟通,对指标达成一致认同,对指标操作的细节要明确相应的规则。指标分解的过程,实质的作用,是进行目标的沟通和校正,达到统一思想,找出流程中浪费和内耗,形成步调一致的行动计划和相互支持的工作措施,共同推动目标的实现。

6、高管要统筹协调客观评估指标体系,中层干部需要站在全公司高度去理解指标间的关系。这一点是达成一致的前提,否则指标分解过程会相当痛苦,成为一个内部争夺资源和战争,每个部门都想设置有利于自己的指标,都想独占好的政策资源,如果是这样来谈绩效分解,最终的妥协会是一个怪物,如果公司决策层强势,就会定得高高在上,够不着,然后所有人都看着这个目标笑,开始准备换工作;如果中层强势,就会确定一个相对较容易实现的目标,然后所有人都看着目标笑,就是不干活,因为太容易实现。

    以指标体系为核心的绩效考核,既不像某些时髦激进的观点认为是无价值的,也不像某些极力张扬观点认为是万能的。指标为核心的考核体系,有它的适用范围、相应功能、价值和局限性。就像人去体检,有1000项指标,有的人今天检查1000项指标都合格,但明天就猝死了。有的人有100项指标不合格,但健康的活了很多年。指标的作用在于衡量今天,不在于预测明天,这是指标的局限所在,指标的值也是动态的,是主观的,这是它使用时难以落地的原因。同样的,一架战斗机飞行的好不好,飞行员还得靠指标去判断,所以还是要应用好指标考核的体系。


     【作者简介】(喜欢的话不要错过订阅哦

     MBA、一级人力资源管理师、经济师、PTT国际职业讲师,法律职业资格。11年HR从业经历,曾在上市公司(大型国企)担任人力资源主管、经理8年,从事咨询工作2年,担任上市公司大型项目咨询项目经理。自主开发人力资源、企业管理类多门课程。



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组织设计,你学不会!

田之富_第一胜任力
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前言即将下班,被学习群里的伙伴点名:关于组织设计的推荐学习书籍。联想到自己学习的“辛酸曲折“历程,我给出了自己的建议:◈不建议大家通过买书看;◈两个途径学习组织设计,一是从网上找麦肯锡、罗兰贝格等公司给企业做的组织设计的咨询文案;◈直接到图书馆,结合自身企业的组织问题,定点搜寻相关的理论和案例,“用以致学”模式解决问题,提升认知;◈听过一些老师网上的微课,可能是因为机缘不到吧,一直没有听到非常精彩的,故没有办法推荐给大家;◈建议大家学习之时,多对比标杆企业的实践,如美的、海尔的事业部管控、华为的IPD流程化管理架构、GE、华润的集团化管控架构等等,通过标杆企业的实践,看组织管控的机理。等大家对于组织设计的基础认知到一定的程度,再看一些大师的作品,如《组织之美》、《无边界组织》等等,把逼格拔高一个等级。为甚么这样的建议呢?这不是明显在跟大家说:“组织设计,...

前言

     即将下班,被学习群里的伙伴点名:关于组织设计的推荐学习书籍。

     联想到自己学习的“辛酸曲折“历程,我给出了自己的建议:

      不建议大家通过买书看;

     两个途径学习组织设计,一是从网上找麦肯锡、罗兰贝格等公司给企业做的组织设计的咨询文案;

     直接到图书馆,结合自身企业的组织问题,定点搜寻相关的理论和案例,“用以致学”模式解决问题,提升认知;

     听过一些老师网上的微课,可能是因为机缘不到吧,一直没有听到非常精彩的,故没有办法推荐给大家;

      建议大家学习之时,多对比标杆企业的实践,如美的、海尔的事业部管控、华为的IPD流程化管理架构、GE、华润的集团化管控架构等等,通过标杆企业的实践,看组织管控的机理。等大家对于组织设计的基础认知到一定的程度,再看一些大师的作品,如《组织之美》、《无边界组织》等等,把逼格拔高一个等级。 

     为甚么这样的建议呢?这不是明显在跟大家说:“组织设计,你学不会”吗?    

     按照T哥的痛苦回忆,组织设计的学习通过书本学习还是有相当的难度的。因为组织结构的设计的依据,来自企业经营的价值链、内部流程、战略意图、行业特点、人力资源管理趋势,根据理论上的推演做出来的架构,往往会有很大的落地难度,给组织的管理带来障碍。

     大学教授会跟你讲指挥链、管理幅度和8大原则......麦贝格会跟你对比标杆企业,详述职责......互联网大咖们都在说去中心、云组织......然并卵,你学得会吗?

     何况,现在处于一个“互联网”思维满天飞的时代,各种IP和大V抛出了花花绿绿的概念,在组织传统的科层式、事业部式、矩阵式、网络化等概念还不能消化的同事,“平台化”、“生态化”、“生物”组织又冲击大家的视野。

    

     T哥的观点是:关于互联网时代的组织结构形式,也不是蜂拥去拼讲“平台化、生物、网状组织”......这里面概念炒作比较多,成功案例比较少。也许只有阿里巴巴、腾讯、韩都衣舍、海尔等企业的实践才有资格提,但实践中也不完全是他们在“PPT分享”中的样子,特别是阿里等企业的内部组织架构,平台化组织、生态组织指的是他们的构建的商业价值链生态~~

     说了这么多,终于把一个累赘的大包袱抖擞完毕(鄙视脸)......关于组织设计,T哥还是试图用案例的形式,给大家分享几个项目案例,了解组织设计的关注要素和思路吧。


案例1:为甚么要做以平台为中心的扁平化?

    案例1是一家游戏制作公司,集团总部在海外,国内是一个产品研发团队,市场、运营和客服团队都在国外。

     公司的现有多个完整的产品线,有的产品线已经比较成熟、有的产品线正处在市场推广中、还有的产品线还在前期预研和团队组建中,产品尚未得到市场验证。公司有一位产品中心总监、一位CTO、一位行政人事总监负责三大中心。

 

图1:职能式组织架构图示例

    喏,上图示例一个最为常见的职能式组织架构,从内部管理上的看,没毛病。决策链很清晰,产品中心对接海外市场的需求(来自市场、运营团队),规划产品提报给产品中心总监,立项后,交给研发中心技术部门,由各个开发项目小组承担开发任务,测试验收后,上线推广,然后交给客服和运营团队,直到产品退出市场。

    燃鹅,仔细想想,这个决策链似乎有些被这个科层式的职能架构人为拉长,产品/项目经理需要向产品中心的总监、CTO、技术部经理汇报,一旦项目中出现需求变更,经过一系列领导确认审核后才能执行。

    游戏行业产品周期很短,很多产品往往半年左右就被玩家玩腻,然后要么迭代版本,要么退出市场...因此这样的决策效率会让产品上市的时间延迟,失去产品竞争力(要知道,在竞争如此激烈的市场环境中,最优秀的游戏公司都是靠抢时间加速上市抢夺市场占有率的,这下大家能理解生在“帝王家”的腾讯互娱,为甚么还要靠整夜整夜的加班,才能站上游戏行业的最顶端了吗?)。

