特邀大咖级人物手把手教你HR各模块干货-第二期

2017年的第一季度，相信各大公司的HR和业务经理们正忙碌着新一年的绩效目标设定。到底是用MBO，还是BSC，

还是KPI，或者OKRs？ 看晕了吗？没关系，今天姚老师为大家献上史上最完整版OKRs实施指南，全部干货，不可错过喔！

OKRs是什么？

OKRs（Objectives & Key Results，目标与关键结果）是一种企业、团队、员工个人目标设定与沟通的最佳实践与工具，是通过结果去衡量过程的方法与实践。同时，OKRs还是一种能够促进员工与团队协同工作的思维模式。所以，请把OKRs理解为一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，而非简单的绩效考核工具。

OKRs 来自哪里？目前哪些公司在用？

OKRs 的创立者是英特尔前首席执行官安迪·格鲁夫，在他的书《格鲁夫给经理人的第一课

》中，他这样解释自己为何成功创造出了OKRs：

1. 我要去哪里？答案就是目标（objective）。

2. 我如何知道能否达到那里？答案就是关键结果（key results）。

约翰杜尔(John Doerr)是Google早期投资者和现在的董事局成员。在加入Intel公司时，正是Intel从存储器转为微处理器之际，他参与了格鲁夫创立的OKRs设置，亲眼目睹了OKRs如何帮助Intel管理层和员工设立工作优先级，最后成功完成业务战略转型。

所以早在2000年，约翰杜尔就把OKRs介绍给了两位Google创始人，Google 也一直沿用OKRs至今。之后包括Oracle、LinkedIn、Twitter、Zynga、YouToube、Motorola、Swipely等公司纷纷开始采用OKRs，将其当作企业目标与绩效管理的平台与工具，谷歌在所有她投资的企业都要专门进行OKRs系统的培训和实施。

OKRs长啥样啊？

以下是一家美国科技公司OKRs的例子，可以帮助大家理解OKRs是如何从公司层面、部门层面，最后到员工层面层层分解和互相支持的。

在这个案例中，公司需要增加与社交媒体的互动性与参与度，以此来推动公司软件的知名度和认可度。营销部门承担的主要任务就是寻找新的社交网站与新的粉丝，而员工为了完成营销部门的目标，需要去发帖与评论，以此增加粉丝。由此看出，员工的行为直接会影响到到部门的业绩，而也直接为公司的目标服务。案例中所有的关键结果都符合目标设定SMART原则。

实施OKRs 的流程是怎样的？

有时间表吗？

OKRs在具体落地时其实是一套目标沟通、制定、展示和回顾的流程。它以季度为单位对目标进行管理。我们以每年第一个季度为例，说明具体流程与时间。

我画了一个时间轴，这样看起来比较清楚：

Step1: 每年11月，管理层头脑风暴下一年度及第一季度目标，确定如何在组织内部分享与沟通。

Step2: 每12月，在公司层面沟通下一年度及第一个季度目标，建议通过年度战略会议、部门会议，全员大会等方式层层传达与沟通。

Step3: 第二年的1月初，员工结合组织目标和部门目标，开始起草个人目标并在公司、部门等不同层级会议上，汇报个人目标。

Step4: 第二年1月---3月，经理辅导督促员工完成第一季度目标。　

Step5: 第二年 3月底，经理与员工完成季度目标打分并且沟通，同时重复上述过程设定第二季度目标。

能给个带评分标准的OKRs模板吗？

下面OKRs的模板和Google的格式相比，我设计时增加了权重栏。我认为这样计分更加科学。在此模板基础之上，各家公司可以根据自己实际情况，增加或调整内容，但请大家记住一个原则：简单易行。在模板里，我填写的是招聘经理某季度的一个目标和三个相应的关键结果。

在Google，OKRs评分标准是0到1。1在Google意味着目标的完全实现。一般的合理分值为0.6至0.7。如果获得1分，那可能是目标制定得太简单; 如果低于0.4，员工可能就要反省自己哪里做错了，需要改善。每个单独的关键结果都需要进行打分。目前Google使用一个粗略的平均值给与目标相应的

评分，这个有点粗糙。我觉得可由公司自行定义是否给每个关键结果设置权重。同时我建议用10分制打分，比较符合国内员工的理解和操作。打分可以由员工自评经理审批，或者直接经理打分。下面是我设计的一个10分制OKRs目标与打分结果模板。

OKRs最主要的特点有哪些？

特点1：公司、部门和个人都有自己的OKRs，必须达成一致和互相支持。

特点2：OKRs中最多5个O(目标)，每个O(目标)最多4个KRs（关键结果）。

特点3：OKRs必须要可量化的，符合SMART原则。

特点4：OKRs目标设置时要有野心和挑战性。

特点5：每个人的OKRs在全公司都是公开透明的。

特点6：OKRs每季度都打分，并且公示。

特点7：OKRs考核结果主要用以检验工作成果与进展，不与奖金直接结合。

Google

OKRs有啥经验可以分享？

Google 在实施OKRs 的过程中，有一些成功的经验是值得大家学习与借鉴的，我总结了三点：

经验一：OKRs 目标设置透明化

每个季度刚开始的时候，拉里·佩奇会设定公司的OKRs，然后鼓励员工个人OKRs要基本与公司整体相适应。一旦你看到公司的目标，就可以将其与自己的目标作对比。如果你落后的太多，要么给出一个合理的解释，要么就要重新设定。此外，每个人的OKRs在内网里都是对所有人公开的，就放在电话号码和办公室位置的旁边。能够看到其他人和其他团队在做些什么工作是一件非常重要的事情，而看到自己的目标与公司目标相契合也能起到激励作用。