    职能式管理架构也让内部对研发人员的考核激励变得复杂,嘿嘿,HR们想想研发人员的绩效指标,一个字,难!两个字,头大。

    也跟时下流行的“组织扁平化”趋势似乎背离啊。

    在这样一个业务流程以项目制为主导的研发团队中,内部的组织架构最好就沿用产品/项目经理负责人的项目管理架构,事实上,腾讯等公司也是如此。一线团队为小组制,一个个专业模块的研发小组组成项目组,向项目经理负责;考虑游戏行业、互联网产品的不确定性,腾讯等大公司有可能在内部形成同类产品多个项目小组内部竞争的格局~~~成功一个项目,公司就赢了。其他失败的小组便被拆分、调整到其他项目组~~

图2:产品运营为中心的组织架构示例



案例2:华为铁三角,让听得到一线炮火的人决策  

    以上案例1的组织架构只要稍作调整,架构变更为以业务流程为主的产品/项目经理负责制,就能有质变的突破。

      产品/项目经理作为核心管理人员,直接对CTO、COO负责;

     以项目组为单位的考核、激励、团队人才培养则目标责任很清晰;

      而脑洞可以开的更大一些,可以以倒三角的组织架构设计模式,把职能部门、公共部门、CTO、COO放在一线产品/项目组的下面,他们的职责要求不是下指令,而是提供资源(含培训、流程节点的决策、资源调配、人才培养等等)。

      不由得想起大家都在学习华为的铁三角组织架构。

      所谓铁三角组织是基于华为的业务是给客户提供通讯解决方案的特点,在一线,组合客户经理(AR)、技术解决方案经理(SR)、交付经理(FR)为铁三角,他们三个共同为客户提供解决方案参与投标,后台的代表处领导等也是提供一线火力支援。


图示3:华为一线项目铁三角示例

     这样的组织架构设计,也是基于业务特点和内部流程的。这样的架构,可以突破以往客户经理在一线(有一些公司会配备售前技术支持人员)瞎吹,提交的方案后台技术研发部门完全做不出来的问题。提高项目/产品交付的成功率,也可以把一线铁三角的激励跟完整的项目/产品周期绑定,规避产品开发和项目实施的不可控风险!

    而华为后端的产品研发花了几十亿成本建立起来的IPD流程、供应链管理流程ISC、财经管理流程IFC等,跟一线铁三角组织紧密衔接,从而驱动华为整个组织的“以客户为中心”的流程化保障。

   不知道大家是否可以从华为、从这家游戏公司的案例中获得组织设计方面的思考要素?组织设计没有定规,如果在企业里负责OD,一般都要从组织的问题出发,从业务流程开始,诊断现有的组织存在的问题!

图示4:华为组织架构(来自网络

       没有哪一家企业的组织设计是按照书本和模式设计出来的,套模板和抄标杆企业的做法,是不可取的。从这个角度上说,组织设计来自管理实践,来自组织问题,非从书本可以学来!


案例3:说好的激励方案呢,咋跑题了

     T哥想起了去年为杭州一家企业集团咨询辅导的过程。谁也想不到,项目投标交流时得到客户集团总裁认可的关键点,是一个看起来“跑了题”的议题。

      客户的明确需求是期望咨询机构建立规范科学的薪酬管理和激励体系,在交流项目内容时,集团总裁冷不丁抛出了一个“难题”,后来才知道,这个问题曾让包括国际知名咨询公司的咨询总监和大学教授丢掉了项目机会。

    总裁的问题是:如何设计一个奖金激励方案,改善现有的销售业务人员能动性,拓展市场驱动集团发展。

    我的第一直觉是,类似奖金激励方案,一般比较简单,内部决策,不会找咨询机构来设计。那,问题在哪里呢?

     这是一家专注给国内外一流企业做核心零部件配套的企业,已经拥有全球前二的市场份额,考虑到业务特点是TO B的销售,在客户提出需求后,需要第一时间提供有一定技术含量的解决方案和样品,才有机会拿下订单。

      现场我没有直接跟集团总裁探讨奖金方案,而是跟他确认了几个问题:

     “营销中心的业绩是否是少数的几个topsales有拓展新客户的能力?”

    “奖金提成办法是不是很公平和透明,每个人都一样的政策?”

    “是不是老板是最大的sales,关键客户都是你们出面攻关,拿下来后分给一部分销售维护客户关系?”

      得到总裁的肯定回答后,我给出了一个看上去完全“跑了题”的答案:营销中心业绩不振的根本,不是激励制度的问题,本质是营销中心的组织设计出了问题!

     亲爱的伙伴,请问案例3,为什么给出一个完全“跑了题”的答案,却得到客户的认可呢?

     (回答问题给福利,以上针对案例3的分析,请在文末留言)   

记得给一个精彩答案,帮助大家一起学习哦~~




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一位在HR领域混了22年的老兵,做过inhouse HR,创过业,讲过课、写过书,做过咨询...总是想逃离,一直没成功,干脆胸无大志地沉下来喜欢。现在专注在人才胜任力领域,从组织,到战略,从人才,到胜任力。喜欢思考与学习,喜欢聊天和写字,喜欢透过现象看本质,喜欢一针见血,可以狗血,不要淋头,可以订阅,不要取关...


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小小妙招帮你留住时间脚步

孔祥璐
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偶然的机会,和徐宁女神在微信上聊了几句,发现我俩在同一个状态:案牍劳形,日理万机。一个字:忙!时间怎么都不够用!突然想起了大冰,他是主持人,还是作家,我知道的已经有四本书了,还当老板,自己开了个小酒馆,还是个画家,油画画家,还是个民谣歌手,还有大把的时间去旅游!难到他一天48小时吗?而我,只有工作和三茅(思考鱼!快点看过来!!)以前曾写过关于时间管理的打卡,也接触过很多时间管理的方法,比如时间四象限法则,比如先做简单的再做复杂的事等等,但做着做着,又恢复了原态。什么原因呢?是这些方法不管用吗?当然不是,事实上每种方法在刚实行时,都挺有效的。而且有很多人也都是受益者。是坚持的不够久吗?我想如果方法能持续有效,我是能坚持使用的。在三茅坚持了五年的打卡,足以证明我是个持之以恒的人。(思考鱼!再看这里!!)那是什么原因呢?同事在争论着什么,我在思考时间管理的问...

偶然的机会,和徐宁女神在微信上聊了几句,发现我俩在同一个状态:案牍劳形,日理万机。一个字:忙!

时间怎么都不够用!突然想起了大冰,他是主持人,还是作家,我知道的已经有四本书了,还当老板,自己开了个小酒馆,还是个画家,油画画家,还是个民谣歌手,还有大把的时间去旅游!难到他一天48小时吗?而我,只有工作和三茅(思考鱼!快点看过来!!

以前曾写过关于时间管理的打卡,也接触过很多时间管理的方法,比如时间四象限法则,比如先做简单的再做复杂的事等等,但做着做着,又恢复了原态。

什么原因呢?

是这些方法不管用吗?当然不是,事实上每种方法在刚实行时,都挺有效的。而且有很多人也都是受益者。是坚持的不够久吗?我想如果方法能持续有效,我是能坚持使用的。在三茅坚持了五年的打卡,足以证明我是个持之以恒的人。(思考鱼!再看这里!!

那是什么原因呢?

同事在争论着什么,我在思考时间管理的问题,没有细听。突然有一句话飘入我的耳朵:“道不同,不相为谋!”我茅塞顿开!

时间管理的方法那是“术”,如果“道”不对,“术”怎么用也不可能有效。

那什么是时间管理的“道”呢?


时间认知

物理与心理

我们都知道时间每天都是24小时,1440分钟。但这是物理时间,是对时间最表象的认知。时间还有一个唯度是我们的心理时间。

简单的说,当我们感到开心、快乐时,时间就过的很快,当我们不开心、郁闷、烦燥的时候,时间就会过的很慢。

用到工作上,当我们做自己喜欢做的事,时间就觉得不够用,当我们做自己没有兴趣的事,就会觉得度日如年。

最近半个世纪,关于时间有这么一个悖论:人们的闲暇时间总体上是增加的,我们从每周工作48小时,到44小时,再到40小时,现在又要改每周4天半的工作时间。人们的休闲时间是越来越多的,但大多数人主观上都觉得越来越忙,时间总是不够用。

错觉与误区

这是一种错觉,跟时间利用的深度有关。我们增加的是休闲时间,看电视、手机、聊天、吃东西、刷朋友圈等等,这些事我们一般不会全身心的投入,属于浅度利用时间,这样的时间不会带给我们长期的满足感。而当我们做自己感兴趣的事、做全身心投入的事时,就会有很大的满足感,很容易忘了时间,这是深度的利用时间,就会觉得时间不够用。

我们对时间还有这样的误区。我们认为时间管理的方法,能解决我们时间不够用的问题,但时间管理方法都是解决技术层面的问题,头疼就医头、脚疼就医脚。这样做只解决了问题的表面现象,解决不了深处的根源问题。后果就是,问题的表面短暂消失后会再次出现,然后愈演愈烈。所以时间管理会让我们越来越快,疲于奔命,甚至越管理,感觉时间就越不够用。


时间理念

我们再看大冰,他能做那么多的事情,会那么多的技能,是他时间管理的好吗?不一定,肯定还有很多别的因素。有些人天生就具备某些才能,一学就会,如果让我学油画、唱民谣,就算请再好的老师,我也学不会。所以,我们常常有个误区,就是想通过时间的管理,能做更多的事,而有时做事是由技能决定的,不是时间。就像我写打卡文,最快要2小时,而有些人写文从来没超过2小时,这就是写作技能决定的。

我们应该有个什么样的时间管理理念?

我觉得是在有限的时间内做完规定的事情,换句话说,就是高效做事,把最有效的时间段用来做最有意义的事。

怎么做?

一、掌控

选择自己要做的事,确信自己能掌控局面。也就是说,不管面对什么问题,你都要知道自己有选择的余地。比如,你现在要处理一堆枯燥的邮件,这些邮件谁发来的、发来多少不由你控制,如果你机械式的、应付回付,一定会很烦闷,很不开心,会觉得处理时间好长。如果你想,我可以选择优先处理哪一封邮件,这个事情是我来决定的,我就会有感受到控制感,就会有动力,就会比机械式的回付提高效率。

二、意义

给自己的行动赋予更大的意义。那你做一件事,做完后对你或者对你的服务对象有什么帮助,带来什么样好的结果,你就会更有效率。

古希腊神话中有一个叫西西弗斯的人,他是人间最有智慧、最足智多谋的人,甚至能绑架死神,让人间没有死亡。但他触犯了众神,诸神为了惩罚西西弗斯,便要求他把一块巨石推上陡峭的山顶,而由于那巨石太重了,每每未上山顶就又滚下山去,前功尽弃,于是他就永无止境、没有任何希望地一直重复着做这件事,彻底没有意义的事情,西西弗斯的生命就在这样一件无效又无望的劳作当中慢慢消耗殆。诸神认为再也没有比进行这种无效无望的劳动更为严厉的惩罚了。所以当我们去做一件没有意义的事情时,那是在用最严厉的方法在惩罚自己。我们用对自己这么狠吗?

其实我们现在做的大多数事情都有它的意义,我们必须得知道他的目的,找出、赋予他更大的意义,这样我们做起事来就会更有效率。拿眼前的事举例:说说国足。历史总是惊人的相似,国足在参加国际大型比赛的时候,刚开始都是为成绩、为出现而战,经常输的让人大跃眼睛。到最后,只能为荣誉而战了,这个意义重大了,还有什么比荣誉更大的了呢?往往就是这时候,国足还能给球迷点希望。(个人观点,欢迎国足球迷来喷!)

三、三八

最后再来说一个理论:三八理论。也就是说,每个人每天都有公平的三个8小时,第一个8小时都在工作,第二个8小时都在睡觉,人与人的区别,其实主要是第三个8小时创造出来的。也有的理论说晚上8点到10点是你和别人区别的最主要时间段,也是在第三个8小时之内的时间。要做到合理的时间管理,就要善用第三个8小时。这段时间是你自己的时间,用它来做你最想做的事。如果你用它来看电视、聊天,这是在消费,消费你的资本,或者说浪费时间。如果你用它来学习,用来做你感兴趣的事,那是在投资,这个投资你一定会有意想不到的收获。当然,不管做什么事情,最重要的是持之以恒、精益求精。


我们需要对时间有正确的认知、理念,我认为这个认知、理念就是时间管理的“道”。不要盲目的相信那信管理工具,世上也并不存在适用所有情况的最好的时间管理方法。用正确的时间、做正确的事,远比使用那些工具更重要。


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十余年职场生涯,现为某多元集团HRD,擅长人力资源规划、招聘、员工关系。




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4个技巧帮你解决应聘者爽约难题~

金大松
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在日常招聘过程中,遭遇应聘者面试爽约,是屡见不鲜、令人头痛而又无奈的事情。以下是应聘者爽约的典型现象及相应对策:现象1:应聘者确实临时有事,但不知如何告知HR。反思:你是否给应聘者留下了随时可以找得到你的电话?方案:关于联系方式,建议最好留下直拨电话,而不是分机;如果没有直拨电话,也不妨向应聘者提供你的手机号码。总之,一定要保证能够及时沟通得上。现象2:应聘者同时接到几家公司的面试通知,你公司被淘汰。反思:如果不是因为薪酬的差异过大,会不会是因为应聘者还不太了解公司的优势和其在公司今后的发展机会呢?方案:如果是这样,那可以在约见之前进行简单的电话面试,向应聘者介绍公司的优势和发展前景。电话面试会让应聘者感觉公司的流程比较正规、做事比较严谨,花费几分钟换来应聘者的好感还是值得的。电话中的你也可以为公司做广告,广告是否成功,在一定程度上也会影响到招聘的效率。...

在日常招聘过程中,遭遇应聘者面试爽约,是屡见不鲜、令人头痛而又无奈的事情。以下是应聘者爽约的典型现象及相应对策:

现象1:应聘者确实临时有事,但不知如何告知HR

反思:你是否给应聘者留下了随时可以找得到你的电话?

方案:关于联系方式,建议最好留下直拨电话,而不是分机;如果没有直拨电话,也不妨向应聘者提供你的手机号码。总之,一定要保证能够及时沟通得上。

现象2:应聘者同时接到几家公司的面试通知,你公司被淘汰。

反思:如果不是因为薪酬的差异过大,会不会是因为应聘者还不太了解公司的优势和其在公司今后的发展机会呢?