经验二：OKRs沟通会议高效化

OKRs开会时，经理会让员工快速陈述成功之处。用一到两件事描述上周的工作亮点，然后经理让员工汇报自己 OKRs 进度，哪些地方尚有不足，实现 OKRs 的绊脚石是什么，哪些地方需要帮助。经理们坚信 OKRs 能促使员工更加投入工作，并提供及时的反馈。公司鼓励员工花时间定义自己的OKRs 指标，并向经理汇报反馈。这一汇报安排在每一季度的第一周，正好在上一季度的指标评分讨论之后。

经验三：OKRs监督过程敏捷化

每个周末，每位员工都会以邮件的形式记录三个方面内容：1)本周工作回顾2)下周计划3)需要的帮助与支持。本周工作回顾内容主要是把该周的工作事项、目标、计划及成果罗列出来，然后员工将邮件发送给固定的几个人，作为工作过程沟通。Google采取的“每周工作小结+季度OKRs回顾+半年度自评与他评”的绩效管理方式是非常高效与敏捷化的。

下面我们听听来自世界500强企业实施OKRs后，CEO们对大家的10条建议吧：

建议1：要有耐心。你不可能第一次尝试OKRs就取得成功。通常有一个尝试和犯错纠偏的过程，所以如果需要几个季度才能把OKRs真正落实到位，你也不要感到惊讶或气馁。

建议2：在公司内部找到一个OKRs专家，最好是管理层。他充分了解OKRs，并愿意积极支持和推行OKRs的实施，他还可以帮助教育其他管理层。

建议3：全员参与。OKRs需要成为公司的文化和DNA。新员工也应该接受OKRs培训。所有OKRs应该是公开的，包括评分与目标进度汇报，这是OKRs成功的关键。

建议4：由上而下和由下而上。虽然每个团队成员都应该把他们的个人目标和企业目标联系起来，但是公司的目标也应该包括个人层面上的创新想法，这能赋予员工在工作中拥有主人翁意识。

建议5：寻找支持OKRs实施的工具。公司需要决定采用一些工具来落实和分享OKRs。

海外有很多支持软件，目前国内也有一些软件支持。刚开始大家也可以使用简单的Excel表格、公共文件夹和内网平台分享和公布OKRs。

建议6：保持流程简便。不要使用太多的文档或会议增加大家的工作量，这样OKRs就难以推进了。

建议7：经常检查战略目标。每次设置出自己的个人或团队OKRs后，检查这些目标是否对公司OKRs有关联度与贡献度。

建议8：用OKRs实现公司使命。很多公司的使命是模糊的，或只是一个贴在墙上的横幅。你可以运用OKRs来实现公司使命和培养公司文化，把你的目标和公司使命直接联系起来，关键结果就是实现的手段。它会让整个公司团结一致并朝着正确的方向前进。

建议9：让每位员工觉得自己很重要。有效的领导者会让公司的每位员工展示自己不同的价值，从而在每一个季度都能为实现高层次目标做贡献。所以当员工开始定义个人OKRs，请确保他们用一个具体实际的方法来支持到公司目标，让员工感受到参与激励。

建议10：沟通最重要。记住，OKRs不仅仅是一种方法来衡量目标进展，更重要的是，它是一个沟通的工具，它让其他人看到你正在做什么和你想完成的事。请确保团队互相了解彼此的OKRs，从而推进团队协作。

最后总结：

我们学习了Google以及其他公司是如何设定OKRs的，但是每一家公司都是不同的，所以，请大家不要全盘照抄其他公司的经验，一定要根据自己公司实际情况去制定出最合适的OKRs流程与管理方法。

OKRs是移动互联网时代最佳的目标管理新方式，它对企业进行透明的、敏捷的目标管理。它帮助员工/团队/公司设定具有挑战性的，并要求全体员工对达到目标作出努力，

所以OKRs是帮助企业达成战略与使命的最佳管理模式。

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潜力评价一直是人才测评当中的一个难题。顾名思义，潜是潜在的意思，就是现在还没有表现出来，所以很不容易发现和识别。正因如此，人们经常把能力和潜力这两个概念模糊化，特别是在开展人才评价时，经常把潜力和能力混为一谈，傻傻分不清楚。

一些知名的咨询机构也提出了自己的潜力模型，但有一些行为描述其实并不是潜力，而是现实的工作能力。比如“建立高绩效团队”，“善于利用资源，出奇制胜”，这已经是领导力了好吗。还有的提出类似搭设什么平台的，这些都是现实的工作能力，不叫潜力。对这个概念还不太清楚的，推荐看一看曾哥的《破译人才密码》第二章第三节。

由于潜力不易观察和评价，大部分提出潜力模型的咨询机构都借助心理测验的技术，使用线上测评系统来帮助进行潜力评估。信效度高不高不便于评价，但怎么说，这都是一个不容易判断的事情。

那么今天曾哥就教大家一些评价潜力的简易小技巧，算是个人的经验之谈，供大家参考。我会连续写七篇文章，叫做《高潜质人士的七个特征》。并不是必须具备这七个特征才算高潜质人才，而是从这七个特征中的任何一个入手，可以判断一个人是否具备高潜质。

我始终坚持认为，潜力是有分类的，比如创新潜力、管理潜力、营销潜力，单独称潜力有点笼统。本文所称的潜力、潜质是指这个人可塑性强，培养发展的可能性比较大。

今天先来说第一个特征：有小才华

先来看一个笑话。话说，三个人来求职，其他条件都差不多，一个颜值高，一个关系广，一个套路深，你选哪个？答案是：选那个会写文章的。为什么呢？

因为写作是件非常难的事，需要综合各种复杂的、抽象的概念和信息，然后用具体的文字表达出来，这个难度是非常大的。所以只要是会文章的人，基本上可以界定为一个有潜力的人，当然至于Ta与你的岗位是否匹配则需要另外考察了。

如果你注意观察身边那些会写文章的人，至少有两个强于一般人的优点：

一、善于用简明扼要的语言阐述深奥的问题。一个很复杂的问题，有可能别人研究半天觉得还是不能理解，但只要听他简单地一说，你基本上就能理解得很清楚了。

二、看问题的深度、高度比一般人要强。一个很简单的事情，一般人看不出什么问题来，但他却能深入地、从不同的角度分析出好多道理，甚至是与众不同的观点来，并且你觉得也挺有道理的。

在我曾经工作过的一家企业，有一位大领导说过一句这样的话：不会写文章和会写文章的人，五年以后他们的职业发展肯定会有比较大的差距。

依理，不单是会写文章，据曾哥多年的观察，凡是有小才华的人，都是属于比较有潜力的人，这些人多年以后的职业发展比一般人要强出很多，无论是工作业绩、职位层级，还是所取得的成就都是非常出色的。为什么呢？

一、才华能反映一个人的聪明程度，有小才华的人一般不会太笨，学习能力、创新能力比一般人要强。

二、在一个领域只有持久地投入和付出才会有产出，才能表现出相应的才华来，说明他是勤奋的，也有一定的专注度。

有这两点就够了，通常来说工作能力不会太差。

那么，现在就需要来界定什么是小才华，哪些小才华可以判断一个人是否具备高潜力。

首先，小才华的小字很妙，为什么不叫大才华呢？废话，有大才华还用评估他的潜力，这就是一牛人啊。那么，多小叫小，这点确实很难有一个具体的标准，我认为就是还没有在这方面形成核心竞争力，也没有凭借这方面的才能获得经济上的收入、或者职位上的提升等益处，但是由此较身边其他人更受别人的喜欢，或者让自己有一些铁杆粉丝。

古代经常把“才华”和“才子”、“才女”联系在一起，多指诗词歌赋、琴棋书画等文艺方面，但也指军事、政治方面的才能，而现代则宽泛得多，包括商业、技术等各方面都可以算。才华是一种创造能力，他不等于知识，也就是说，有知识的人不一定就有才华，只有能够更好地将知识运用起来的本事才叫做才华。

有人说，怀才就像怀孕，久了一定会看得出来。所以只要是真正有才华的人，一定会表现出相应的结果来。而这个结果就可以作为我们判断他是否有潜力的依据。

所以，在招聘面试的时候，对方说他有才华这不算，空口无凭，你得拿出成果来证明，或者现场你给我秀一下，是驴是马得溜一溜。

举个栗子。我曾面试过一个女生，她说她书法写得很好，我就问她，那你得过书法比赛的奖吗？哪怕是班里面的奖也行，她说没有。这是一个很要命的问题，凡是有小华的人，一定是获得过相应的奖励或荣誉什么的，获奖次数越多、级别越高越能说明问题。于是我让她现场写几个字给我看看。结果拿来一看，Word天，不要污辱书法这两个字好么，我读小学的侄子都比这写得好看。我怕我看走眼，拿给其他评委看，都说看不下去了。于是我对她说，你的心态很好，可能你是没见过写字写得好的。

虽说是小才华，但我们对它的界定，标准也不能太低。比如某人说他会打篮球，你要判断他是只是会打，还是确实很厉害。什么叫很厉害，就是你参加过什么级别的比赛，获得什么奖。如果这些都没有，对不起，这不叫才华，这只能叫爱好。也许有人说，我就是很厉害，但我从来不参加比赛，我很低调，这可能吗？你不参与竞争，不参与实际锻炼，能力也是不可能提高的，还谈什么才华，纯粹是瞎扯蛋。

我从事了多年的人才测评，接触过不同行业不同层级不同岗位的人，数量巨大，具体比例可能没法精确计算，大体上优秀人才当中有30-40%具有文体方面的特长。

同时，我把从小学到大学的同学做了一个统计分析，发现目前发展得比较好的同学（职位高、工资高），约40%会书法，30%的会画画，35%的会写文章，20%会球类运动，25%既会画画又会书法还会写文章。他们的这些小才华，都是有在学校或县市级上的比赛中获过奖的。

很多年前，和一年轻同事无意闲聊时，知道他喜欢画漫画，遂给我简单看了几眼，发现画得不错，挺有创意的。当时我就料定这小子只要有贵人相助，将来一定有出息。前两年得到消息，听说他已升到公司中层了，管理团队100多人，而他才30岁出头，同级别的同事基本上都接近40岁。

不同的小才华对应不同的潜力。比如会写文章、会写下棋，通常思维能力不错；会画画的通常比较有创造力；在体育方面比较有特长的，比如足球、篮球，通常人际交往能力不错。其他就不一一说了，您可以自个儿再总结总结。

此外，才华也是有一定的相对性的，比如本来是美术科班出身的，会画点素描不算什么，把它当作潜力来判断时就要打点折扣；本来是英语专业，考个专八什么也不算小才华，这是必须的。

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【案情概要】

某日，某幼儿园接到某班家长实名举报，称其女儿所在班级的老师贾某患有淋病，不能再从事幼教工作，强烈要求园方解雇贾某。经查，家长举报事实成立。试问，如果园方单方与贾某解除劳动合同，其行为是否合法？