方案:如果是这样,那可以在约见之前进行简单的电话面试,向应聘者介绍公司的优势和发展前景。电话面试会让应聘者感觉公司的流程比较正规、做事比较严谨,花费几分钟换来应聘者的好感还是值得的。电话中的你也可以为公司做广告,广告是否成功,在一定程度上也会影响到招聘的效率。需要提醒的是,此环节不宜过长,三五分钟就够。如果公司本身确实弱势明显,那就要在筛选候选人简历上下功夫,不要与大公司一起拼实力。再有,向应聘者发送的面试通知可精心做些文章,不要仅是例行的条文,你可以弄得图文并茂的样子,把公司的环境、搞过的活动、积极向上的文化展示出来,以很有体验感的方式“说服”潜在应聘者。这个工作其实不复杂,做好一个范本对所有招聘岗位都可以适用。关键是这个工作绝大多数企业还没引起足够重视,人无你有就有足够的影响力。

现象3:应聘者仍在职,求职意向并不强

反思:这人真的是你目前需要的人吗?

方案:招聘人可以通过简单了解应聘者求职的意向,包括职位和期望薪资,从其需求角度入手做功课。切记,经过电话面试已经确定对方没有意向或意向不明显,就不必再约其面试,而是把精力放在真诚应聘的候选人那里。毕竟招聘如同相亲,你情我愿是基础。当然对于一些需要“三顾茅庐”的高级人才则另当别论。

现象4:应聘者表示先了解企业之后再做是否应聘的回复

反思:这说明应聘者对于工作环境比较在意,对新的工作机会比较慎重,是好事。

方案:招聘人需要告之公司的官网,并有意识地提醒其关注公司网站中的强势栏目,比如创始人介绍、获得的荣誉、行业地位、企业内刊等,尤其是“员工活动”栏目应大力推荐(据不完全统计,“90后”们偏爱此种),以便让应聘者对企业有个较为全面的认知。同时,招聘人还需要与应聘者一起约定查看网站后回复的时间,避免无期限拖延;在约定时间过后仍未得到反馈的,招聘人要主动去电询问结果,以显示招人的诚意和对对方的尊重,同时也会增加面试赴约的几率。

现象5:应聘者只是因时间赶不及或忘记了而未来应聘

反思:如果应聘者是因为这种原因而没来面试,这种人我们还考虑录用吗?

方案:招聘人一般会提醒其路途大概所用的时长,另外也往往不会将面试的时间定得太早。但一般来说,当应聘者告知你忘记了这个面试,说明对你公司的职位不太感兴趣,因此不够重视,这类人可能就不是一般企业需要录用的对象。如果对方在职,所在公司有突发事件,并提前给招聘人电话说明,还是可以考虑再约时间面试的。

现象6:应聘者事后发现面试地点太远,主动放弃

反思:为什么应聘者接到通知后才发现这个问题呢?自己又该怎样改进?

方案:想要避免这种情况的发生,就需要在发布招聘信息时,注明公司的位置,若应聘者简历中未注明家庭住址的,可在电话面试时进行询问;对于上下班车程一个半小时以上的应聘者,招聘人要主动询问“前来面试是否方便?是否仍考虑应聘?”,如果应聘者对距离很介意,则你要对此表示理解,尊重其选择。除此之外,招聘人还有一些小节需要处理好以防止“约而不见”的现象。

 

以上分析了面试者爽约的六大原因,并给出了一些相应的应对办法。下面我们再进一步探讨如何通过事先的电话沟通----“听、问、解、确”四个技巧,将面试爽约消灭在摇篮里。

听:用耳朵判断对方的反应

打通电话招聘人做完自我介绍后,不要急于告知候选人面试的时间和地点,而要讲“我们收到您发来的简历,应聘某某岗位”(招聘人主动搜索下载的简历不在此讨论),说到这里一定要有停顿,并仔细聆听应聘者的反应。

反应1:“对不起我投了太多公司,您是哪一家,麻烦您再讲一遍。”

做法1:重复公司和岗位名称后,停顿,判断对方面试意向。参考反应23

反应2:“好像我没给你们发简历吧?”

做法2:这类人一般是海量投递简历,并不认真阅读任职资格,所以根本记不起所投的每个公司的名字。一般情况下,应聘者的盲目性偏大,但仍不排除个别能力与岗位匹配的人选存在。首先,向对方说明他发送简历的具体日期和时间(可从简历接收邮件上轻松找到),如对方明确表示是误投简历,就不再约见。其次,向对方简要说明岗位的要求,了解对方有应聘的意向时再约见。

反应3:“哦,对,我是发过简历,您好!”

做法3:有很少一部分应聘者会有针对性地、慎重地选择新公司、新岗位,而这对招聘人来讲,往往是最理想的情况,面对这种求职者,招聘人在电话中对其提出的问题进行解释后就可以约见了。

 

问:主动猎取信息,体现对应聘者的兴趣和尊重

投递来的简历,有些最基本的信息往往不全,此时招聘人一定要先通过电话面谈主动获取这些信息后再作进一步的决定。

如果简历上未注明住址,招聘人要问清。只需问清大概位置即可,比如什么区什么路。如果离公司较远,要问应聘者“交通是否方便,是否考虑前来应聘”。有必要的话,询问一下其目前所在公司的上下班距离和时间,并做出对比。据不完全统计,在一线的北京、上海、广州、深圳,上班路程远近已排在白领们择业因素的第三位。

如果简历上未注明期望薪资,招聘人要问清。如果本企业提供的薪水与其要求相差较多时,要问应聘者是否可以接受。这里强调一下,提及工资最好以“税前”为标准,因为大家对“税后”有不同的理解,容易有歧义。

对于面试的时间安排,最少提前一天通知对方,以方便对方事先做好安排。具体的时间可由招聘人确定,也可由应聘者选择。除非面试考官中有其他部门同事或有职位较高的领导,已经做好的安排不便随意更改,否则给予应聘者更多的自由选择也是一种尊重。电话中约好时间后,不妨再加上一句“您这边面试时间有任何困难和变动,都可以随时与我联系,我再次帮您安排”,这样应聘者的感觉就更好了。

 

解:耐心解释应聘者提出的问题

在电话面试中,招聘人的语速要适中、音调要平和又不失热情,让对方感觉到你在微笑。同时,要认真对待应聘者的提问,越是提问得多,说明对你公司越是感兴趣,只要不涉及公司的商业机密,应尽量向其做出详细的解释,千万不要显得不耐烦,急于挂断电话。要体现出招聘人热情、耐心、周到、友善的那一面,毕竟这时的你代表的是企业的形象。通过对方的提问也可以了解到其关注点,并能感受其思维方式,帮助我们分析判断彼此是否合适。

注意:招聘的原理跟做销售类同,你一定要按应聘者关心什么就解答什么,切勿画蛇添足,过多地讲解应聘者并不关心的问题,往往适得其反,引起误解。

 

确:请应聘者确认是否能来面试

在前面三个步骤结束后,即可切入正题,问应聘者对公司及职位的感觉如何,能不能来面谈。

通常情况下,招聘人介绍面试地点、乘车路线后要再重复一遍,以确保应聘者准确记录(这一点用短信或邮件确认会更高效)。另外,这个环节完全还可以反过来做,比如招聘人说“请您重复一下位置我来帮你核对”;同时,招聘人可以根据对方记录的情况马上做出这样的判断:如果住址没有记好或者根本无心记录,就可以直接将其淘汰掉了;而记得很详细的候选人一般会准时来参加面试的。


总之,招聘中的“约而不见”已不是一件新鲜事,这种情况几乎每天都在不同的公司不同的招聘人身边上演。与其在应聘者身上找毛病、发牢骚,倒不如积极面对现实,从自己身上找原因、想办法。