【案情分析】

 首先，对有关淋病和传染病的知识、规定作一基本了解。淋病是淋病奈瑟菌（简称淋球菌）引起的以泌尿生殖系统化脓性感染为主要表现的性传播疾病，一般通过性接触、介质感染、血液、母体感染等途径传播。《传染病防治法》第十六条规定，“国家和社会应当关心、帮助传染病病人、病原携带者和疑似传染病病人，使其得到及时救治。任何单位和个人不得歧视传染病病人、病原携带者和疑似传染病病人。传染病病人、病原携带者和疑似传染病病人，在治愈前或者在排除传染病嫌疑前，不得从事法律、行政法规和国务院卫生行政部门规定禁止从事的易使该传染病扩散的工作。”因此，在劳动者患有传染病的情形下，用人单位仍应从人格上予以保护和尊重，并在一定条件下保障其获得就业的权利。

其次，涉及用人单位单方与劳动者解除劳动合同的，依据系《劳动合同法》第三十九条、第四十条规定。该法第三十九条规定，“劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同：(一)在试用期间被证明不符合录用条件的；(二)严重违反用人单位的规章制度的；(三)严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的；(四)劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的；(五)因本法第二十六条第一款第一项规定的情形致使劳动合同无效的；(六)被依法追究刑事责任的。”结合案情，存在关联的有两项情形，即第一项和第五项。问题一：就第一项而言，如果园方告知贾某或双方约定，无任何传染病，符合从事幼教工作的健康条件为录用条件之一，那么这一录用条件是否依法有效？问题二：就第五项而言，如果双方订立劳动合同时，园方向贾某询问身体健康状况时，贾某没有如实告知其已患有淋病（排除贾某本身并不知情的情形），现园方认为贾某存在欺诈行为，进而解雇，是否成立呢？

《就业促进法》第三十条规定，“用人单位招用人员，不得以是传染病病原携带者为由拒绝录用。但是，经医学鉴定传染病病原携带者在治愈前或者排除传染嫌疑前，不得从事法律、行政法规和国务院卫生行政部门规定禁止从事的易使传染病扩散的工作。”该规定意味着用人单位在一定条件下可拒绝录用已患有传染病的人员。根据《食品卫生法》、《公共场所卫生管理条例》、《化妆品卫生监督条例》等法律、行政法规和卫生部门的有关规定，传染病病人、病原携带者和疑似传染病病人不得从事易使传染病扩散的工作主要有以下几类：（1）食品生产经营中从事接触直接入口食品的工作；（2）饮用水的生产、管理、供应等工作；（3）在公共场所从事直接为顾客服务的工作；（4）托幼机构的保育、教育等工作；（5）美容、整容等工作；（6）直接从事化妆品生产的工作；（7）其他与人群接触密切的工作。

结合上述，回答问题一，如果贾某在入职前确已患有淋病，显然园方不能安排其从事幼教工作，不符合录用条件，园方则可依法解雇贾某。但，如果贾某在试用期内被查出患有淋病，园方则不能即时予以解雇，必须依法保障其就业权，即严格按照《传染病防治法》第十六条规定执行，并根据贾某参加工作年限和本单位工作年限给予其相应的医疗期待遇，医疗期满后再根据《劳动合同法》第四十条第一项规定处理。当然，如果贾某在试用期满后被查出患有淋病，园方亦不能对其作出解雇处理，理由同前；回答问题二，贾某明知患有不能从事幼教工作的传染病（淋病），却对园方故意隐瞒，违反了诚实守信的原则，未依法履行如实说明与劳动合同直接相关的基本情况的义务，违背了园方招用，并与之订立劳动合同的初衷，其行为构成欺诈，园方进而对其予以解雇于法有据。

【案件启示】

         一、用人单位应理性、依法处理棘手、敏感问题，切忌采取感性、粗暴的方式，不能将某些话题式的问题绝对的上升到道德高度，一味的迁就心理感受，被所谓的道德或情感“绑架”，进而做出“拍脑袋”式的行为。

        二、用人单位应当重视录用条件的建设，完善劳动合同管理体系。录用条件不可千篇一律，应在共性条件的基础上，将具体工作岗位的要求和有关法律法规之规定紧密结合，当然录用条件须做到公开（书面告知、劳动合同约定、员工手册规定等）。

       三、用人单位在订立劳动合同时就有关要求劳动者应履行的义务（如实说明与就业现状、健康状况、竞业限制等情况，如实提供自己的居民身份、学历、工作经历、职业技能等证明），应当做到书面告知，可通过员工信息登记表、劳动合同约定等形式体现。

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　　薪酬是企业的指挥棒，通过对不同行为、不同结果设置不同程度的奖励或惩罚，形成驱动力，引导员工朝着企业所希望的方向去努力，进而帮助企业实现目标。

　　薪酬通常会由多个部分组成，每个组成部分都承担着不同的作用。基本工资主要起基本保障的作用，而与个人工作行为、工作结果相关的绩效工资部分则主要起到激励与导向作用，绩效工资（包括提成、奖金等）方案的优劣直接决定了企业薪酬的激励效果。

　　明确不同类型门店的激励导向

　　而要使绩效工资的激励效果最大化，必须首先明确企业到底想要什么，希望激励员工朝哪个方向努力，设计绩效工资方案是才更有针对性。

　　但这种“方向”不能太多，不能指望通过薪酬解决所有的问题。因为人的注意力是有限的，如果设置的方向过多，员工根本兼顾不过来，最后只能按照自己认为重要，或者自己认为能实现的方向去努力。而有些公司在设计薪酬时追求大而全，或者将绩效工资分为很多的细项，或者在销售提成后面乘以好几个系数，绩效工资方案异常复杂。员工根本兼顾不了那么多，绩效工资的导向作用自然也就无从发挥。

　　当然，如果企业门店类型较多，会出现对不同类型门店的特点不同，公司对其阶段性的目标有所区别。比如，企业对新店和老店的要求显然不一样。这种情况下，则需要根据门店类型分别设置不同的目标要求，进而匹配相应的绩效方案。如果门店数量不多、门店类型比较单一，分别设计针对老门店和新开门店的方案即可（必要时可针对困难门店设计相应的绩效工资方案）。

　　划分门店类型的标准有很多种，比如规模、业态、商圈、生命周期等，下表以连锁药店商圈划分为例以示说明：

表1 门店商圈类别划分表

　　通过这种划分，可以帮助企业明确不同类别门店的机会点，进而步分析：企业该如何做才能抓住这些机会点？尤其要明确员工应当如何做？而“员工应当如何做”则是我们绩效方案所激励的方向。下表列举了不同目标所对应的行为导向。

　　设置与激励导向相符的绩效工资方案

　　而一旦明确了不同类型门店的激励导向，在设计薪酬构成，以及绩效工资方案时就比较容易了。

表2 目标与激励导向

　　虽然也可以直接以企业所要求的最终目标（比如毛利率、客品数等）来进行考核，但不如针对行为导向的考核更具体、有效，因为针对行为导向的绩效方案实际上为门店提供了达成目标的路径与方法，更有助于实现最终目标。

　　在实际操作过程中，除了按照上面所列举的直接通过增加提成比例、引导员工重点关注目标商品的销售之外，也可以在不改变原有提成方式的基础上，将希望员工出现的行为、结果以考核指标的方式体现，以考核系数的方式对提成金额进行调节，也能起到相应的引导作用，但不如直接调整提成比例简单、直接。

　　需要注意的是，无论是激励员工提升战略商品销售、还是增加关联销售，都可能导致员工过度推荐目标商品，从而出现伤客的行为。因此，既要适当控制激励的力度，还需要设置其它约束条件，比如销售占比不得高于多少，或者吸客商品销售占比要达到一定比例。

　　而在引导门店提升客流方面，不少企业直接会以来客数作为考核指标，从而反向激励员工注重顾客服务水平提升。但是，顾客对服务不满意，影响的是下一次消费行为。所以来客数下降会有滞后效应，通常反映的是2~3个月前顾客的满意水平。因此，建议直接以顾客满意度考核更为有效。当然，并不是要求企业每月都开展一次顾客满意度调查，这样的考核成本太高。可以通过其它方式了解顾客的满意度，比如客服人员对当月进店消费的顾客随机回访、公司神秘顾客暗访等方式收集顾客的意见。

　　重视对门店管理人员的引导

　　除了依靠绩效方案引导员工行为之外，门店管理人员的现场指导、监督也非常重要。而为了让门店管理人员做好这方面的工作，门店管理人员的绩效工资方案也应体现公司对该门店要求。当然，对于管理人员而言，可以同时兼顾多个目标，但通常建议不超过5个，

　　在具体确定绩效工资时，有两种方式：一种方式是让管理人员的绩效工资直接与员工的绩效工资挂钩，比如店长绩效工资=门店人员平均绩效工资×倍数。这样一来，店长会对员工的销售、服务行为更加关注，因为只有员工的绩效提升了，店长的绩效工资才能得以增加；另一种方式是采取目标考核，店长绩效工资=绩效工资基数×考核系数，将对该门店的目标通过考核指标和目标来体现，并通过权重的设置调整店长对不同目标的关注程度及轻重缓急。下表列举了店长考核的示例：

表3 店长绩效考核表示例

　　重视方案实施过程中的管理

　　设计好绩效方案后，在方案实施过程中应加强两点：

　　一、让员工清楚了解目标达成情况。企业应当每天公布员工的各项目标完成情况及总体进度，能够形成及时激励。同时也让其清楚存在的问题及差距，有利于及时调整自己的行为。

　　二、加强总部的监控、指导。虽然绩效薪酬的导向比较明确，但是在薪酬方案实施过程中，仍然会有一些门店对于这种导向的理解存在偏差，努力的方向可能与企业的要求相悖。这就要求总部加强对门店销售情况的关注，通过销售数据、现场检查等方式发现门店的各种行为方面存在的偏差，并及时与店长沟通，指导门店进行调整。

　　做好相应的配套措施

　　薪酬解决了愿不愿做的问题，但不能解决能不能做、会不会做的问题，因此，还需要做好相应的配套措施。

　　一、加强商品优化及营销支持。针对不同类型门店的机会点，从商品品类、价格带等方面进行考虑，优化门店商品结构。同时，针对不同类型门店顾客的特点，实施针对性的营销举措，帮助门店人员更好的实现目标。

　　二、加强员工培训。根据不同类型门店的绩效导向，分析该类型门店员工完成相应任务的能力，针对不足的方面制定培养方案并实施。比如，对于强调关联销售的门店，应加强员工对相关商品的关联销售技巧及相应的医学、药学、营养学知识培训，让他们具备关联销售的能力。

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如果一定要说企业人力资源管理中，有哪二项管理工作最难做，而且还非做不可的，那就是薪酬管理和绩效管理。之所以说这二项管理工作难做，其中有一个最重要的原因，是因为这二项管理工作基本上都需要先由企业老板（或者总经理）的决策之后才能实施和执行。今天，受文章篇幅有限，我就讲讲企业人力资源管理的薪酬管理。