【作者简介】(如果喜欢这篇文章,欢迎点击订阅

美国PDP人才测评总部专业分析师;职业培训师;高级咨询师;广东省全国名牌评审专家组组长;具备十八年以上自办工厂、企业任职及咨询机构管理咨询的工作经验;曾先后在事业单位、自办企业、民营企业、台资企业、分别担任过公务员、创业者、人事部经理、人力总监、人力资源技术开发顾问、咨询公司副总多种角色。

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用产品运营思路解析职业规划

Miss一点儿李倩
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之前我们曾用产品经理的思路和项目经理的思路去分析过人力资源管理如何管理的内容,那么从持续高温的互联网形态来看,我们是否可以用互联网产品运营的思路来分析一下职业规划,为我们的校园招聘、人员的录用规划寻求一个新的方向呢?曾经在盛大网络内部流行的一句话“产品不足用运营补“,足以证明运营的重要性。但这句话并非对所有的互联网产品都适用,一无是处的产品无论怎样运营、无论怎样的运营高手也无法让产品死而复生。而对于企业人力资源管理而言,人力资源的供给可以来自BAT,也可以来自华为小米,可对于这样的人员如何才能留住他们,就如同我们将一款产品如何去做好运营,思路是一致的。那么从人力资源的角度来看,我们就要为这些所谓的大咖、大背景人员做好职业规划。一、职业定位有目标才能有方向哈佛大学的专家曾经进行过著名的调研:1953年召集100位大学生做了目标对人生影响的跟踪调查,调查对象是那些...

之前我们曾用产品经理的思路和项目经理的思路去分析过人力资源管理如何管理的内容,那么从持续高温的互联网形态来看,我们是否可以用互联网产品运营的思路来分析一下职业规划,为我们的校园招聘、人员的录用规划寻求一个新的方向呢?曾经在盛大网络内部流行的一句话“产品不足用运营补“,足以证明运营的重要性。但这句话并非对所有的互联网产品都适用,一无是处的产品无论怎样运营、无论怎样的运营高手也无法让产品死而复生。而对于企业人力资源管理而言,人力资源的供给可以来自B A T,也可以来自华为小米,可对于这样的人员如何才能留住他们,就如同我们将一款产品如何去做好运营,思路是一致的。那么从人力资源的角度来看,我们就要为这些所谓的大咖、大背景人员做好职业规划。

一、职业定位有目标才能有方向

       哈佛大学的专家曾经进行过著名的调研:1953年召集100位大学生做了目标对人生影响的跟踪调查,调查对象是那些智力、学历和环境因素基本相同的学生,调查开始的时候数据表明:


25年之后再对这些年轻人的生活进行调查他们的状况如下:

3%有清晰且长期的目标的人,25年来几乎没有改变过自己的目标,并且向着这个目标不懈努力,最后几乎都成为了社会各界的精英行业领袖。

10%有着清晰但是短期目标的人,大部分生活在社会的中上层,他们的短期目标不断通过努力得以实现,生活水平稳步提高,成为社会各个行业中不可缺少的专业人士,比如著名的医生专家、学者、律师。

60%目标模糊的人,几乎都生活在社会的中下层面。虽然能够安稳的生活和工作,但是除此以外没有其他特别的成绩。

27%没有目标的人生活在社会的最底层经常处于失业状态靠领取失业救济维持生活对整个社会和世界充满怨恨。

所以运用产品运营的思路来辅助我们对“人”进行总结如下:

1>定义:用一句话描述你的产品  —  可提供工作指导和成长空间的路径;

2>核心目标:能为用户解决什么问题  —  为员工创造可发展的平台;

3>用户定位:如何定位目标群体  —  不同性格、不同追求的员工;

4>用户特征:你的用户是什么样子的  —  时刻要发展,而不知如何实现的员工;

5>使用场景:使用什么情况下用户会使用你的产品  —  职业困惑、职业迷茫期的员工。


二、职业发展,发现问题解决问题

产品运营要优化曾有人提出用户体验三准则“别让我等、别让我想、别让我烦”。比如打开页面过程就会导致50%的用户离开,多一个注册程序也会导致用户离开。所以性能优化的第一步就是设定一切为了用户体验的优化目标。

在高速发展的企业当中经常会出现这样的问题:作为部门最年轻有为的部门经理,深得公司高层的器重,但是提拔不久突然就离开了公司。通常情况下这种问题都不是偶然的!在高新科技企业里技术尖子被提拔到管理岗位后,荒芜了原来的业务,而且由于不善于管理而导致两头耽误。究其原因,企业为能提供给员工良好的职业发展之路,员工也不了解自身的长处与短处而陷入了事业发展的困境。

假如产品运营来处理此事他将如何行动呢?

第一,设定一切为了用户体验的优化目标。

第二,了解用户痛点计算体验得分。

所以在员工职业生涯发展的过程中,我们要充分利用好企业的管理者、HR以及员工本人的不同角色定位,比如企业的最高领导人是职业生涯开发的组织者,他们组织人力资源部门和职业生涯委员会制定战略规划和实施计划。而人力资源部门负责整个企业各类职业的人员开发与管理,但最关键的是员工本人,那么对于责任心的修炼及行动规划将提升到更高的层次。比如时刻牢记:一切从我做起我是一切的根源、积极解决问题,坚信方法总比问题多、办事多往前走一步、工作无小事、即刻行动。对于遇到瓶颈的员工,通过职业指导,分析优势、不足,究竟要将长板发展为更长、还是将短板补齐,与员工讨论决定。


三、职业周期,不同阶段不同方案

       产品完善运行的周期分为种子期,爆发期和平台期。针对每一个周期,我们应该采用不同的解决方案。而人力资源更应如此。

1、种子期:产品简单,核心功能明确,主流程可以打通。

运营种子是指新产品上线后第一批用户形成的阶段。这个阶段的用户,也被称为种子用户。在这个阶段,产品需要迅速从理论变成实际,从用户痛点和商业目标出发。迅速将产品上线并测试,然后寻求种子用户进行快速验证

初入职场、或刚刚加入公司的员工,即为我们的种子用户。此时我们要去学会引导帮助他们接受符合公司文化,职场法则以及职场工具。除了之前在文章中讨论过的时间四象限理论外,再给大家分享一个自己的心得:18分种微管理,即将每天开始工作前的5分钟、工作一小时后的8分钟、离开办公室准备回家之前的5分钟三个阶段,试着自己如下问题:

1) 我今天要做什么?有哪些紧急的工作?目标分别是什么?

2) 此刻我是否在按一天的计划进行工作?如果没有,如何调整回正轨?

3) 这些工作结束后我有哪些收获?哪些有益收获会对接下来或明天的工作产生更积极的影响?

日积月累,每天记在小本本上,一个月后翻出来进行总结,成长变得显而易见。


2、爆发期:核心功能进行快速更新迭代。

“邻家有女初长生”很快便进入到“知道自己知道”的状态中,此时便应充分发挥能力。此时同理心便是最好的引导工具。将心比心,换位思考,同样时间、地点、事件,把当事人换成自己,也就是设身处地去感受、去体谅他人。并同时通过各种渠道建立自己的人脉圈。

产品运营四式:

1)买流量;2)傍“大佬”;3)靠关系;4)装富豪。从人力资源发展角度而言,我们也可发扬光大。

第一,通过职场已验证自己的生存实力,也证明自己有极强的快速成长能力。那么,高投入高增值,让自己更加强大。包括:各类技能学习、通用能力学习等,将自己从牙齿武装到脚趾。

第二,与知名平台或机构合作,总结自己经验的同时积极分享。比如HR借助三茅,完全职场大逆袭。

第三,社交网络不仅用来晒养颜、撒狗粮,用来学习也是很好的哦。比如知乎、虎啸、混沌大学,还有各类公众号。

第四、好为人师,但要三人行必有我师。好为人师,因为积累;三人行必有我师,因为局限。

总之,通过快速方式,让自己变得更强!