我的观点是：薪酬管理内容，也因HR管理职位层次不同而不同。这是因为，我们的企业，成立时间有长有短的不同，经营规模有大有小的不同，组织结构有直线职能制、集团分权集中制、网络扁平化制，等等的不同。由此要求人力资源管理的内容就不同，HR管理职位的层次也就不同。如图1所示：

图1 不同规模企业的HR管理内容和管理职位的不同图

企业薪酬管理，需要解决的实际问题有很多。比如说：企业使用了劳动力，支付多少劳动报酬？国家及当地政府有哪些“强制性”规定？企业实施“按劳分配”，就是按出勤核算工资吗？N个员工一起干同样内容的活，支付薪资标准是否一样？如何确定新进员工薪资的高低？老员工的薪资每年都要增长吗？近几年企业效益基本上维持收支平衡状态，这种情况下，员工薪资还能增长吗？其他企业都在做股权激励，我们企业能做吗？等等。

在这些问题中，薪酬管理内容主要围绕了三个方面进行，分别是：

第一个方面，是最基本的。即企业使用劳动力（包括脑力劳动者）后，需要支付劳动成果付出者（即劳动者）的劳动报酬，企业与劳动者的二者之间是一种劳动关系的劳动成果交换。所以，这方面是最基本的薪酬管理内容。

第二个方面，是一种价值的评估和认可。它既包括企业内部各岗位价值的评估，也包括人才能力价值的评估。即企业在评估劳动者能力之后，需要做出一种提前预支的意愿和承诺。所以，这部分的薪酬管理内容，基本上需要企业老板（或总经理）的决策支持。

第三个方面，是一种未来未知价值的期许和激励。它既包括企业未来经营发展预期，也包括劳动者再创造出更多劳动成果的预期。相对而言，这部分是面向企业高层管理者，也面向包括企业高级研发人员等的核心人员。这部分人的薪酬激励已经超出了“劳动关系的劳动成果交换”范围，一种新型的“合伙人制”、“股权激励”等等的薪酬管理内容应运而生。

由此可见，薪酬管理内容就可以区分出低、中、高三种层次：

第一基础层次，劳动成果的交换。这个层次的薪酬管理的工作内容基本上就用“工资核算”。通常这项薪酬管理内容是由HR主管担任，基本上在企业老板（或总经理）的指挥下，按部就班地操作就是了。

第二中级层次，岗位价值和人才价值的双评估后的预支承诺。这个层次的薪酬管理的工作内容，就需要用到专业技术。比如说：企业人才薪酬竞争政策体系、岗位评价体系、人才能力素质要求评价体系、企业人力成本预算决算，等等内容来进行。通常这项薪酬管理内容是由HR经理担任，需要向企业老板（或总经理）提供专业的薪酬管理方案，支持和支撑他们作出决策。

第三高级层次，未来未知价值的期许和激励。这部分的薪酬管理内容是由HR总监担任。相对而言，企业老板（或总经理）已经授权给了HR总监，在权限范围内，HR总监用专业管理方法和技术，做出激励方案（比如：“合伙人制”、“股权激励”等等）报备企业老板（或总经理）之后，进行实施、执行和调整。

下面我就此展开阐述：

第一，基础层次·HR主管级的薪酬管理内容

企业的HR主管，属于基础操作者（包括HR专员）。在小型企业里，直接上级是企业老板（或总经理）。在大中型企业里，直接上级是HR经理（或者HR总监）。

这一层次，需要HR主管牢记和掌握最关键的核心：就是“防范劳动关系风险”。那么，处在HR主管职位上，如何做好薪酬管理工作？我们先看一个案例：

案例一：

应老师，你好！

我在一家小企业（约100人）里做HR主管。每月算员工工资的时候，至少要忙一个星期。因为我们是制造生产型企业，车间员工执行“三班倒”的作息时间，技术、销售、财务、采购、质检和我们行政人事部人员执行“标准工时制”的作息时间。

遇到季节性忙的时候，车间员工还需要加班加点。我每个月核对考勤至少需要花二天时间。

还有，员工不稳定，每个月都有3～5名员工进进出出。相关的社保转入（或开户）和社保转移也都会影响到工资核算。

偶尔，老板也会比较随意地给每一位员工加薪。当然，也会经常性处罚员工。

就这样，我每个月工资发放完毕，总会遇到员工“投诉”说我算算错了。少算他们的，他们找我，我就补发。但是，我不小心多算了，他们从来不会主动说的。

还有一次，我们公司遇到员工申请加班费的劳动争议，结果我们企业输了，赔了加班费。原因是老板和员工说好的月薪5000元是含周六加班费的，我也一直这么算工资给他的，时间约有10个月。我也不知道，为什么我们官司会输？

老师，我想问问，我怎么做才能不出错？小企业的薪酬管理内容怎么和理论上的不一样啊？！

望老师能指导我，谢谢！

《案例一》所述的HR主管所遇到的内容，基本上就是第一基础层次的薪酬管理内容。而这一层次的薪酬管理工作最多的内容是“工资核算”。

“工资核算”，就是指对员工贡献了劳动时间及劳动成果的多少，进行企业需要支付多少劳动报酬的计算。

做好“工资核算”工作，需要弄明白以下诸多问题：

1、下列这些名称的概念、内容、法律法规规定及其使用方法是什么？

如工资、月工资标准、工资总额、基本工资、出勤工资、各类假期（事假、病假、婚假、产前假、产假、哺乳假、探亲假、年假等）工资、各类奖金、津贴、补贴、加班工资、计薪日、工作日、社会保险费、住房公积金缴纳、个人所得税、最低工资标准、社会平均工资水平（包括上限、下限）等等。

2、计薪日21.75和工作日20.83怎么用？

3、企业劳动作息时间执行哪种制度？

4、核算工资的标准计算公式是什么？

5、企业对于劳动报酬，与劳动者有哪些约定？

6、最近当地政府颁布的劳动保障政策都有哪些？

7、……

由于“工资核算”是薪酬管理的第一基础层次的主要内容，是企业与劳动者之间的一种劳动成果交换形式。因此，如果“工资核算”有问题，就等于企业劳动关系有风险，也可以说，它是引发劳动争议事件的“导火索”。

弄明白这些之后，《案例一》的问题就很好解决了：

第一，平时做好准备工作。准备工作的内容包括：考勤管理、各类假期管理、年假管理、劳动定额管理、加班管理、员工入职和离职管理、员工工资标准审批管理、社保和公积金管理，等等。

第二，把上述管理的过程及结果的有关信息，都记录在有关《人事报表和台帐》内，到了“工资核算”之际，一个个地核对。

第三，提前设计和设置好《工资表》模板，最好的《工资表》模板在核算工资的时候，只需要输入出勤天数、假期天数和加班时间，其他的项目能自动生成。

第四，建立一份全体员工的《月工资标准表》。每月老板有加薪的，则进行修正。每月“工资核算”之后的“支付总额合计数”与《月工资标准表》的总额合计数，进行对比。就会发现自己的“工资核算”是否出现了差错，有错的就修改调整，没错的，就上报老板审批。

第五，把企业与劳动者谈妥的工资总额已包含周六加班工资在内的内容，则需要进行“月工资结构设计”，并且，把这个“月工资结构”写入《劳动合同》中，与劳动者订立和确认，就可以预防“劳动关系风险”。

能处理好上述五个方面的工作内容，那么，《案例一》HR主管的薪酬管理工作基本上就没问题了，劳动关系风险也有了很好的预防。

《案例一》中提到了还有一个问题，就是“为什么实际薪酬管理的工作内容与理论所讲的内容有所不同？”我用“不同层次职位的不同薪酬管理内容”的三篇文章来回答。

可以这么说，处于HR主管职位的薪酬管理内容，基本上就是“工资核算”和“工资发放”，并且每个月重复进行。与理论上所讲的薪酬管理内容确实有很大的不同。认识到了这一点，自己也就不会那么“沮丧”。

今天的篇幅受限，第二层次和第三层次的薪酬管理内容，我在后续的文章中再与大家分享。现作预告如下：

第二，中级层次·HR经理级的薪酬管理内容

第二层次的内容在后续的《薪酬管理，层次不同而内容也不同（第二层）》中阐述。

第三，高级层次·HR总监级的薪酬管理内容

第三层次的内容在后续的《薪酬管理，层次不同而内容也不同（第三层）》中阐述。

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查看原文

要素评价法是一种现在较为普及的衡量岗位相对价值而确定薪酬等级的定量方法。这里的要素是指在工作中履行职责的复杂程度；其判断基准根据所需的判断、分析、计划等水平而定；这种评价法不是针对某一岗位具体的岗位职责、工作内容、工作环境、任职资格进行评价，而是针对整个组织所有岗位进行评价，将所有岗位的岗位特征抽象成若干个付酬要素，将岗位的具体工作内容与这些付酬要素标准相比较。同时根据组织具体业务性质和其他具体情况，在明确并确定这些付酬要素之后，赋予这些要素不同的权重，并将每个要素划分不同等级，然后根据每个岗位对这些要素的不同要求确定它在各个要素上的等级和得分，将这些得分加总即得这些岗位的相对价值, 最后根据评价结果确立合理的薪酬结构体系。

评价要素，是指一个组织认为在多种不同的职位中都包含的一些有价值的特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。因而，评价要素实际上是在多种不同的职位中都存在的并且组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、要求或结构性要素。实践中，最为常见的评价要素主要基于责任、技能、努力以及工作条件等作为评价要素。需要强调的是，所选择的评价要素必须对准备在某一既定岗位评价系统之中进行评价的所有职位来说具有共通性，不能选择那些只适用于小部分岗位的评价要素。其次，评价要素必须是与被评价岗位相关的，必须能够涵盖组织愿意为之支付报酬的与职位要求有关的所有主要内容。再次，评价要素之间尽可能不要出现交叉和重叠。交叉和重叠会导致某些评价要素被重复计算，出现评分不科学不合理的问题。最后，评价要素的数量要适当，便于计算和管理。评价要素过多会加大岗位成本，且对评价结果的有效性产生负效用；而评价要素过少，则不能够概括组织所有岗位的付酬要素。

根据上述原则，并结合实际情况在岗位评价要素问卷中设计责任、技能、努力和工作条件等评价要素。为保证其他较重要的岗位评价要素不被遗漏，问卷的需设计征求评价要素意见栏，反馈意见用不重要、一般、较重要、重要、极其重要5个选项表示等级，便于分析要素的重要程度。在进行岗位调查分析的过程中要及时回收，对回收数据进行录入与分析，采用平均值描述数据的集中程度，同时用标准差或相对标准差来描述数据关于均值的平均离散程度，标准差或相对标准差值越大，说明变量值之间的差异越大，距均值这个中心的离散趋势越大。评价要素的修改和权重设计可以借鉴成熟的标杆组织使用量表为基础，结合调查结果，进行评价要素的修改和权重设计：确定工作责任、知识技能、努力程度、工作环境等方面权重，最终，得到岗位评价要素表。