3平台期:开发新功能持续更新修复Bug,控制用户增长的节奏

        产品运营的两个重点,包括:一控制用户增长,维护好老用户;二,保持产品的稳定性提高用户体验。对职业规划而言,通过以上几轮的洗礼,早已做到将HR知识触类旁通。那么对于人力资源的开发,可以尝试进行以下几点:

1、 分析BUG存在的原因,因内如何解构,外因如何避免;

2、 分析如何保持稳定性。通过渠道输出、验证信息的准确与否。可否能将信息或经历复制;

3、 尝试做导师或教练,带领更多的小白缩短“试错“的时间。

       

        综上所述,产品运营分析内在分析产品的本质、外在分析产品所处的市场,而职业规划即内在分析员工的本质、外在引导企业发展,套用一句老经验“两手抓、两手都要硬“,才有可能留住合适的员工,才有可能为吸引更多的合格员工创造条件。所以,每个职业都不是孤立的,每个行业也不是单独存在。通过拆解、细化、组合,或许人力资源管理才是最稳固的“根”。 



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香港上市公司HRM,高级人力资源师,10年人力工作经验,擅长从公司运营层面进行人力规划、招聘和绩效管理。

  


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岗位价值评估-解开海氏评估的面纱

庄震环
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作为人力资源工作者,我们通常强调人岗匹配,关于人岗匹配可以用下面一张图进行简单的描述:人岗匹配包括人员素质与岗位要求相匹配,工作贡献和岗位报酬相匹配。关于如何让工作报酬与岗位贡献相匹配?我们得首先弄明白怎样去评估岗位贡献。岗位贡献体现了岗位的价值,而岗位价值决定了工作报酬,不同的岗位,它的岗位要求不同,所以它的价值不同,因为会呈现出不同的工作报酬,因此对于岗位价值进行科学合理的评价是确定岗位工资的基本依据。常见岗位评价方法的有岗位参照法、分类法、排列法、评分法和因素比较法。其中分类法、排列法属于定性评估,岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。方法这么多,在此也无法一一阐述,而我今天要说的是现在非常流行的一种岗位评价方法,世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评价时都采用了这种方法,它就是海氏评价法,属于因素比较法的一种。海氏(Hay)工作评价系统又...

           

作为人力资源工作者,我们通常强调人岗匹配,关于人岗匹配可以用下面一张图进行简单的描述:

人岗匹配包括人员素质与岗位要求相匹配,工作贡献和岗位报酬相匹配。关于如何让工作报酬与岗位贡献相匹配?我们得首先弄明白怎样去评估岗位贡献。

岗位贡献体现了岗位的价值,而岗位价值决定了工作报酬,不同的岗位,它的岗位要求不同,所以它的价值不同,因为会呈现出不同的工作报酬,因此对于岗位价值进行科学合理的评价是确定岗位工资的基本依据。

常见岗位评价方法的有岗位参照法、分类法、排列法、评分法和因素比较法。其中分类法、排列法属于定性评估,岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。方法这么多,在此也无法一一阐述,而我今天要说的是现在非常流行的一种岗位评价方法,世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评价时都采用了这种方法,它就是海氏评价法,属于因素比较法的一种。

海氏(Hay)工作评价系统又叫“指导图表—形状构成法”(Guide Chart-profile),是由美国工资设计专家艾德华·海Edward Hay)于1951年研究开发出来的。海氏评价法认为任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素。

海氏评价法是通过对岗位的 “知识和技能” (岗位投入)、“解决问题的能力”(工作过程)和“承担的职务责任”(岗位产出) 三大标准因素进行评价来确定岗位相对价值,每个大因素下面又分为 2-3 个子因素。如下图所示


接下来我以一家互联网金融公司的三个岗位:人资总监、销售总监、技术总监为例来说明海氏评估的实际应用。

首先我们来看一下这家互联网金融公司这三个岗位的岗位职责

人资总监:

1.全面负责公司的各项标准化的统筹与建设。

2.负责公司人力资源的全面管理工作,通过计划、发展、激励各阶层员工,以保证有素质的人力资源队伍来支持公司的运营。

3.负责公司人事行政管理的全面工作,抓管理人员各项纪律及工作作风;通过学习、开发、讨论、实践,拟定及推广各项制度政策,保证公司不偏离标准化、规范化、流程化的发展方向。

4.负责公司的人力资源规划,拟定人员架构及各岗位说明书。负责公司薪酬福利方案的拟定,员工调薪或晋升考核的方案拟定及实施。

5.负责招聘需求的分析、工作分析及胜任能力分析、招聘程序和策略的制定、招聘渠道的选择与分析、招聘的实施、特殊政策与应变方案的拟定、离职管理人员的面谈等相关工作。

6.负责公司培训体系的开发、培训课件的研发、培训项目的实施。

7.负责员工人事资料档案的整合、劳动关系的管理、社保的管理、劳资谈判及劳动纠纷的处理。

8.负责公司各项绩效考核的研发与实施,年度进行一次优化调整

9.及时完成总经理交办的其它实时工作。

销售总监:

1.参与企业经营战略管理-协助总经理编制公司中长期发展战略规划和公司年度经营计划,从市场发展的角度论证战略规划的可行性;

制定公司年度营销方案和市场工作目标;协调企业内外部关系,对企业营销计划的执行进行监督和控制。

2.市场开发管理-负责开拓市场业务,管理及推进营销实施;市场调查、分析、预测,把握市场趋势,挖掘新市场机会。

3.组建公司营销团队,规范销售流程,制定销售制度,完成销售目标;

4.销售控制管理-按照公司销售计划,对销售过程及销售成本费用进行控制管理;针对销售过程中出现的问题提出有效的纠正措施和指导建议,确保销售目标的完成。

5.规章制度管理-组织编制公司市场推广管理、营销管理、售后服务管理等方面的规章制度。

6.客户关系管理-建立、拓展与客户和社会各界的关系,建立完善的客户关系管理体系;监督、检查客户服务,确保服务质量不断提高。

7.客户项目管理-监督已确立项目顺利进行,对相关项目的流程有检查审核的权力;配合总经理整合内部资源,督促项目高质高效的完成。

8.及时完成总经理交办的其它实时工作。

技术总监:

1.参与制定公司发展战略、年度经营计划和预算方案;

2.组织研究行业最新技术发展方向,主持制定技术发展的长远战略规划;

3.管理公司的整体核心技术,组织制定和实施重大技术决策和技术方案;

4.及时了解和监督技术发展战略规划的执行情况;

5.制定部门制度并组织实施年度工作计划,完成年度任务目标;

7.研究决策公司技术发展路线,规划公司技术产品发展方向;

8.指导、审核项目总体技术方案,对各项目进行最后的技术评估;

9.与客户进行技术交流,了解客户对系统的技术及质量要求,并解答用户提出的与产品技术相关问题;

10.制定技术人员的培训计划,并组织安排公司其他相关人员的技术培训。

11.及时处理公司系统运行过程中产生的各种技术问题。

12.制定技术岗位考核标准,实施技术考核,并通过激励机制挖掘。

13.及时完成总经理交办的其它实时工作。

根据互联网金融公司的这三个岗位的岗位职责(因为每个公司的岗位职责不同,所以可能得出不同的结果)结合海氏评价法对以上三个岗位进行评价。

一、岗位投入——知识与技能

知识与技能是指使工作绩效达到可接受的水平所需的专门知识及实际技能总和它从专业理论知识、管理诀窍和人际技能三个方面来联合评价。 

1.专业理论知识:从事该岗位工作需要的实践经验、专业技能与理论知识的要求,可以理解为岗位任职要求的高低该子因素分为八个等级:基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术;如下图:


结合公司情况,人资总监作为部门负责人,需要有一定的专业知识作为基础,所以对这个岗位的专业理论知识要求为 7级(精通专门技术),销售总监更多的是靠工作经验和人脉的积累,当然也需要一定的营销专业知识,对于这个岗位的专业理论知识要求为 6级(熟悉专门技术 ,而作为互联网+的企业,对于技术总监的专业要求比较高,所以对其专业理论知识要求为8权威专门技术

PS:虽然表格后有职位对应的等级举例,但每个公司应该根据自己的实际情况来分析,而并非一味的按照表格里罗列的情况进行评分。

2.管理诀窍:为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力与技巧。可以从管人和管事的幅度与复杂程度来理解,管人越多,管事越复杂 的岗位,管理诀窍要求越高。该子因素分五个等级起码的、有关的、多样的、广博的和全面的如下图:


结合公司情况,管人越多,管事越复杂的岗位,管理诀窍要求越高,所以公司的人资总监管理4个人的人资团队,对这个岗位的管理诀窍要求为 2级(相关的),销售总监管理30人的销售团队,而且因为销售的人个性比较鲜明,对于这个岗位的管理诀窍要求为 5级(全面的 ,而技术总监管理16人的技术研发团队,因团队成员基本都是高学历高素质人才方便管理,对于这个岗位的管理诀窍要求为3多样的

3.人际关系技能:管理他人或与他人协作所需要的沟通、协调等人际关系处理技巧,该子因素分为三个等级:基本的、重要的和关键的如下图:


结合公司情况,人资总监因为需要跟各部门沟通协作,所以对于这个岗位的人际关系技能要求为 3级(关键的),销售总监作为销售管理人员,没有良好的人际关系技能无法产出出色的业绩,对于这个岗位的人机关系技能要求为 3级(关键的,而技术总监更多的需要技术研发,对外交流机会较少,但是因为作为部门负责人沟通和人际关系维护更多在于部门内部管理当中,所以对于这个岗位的管理诀窍要求为2重要的

这三个因素组合分值如下图所示


结合上表,人资总监、销售总监、技术总监知识与技能的得分分别为608、1056、920,如下图所示:

 

二、工作过程——解决问题能力

解决问题能力是指工作所需的自发能力的总和,包括发现问题、进行分析诊断、权衡与评价、提出对策,直到最后做出决策的能力,表现为完成岗位工作需要他们所拥有知识与诀窍的百分比。从思维环境和思维难度两方面来评价。

1.思维环境:岗位工作环境对任职者思维的限制程度。可以从工作是否需要按详细的操作规程或明确的规章制度来完成,或现成的经验指导等方面来理解。规定越细致明确的,思维环境越简单,规定越粗犷抽象的,思维环境越复杂。

该子因素分八个等级高度常规的、常规性的、半常规性的、标准化的、明确规定的、广泛规定的、一般规定的和抽象规定;如下图:


结合公司情况,人资总监的工作部分是需要依章办事,但是因为是高管岗位会经常应对一些不寻常的事情,所以对于这个岗位的思维环境要求为 6级(广泛规定的),销售总监的工作除了目标是固定的,工作过程基本自由发挥,所以对于这个岗位的思维环境要求为 8级(抽象规定的而技术总监的工作思路有一个清晰的框架作为指引,所以对于这个岗位的思维环境要求为 5级(明确规定的 

2.问题难度解决岗位工作问题时,对任职者创造性思维的要求程度,它与思维环境指标关联,思维环境越简单,思维难度就越小,反之思维环境越复杂,要求应变的情况越多,思维的难度就越大。该子因素分五个等级重复性的、模式化的、中间型的、适应性的和无先例的如下图:


结合公司情况,人资总监岗位部分工作依章办事,但是面对公司各种情况要进行不断的调整和分析,所以对于这个岗位的思维难度要求为 4级(适应性的),销售总监岗位的营销方式和渠道需要创新,有创新才能打破困局,才能找到新的出路,所以对于这个岗位的思维难度要求为 5级(无先例的而技术总监依照产品思路处理各类问题,维护系统的正常运行,所以对于这个岗位的思维难度要求为3级(中间型的 

影响因素组合形成百分比如下图所示:


结合上表,人资总监、销售总监、技术总监解决问题的得分分别为57%、100%、38%,如下图所示:


三、岗位产出——承担的职务责任

承担的职务责任是指任职者的行动对工作最终结果可能造成的影响、做出的贡献和承担的责任大小从行动自由度、职务对后果形成的作用职务责任大小三方面因素决定

1.行动自由度这里的自由度为工作的相对权力,即任职者在独立工作中拥有的解决和处理岗位工作的自由度,并非平常理解的离岗可能影响工作这种自由度。

该子因素分为九个等级有规定的、受控制的、标准化的、一般性规范的、有指导的、方向性指导的、广泛性指引的、战略性指引的和一般性无指引;如下图:


结合公司情况,这个因素跟思维环境很类似,思维环境越简单重复,那么他的行动自由度等级越低,所以人资总监的行动自由度要求为 6级(方向性指导的),同理销售总监的行动自由度要求为 8级(战略性指导的同理技术总监的行动自由度要求为6级(方向性指导的 

2.职务对后果形成的作用指的是任职者的工作对岗位目标的影响程度。

该子因素分为四个等级后勤辅助、分摊、主要如下图:


结合公司情况,由于人资总监、销售总监、技术总监都属于部门负责人,且属于公司高管,所以这三个岗位的职务对后果形成的作用皆为4级(主要性作用)。

3.职务责任主要是指岗位工作的经济权限。可以从岗位工作对直接价值创造、成本的影响大小或可能发生的损失大小三个角度来理解和衡量职务责任大小。

该子因素分为四个等级微小、小量、中量、大量如下图:


结合公司情况,人资总监具备决定招聘、培训、员工活动、办公用品采购方面的费用的权利,所以人资总监的职务责任要求为 3级(中级的),销售总监具备决定公司营销策略投入的权利,营销成本投入占公司经营成本的比重较大,所以销售总监的职务责任要求为 4级(大量的技术总监所带领的技术团队能够解决公司运行系统的各类问题,新产品研发时也最多支付给团队一些奖金,牵扯的费用较少,所以技术总监的职务责任要求为2级(少量的

这三个因素的组合分值即为该职位承担的职务责任分值,如下图所示:


最终人资总监销售总监、技术总监承担的职务责任的得分分别为:460、1400、350如下图所示:


写到这时,公司三个岗位的三大标准因素的评分结果已经出来了,但是距离三个岗位的岗位价值的最终得分结果还差一个数据,就是“知识与技能”和“解决问题的能力”两个因素与“承担的职务责任”各自分配的权重,而这个数据是由职务形状来决定的。