为确保组织整个薪酬结构体系的顺利构建,要根据组织的实际情况，成立岗位评价委员会及任务分工和工作职责。委员会的成员是岗位评价工作的主体，组织所有岗位的排序和分值都要由委员会来决定，委员会成员的素质以及成员总体的构成情况将直接影响到岗位评价工作的质量。确定岗位评价委员会成员，包括高层、中层、基层人员；同时对委员会成员进行岗位评价的培训，主要介绍什么是岗位评价，为什么要进行岗位评价，岗位评价的方法，为什么要选择评分法，工具表的讲解，打分的具体操作，岗位评价的流程及岗位评价的结果与薪酬体系建立的关系等。

在确定评价要素权重及点值时，通常对权重采用两两比较法来确认要素相对的重要性，权重最高的按100%，其他相对此要素重要性的百分比来确定各要素的相对权重赋值。如，知识/技能20%,决策责任80%；研究分析100%等等；某一要素所占的比例就是要素权重/全部要素权重相加之和*100%；根据得出的要素权重比例确定要素等级点值；如，某组织岗位评价总点值为1000点，某一要素的点值即为该要素权重比例*总点值1000，即得出该要素点值；某岗位总点值标准值即为该岗位所有评价要素点值的之和。

委员会首先对标杆岗位进行试打分以发现问题，进行前馈控制。标杆岗位是指组织各个层面有代表性的岗位，先对标杆岗位进行试打分，可以让评分人员熟悉评分流程，增强对要素定义的理解，增加对岗位职责的理解和认识，以及验证要素的选择及权重是否合理，作为正式打分的参照，基本确定组织薪点分布的趋势。试打分后，委员会对包括标杆岗位在内的所有岗位进行打分，回收评分表进行评分数据的录入和分析。设计了岗位得分统计表，将所有岗位评分表上的数据录入岗位得分统计表，再将统计结果汇总至岗位得分汇总表，并对汇总结果排序，得到岗位评定排序表。

在数据分析过程中采取偏差控制措施。在岗位评价过程中，委员会成员对各个岗位的评价子要素的理解不可能完全相同。为了确保岗位评价的科学性和合理性，需要对不符合标准的岗位或某要素重新打分。考虑到原始数据每个要素的分值大小相差很大，不具有可比性，直接计算标准差时得到的结果不能真实地反映数据偏差到底有多大，所以要以相对标准差作为衡量的标准。另外，均值会极大地影响相对标准差的大小，要使用变异系数考察每组数据对于均值的相对偏离程度。然后求出每一组数据的相对标准差和变异系数，制作分布图以确定临界值。只有当每组数据的相对标准差和变异系数都大于临界值的时候，才认为该组数据不合理。

正式评分后，得到岗位评定排序表。将全部岗位各评价要素的相对标准差和变异系数做出分布图。岗位评价中需重新打分的指标分为两类，一类是经验指标，即总分排序明显不合理的岗位需要重新打分；另一类是统计指标，即既在相对标准差允许误差范围之外又在变异系数允许误差范围之外的要素需要进行重新打分。此外，如果某个岗位超标的评价子要素超过了15-20%，则该岗位就需要重新评价。

岗位评价的结果反映了不同岗位的相对价值大小，通常的做法是将岗位评价分值按照分值高低加以排列，进行等级划分，制作成岗位等级及评价分数区间分布表。分值对应的薪值可以用全部岗位的岗位薪酬总额除以全部岗位的分值之和，习惯用系数的也可以计算系数和分值的比例，调整岗位的系数。这个标准就是常说的岗位价值模型。具体为确定并明确评估要素，赋予每个要素以相同的权重，并为每个要素划分等级，对每个等级给出具体定义。而且每个相邻等级之间的差别必须是清晰可辨的，然后为每个等级确定分值。

实践中，组织会有很多个职位,涉及行政、人力、生产、技术、营销、财务、物流、信息等各个领域，范围较广，不可能所有的岗位都进行评价，所以在岗位评价过程要注意标杆岗位的选取，并规定部门及岗位的代码。合理的标杆岗位的选取结合要素评价法明确的定义要素和量化分数值来进行的比较，通过工作访谈和要素评价表的有效结合，委员会对标杆岗位进行选取、分析和评价，尽可能减少了主观决定的成分。在评价过程中通常采用群体决策法，即委员会的全体成员依据岗位分析、岗位写实和评价标准。对评价岗位所对应的要素级别进行分析、讨论和研究；并确定的各要素所对应级别的分数输入到岗位评价记分表；统计出的岗位等级结果与现行岗位薪酬状况及非量化的重要性排列进行对比分析，对偏离较大的岗位的要素对应级别进行重新评定，对很难达成一致意见的岗位予以剔除，直到产生一个满意的结果即标杆岗位序列。在标杆岗位等级分布结构的基础上，委员会对组织所有岗位进行类比插入，最终确定了所有岗位的等级结构分布。

要素评价法的作用就是确定组织内各岗位相对价值下的薪酬标准,为确保整个薪酬体系的合理构建,首先要建立明确的组织内任务分工和工作职责,明确评估要素并为每个要素划分等级，对每个等级给出具体定义,然后算出岗位等级的量化分值，当然岗位测评信度和效度的检查亦不可忽略。其中要素的选择和权重的分配是实施岗位评价时的关键步骤，还要尽可能给予员工代表参与工作岗位评价的机会,使员工更容易接受评价结果，使评价结果更能符合组织实际，最终使薪酬管理驱动组织战略目标实现。

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