海氏认为职务具有一定的“形状”,如


  (1)“上山”型:此岗位的“承担的职务责任”“知识与技能”和“解决问题的能力”重要。如公司总裁、销售负责人、负责生产的干部等。

  (2)“平路”型:此岗位的“承担的职务责任”与“知识与技能”和“解决问题的能力”同等重要。如公司的会计、人事等职能岗位

(3)“下山”型:此岗位的“承担的职务责任”不及“知识与技能”和“解决问题的能力”重要。 如科研开发、市场分析干部等。

  结合公司情况,人资总监属于平路型,销售总监属于上山型,技术总监属于下山型。

三个岗位各项得分最终如同下表:




岗位价值综合得分=知识与技能得分*(1+解决问题得分)*相应权重+承担的职务责任得分*相应权重

最终三个岗位价值的得分分别为:

人资总监=608*(1+57%)*50%+460*50%=477.28+230=707.28

销售总监=1056*(1+100%)*40%+1400*60%=844.8+840=1684.8

技术总监=920*(1+38%)*70%+350*30%=888.72+105=993.72

 

以上就是利用海氏评估体系评估的公司三个岗位的岗位价值,岗位价值的确定是确定薪酬的基础工作,为薪酬体系建立提供一定的数据支撑。


【作者简介】(如果喜欢这篇文章,欢迎点击订阅

曾在制造业、金融业等上市公司担任HRD,CHO。擅长招聘、培训。曾为协力爱企、亿狮顺、杰熙投资、鑫杰源等多家公司提供人资管理咨询服务。


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HR经理成熟的标志:能提升管理效率,彰显管理价值

应秋月
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上一篇我讲述了HR主管成熟的标志是,能够预防和防止发生劳动争议事件,至少能控制住劳动争议事件发生的概率为最低。有人不理解了,认为“能够预防和防止发生劳动争议事件”,应该是每一个做HR管理工作的人的责任。我不否认说话人所指的内容。我是在说,企业规模有大小之分。小企业,就只有HR主管一个人,要干所有的人事事务工作。那么,如果他(她)不能预防和防止发生劳动争议事件,没能力控制住自己的操作,劳动争议事件发生的概率为最低。那么,企业就经常要为劳动争议事件“买单”。这是其一。其二,在大型企业里,HR主管负责具体人事事务的操作,如果预防和防止发生劳动争议事件,没能力控制住自己的操作,劳动争议事件发生的概率为最低。那么,HR经理就要去救火,HR总监也脱离不了事务性的忙碌。所以,既然坐阵在HR主管的位置上,就要担当得起这个责任:能够预防和防止发生劳动争议事件,至少能控制住劳动争议事...
    上一篇我讲述了HR主管成熟的标志是,能够预防和防止发生劳动争议事件,至少能控制住劳动争议事件发生的概率为最低。

有人不理解了,认为能够预防和防止发生劳动争议事件”,应该是每一个做HR管理工作的人的责任。

我不否认说话人所指的内容。我是在说,企业规模有大小之分。小企业,就只有HR主管一个人,要干所有的人事事务工作。那么,如果他(她)不能预防和防止发生劳动争议事件,没能力控制住自己的操作,劳动争议事件发生的概率为最低。那么,企业就经常要为劳动争议事件“买单”。这是其一。

其二,在大型企业里,HR主管负责具体人事事务的操作,如果预防和防止发生劳动争议事件,没能力控制住自己的操作,劳动争议事件发生的概率为最低。那么,HR经理就要去救火,HR总监也脱离不了事务性的忙碌。

所以,既然坐阵在HR主管的位置上,就要担当得起这个责任:能够预防和防止发生劳动争议事件,至少能控制住劳动争议事件发生的概率为最低。


今天,我接着讲HR经理成熟的标志。

HR经理成熟的标志是:能够提升企业HR管理的管理效率,从而实现HR管理的管理价值。

HR经理这个职位上,仅仅非常熟练地掌握人事制度、招聘选拔、入职手续、入职培训、考勤和假期、社保和公积金、劳动合同、绩效考核、工资核算、离职手续、人事报表和档案的12个大项、90个子项的1000多个管理操作细节内容,已经远远达不到企业对于HR管理要求。

HR经理成熟的管理内容是:用“123管理法”,进行围绕企业经营业务活动展开的系统性HR管理。

1——是指能够自主建立一套与本企业经营相匹配的HR管理系统。一定是由自己亲自设计,并且能够达到匹配本企业经营实际需求的HR管理系统。而不是把所有好的理论系统,最佳实践方案统统“拿来”照搬和照抄。

如果还不会设计,或者说只会照搬别人的系统,也检查不出系统有没有问题的,则说明是不成熟的表现。


2——是指能够利用“二项经营指标”,调节、控制和提升HR管理效率。“二项经营指标”分别是:“人均产值”和“人力成本率”。作为HR经理,不会用这“二项经营指标”作为解决HR管理的系统性问题的方法,就属于不成熟的表现。


3——是指HR管理系统运作的成果,能够实现三个管理目标。“三个管理目标”分别是:

一是,管理系统运行后,能够满足企业经营的需求;

二是管理系统运行后,能提前预测人力资源管理的各项需求

三是,管理系统运作后能够形成实现劳资双赢的企业环境和企业文化格局

      如果不能实现这“三个管理目标”,就表明不成熟和有问题了。


     《人力资源管理成熟度模型》(以下简称模型)的第二阶梯是效率管理。每家企业的HR管理者,都有被要求提高人力资源管理效率的需求。这也是要求人力资源管理从业人员的管理能力,从基础管理上升到了效率管理水平,职位也从主管晋升为经理。

     HR经理的成熟度,在模型中的位置,如图1所示“★”处。

 

 

1、《人力资源管理成熟度模型》图

 

     对照图1可知,企业HR经理的位置,即要负责解决管理效率问题,又要负责解决管理基础问题。所以,如何评估检查HR经理的成熟度?就需要下面二张表,进行评估检查。

1、中级成熟度的检查评估汇总表

 

 

2、初级成熟度的评估检查表

 

 

     当评估检查的得分数值在85%以上的,则表明是成熟的。即在下图的“8、7”二个区域。否则,就是不成熟的。

 

 

    评估检查之后,发现有很多不成熟的,可以查看《老HR手把手教你搞定HR管理(中级版)——从会干活到能管理》,进行自我完善。

    评估检查表的详细内容,可查看《老HR手把手教你搞定HR管理(高级版)——从能管理到善辅佐》的第五篇第十八章和第十九章。


    与本篇文章有关的上一篇文章,已经发布,题目是:《HR主管成熟的标志:能控制劳动争议事件发生的概率为最低》。

https://www.hrloo.com/rz/14244146.html


    与本篇文章有关的下一篇文章将在后续发布,题目是:《HR总监成熟的标志是:辅佐企业家,取得企业经营成功》。


    如果大家喜欢我的文章,欢迎点击这里订阅我


    【作者简介】

    《HR管理成熟度模型》创立人,《老HR手把手教你搞定HR管理》系列丛书作者。曾任大型国企审核科长、大型民企HR总监、北大纵横管理咨询师。现专做企业HR管理咨询教练项目。擅长领域:HR管理体系构建、经营式绩效管理、薪酬激励和企业并购前的HR尽职调查。

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