今天的打卡话题是“如何有效的建立和监督用人部门导师制培训机制”,针对这一话题,我把曾经的经历总结为这样一句话:“师带徒要带好,四个机制不可少”。那如何实施师带徒,如何做到师傅徒弟皆欢喜,公司部门都满意?要达到上述目标,我觉得应该建立四个机制,具体是那四个机制,我以两年前曾服务过的一家公司为例来解说吧。一、公司背景:该公司为东航技术维修公司辅体,负责飞机结构车间的辅助工作,重点是飞机整新。所谓飞机整新简单地说就是飞机喷漆打磨。由于飞机喷漆打磨时间较短,从推进机库到推出机库仅有八天工期。要在短短八天内完成整架飞机的打磨喷漆工作,任务之艰巨可想而知,在整个工艺流程中,重中之重是喷漆前的机械打磨。整机打磨只给两天工期。由于时间短,任务重,要求高,老师傅不愿教,新员工找不着学,导致技术参差不齐,返工频率较高。若因返工造成飞机不能按时出库飞行,耽误一天损失少则十...
今天的打卡话题是“如何有效的建立和监督用人部门导师制培训机制”,针对这一话题,我把曾经的经历总结为这样一句话:“师带徒要带好,四个机制不可少”。
那如何实施师带徒,如何做到师傅徒弟皆欢喜,公司部门都满意?要达到上述目标,我觉得应该建立四个机制,具体是那四个机制,我以两年前曾服务过的一家公司为例来解说吧。
一、公司背景:
该公司为东航技术维修公司辅体,负责飞机结构车间的辅助工作,重点是飞机整新。所谓飞机整新简单地说就是飞机喷漆打磨。由于飞机喷漆打磨时间较短,从推进机库到推出机库仅有八天工期。要在短短八天内完成整架飞机的打磨喷漆工作,任务之艰巨可想而知,在整个工艺流程中,重中之重是喷漆前的机械打磨。整机打磨只给两天工期。由于时间短,任务重,要求高,老师傅不愿教,新员工找不着学,导致技术参差不齐,返工频率较高。
若因返工造成飞机不能按时出库飞行,耽误一天损失少则十万,多则二十几万,为此东航及公司十分苦恼,尽管大小领导随时到现场进行监督,但却收效甚微。
上述问题一直困扰着东航和辅助公司,为此,我到该公司后,为了解决这一问题,采取了师带徒的措施。因为只有实行师带徒,只有发挥老员工技术和经验的“传、帮、带”作用,才能使新员工快速适应工作岗位要求,掌握必要的安全知识和打磨技能,从而提高工作质量和效率。那具体怎么做呢,我的方法是建立四个机制。
一、沟通机制
在实施之前,我先进行实地考察,因为没有调查研究就没有发言权的,只有找到病症,才能对症下药。为此我先后找到班组长,班组成员及东航师傅。了解到新来的人老师傅之所以不愿教,主要原因是公司实行绩效工资计件制,是按打磨飞机的架数来核算绩效,如果老师傅把时间花费在带徒弟上,没有得到任何好处,相反还会影响自己的工作,因为每个人都有班长划分出来的打磨责任区,若完不成就拿不到绩效工资,因此不愿意浪费自己的时间去教也是情理之中的事。还有老师傅由于学历不高,造成思想和心胸狭隘,存在着教会师傅饿死徒弟的观念。加上新员工大部分来自于职业学校,没有社会实践,动手能力较差,而该技术由于完全是手上活,有很多方法和技巧,由于没有师傅进行言传身教,造成新员工在短时间内很难掌握飞机打磨技术,加上该工作劳动强度大,作息时间长,技术要求高,因此新来的人在看不到希望,拿不到绩效工资后,呆上两个月就闪人,造成公司员工缺口大效率低。
面对上述难题,我接手后,先从思想沟通入手。对下跟班组长和老师傅沟通,对上跟公司老总和东航主体沟通。在跟班组长和老师傅的沟通中,把师带徒的好处说清楚,讲明白,晓之以理,动之以情,让他们知道,如果新人带不出来,老人会更累。让他们明白,师傅和徒弟的感情关系,打消他们的保守观念,说清楚大家都有技术的好处;同时跟新人也多次沟通,鼓励他们学技术,练本领,尊重师傅,多学多问,快速掌握技术后可早日转正,并把转正后的待遇和收入说给他们听,让他们看到希望,树立信心。
在对上的沟通中,把对下了解到的情况及时跟公司领导和东航人员进行汇报,在汇报的同时,提出自己的想法和打算,得到他们的认可和支持后,使师带徒工作得以顺利推进。
二、选拔机制
在公司和东航的认可下,通过与班长的研讨,制定下发了师带徒管理办法。办法规定了师徒职责、考核标准、奖励机制等。
在选拔奖励机制中,重点从两方面进行界定,一是师傅确定,二是奖励金额。师傅确定从以下几方面来选拔:
1、根据师傅及徒弟的个性特点安排师徒组合,每名师傅每次最多带两名徒弟。
2、除了具备本岗位专业技能要求外,还需得到本部门大部分同事及东航师傅的公认。
3、要具有良好的职业道德和较强的工作责任心,作风正派,具备带徒弟的能力。
4、部门需对师傅的资质及工作经历严格把关,并上报人力资源部进行登记备案奖励。
同时规定有以下情形之一的老员工在一年内不允许担任师傅:
1、一年度内有严重违反公司纪律的;
2、年度内存在工作过程中态度不端正,经常出现返工现象的;
3、工作中常伴有不良习惯,经提出后仍未改正的。
三、约束机制
师傅选拔确定后报备公司,经公司同意后签订师徒协议,进行双向约束,具体内容为:
(一)对师傅的约束:
1、负责徒弟的日常管理、关心爱护徒弟;
2、负责徒弟生产安全、遵章守纪的教育和监督工作;
3、负责徒弟现场安全的监督管理;
4、注重理论联系实际,在保证安全的前提下,主动为徒弟提供实践锻炼的机会;
5、积极主动的传授打磨技艺,切实把一技之长传授给徒弟,在传授技艺的同时,把优良的作风,吃苦耐劳的精神,正确的职业道德和正确的安全生产经验传授给徒弟。
(二)对徒弟的约束
1、忠于企业,热爱本职工作,具有良好的工作作风和求知欲,虚心向师傅学习,主动向师傅请教;
2、严格遵守所在部门和班组的各项劳动纪律、规章制度;
3、听从指挥,服从安排,不违章作业,安全生产;
4、尊重师傅,勤学好问,认真实践,做到与师傅同上班、同下班、同劳动、同学习。
5、按班组要求准时到达工作现场,不得无故旷工,请假须经师傅同意后报班长审批。
6、工作期间不得出现不利于东航和师傅的言行,不得对东航的工作质量和安全要求妄加非议。
四、考评机制
自签订师徒协议之日起,公司每月组织一次考评,考评结果根据综合评分,分为优、中、差三个等级,超过80分为优,60-80分为中,60分以下为差,具体内容为:
(一)考评人员及权重:
1、部门考评。由部门负责人牵头召集班组长,根据评分标准对师傅和徒弟在本部门的工作表现进行综合评定,总分占权重%40。
2、第三方考评:随机邀请东航结构车间至少3名师傅,根据评分标准对师傅和徒弟在工作现场中的表现进行综合评定,总分占权重%40。
3、成员考评:随机抽取本组人员至少3名,根据评分标准对师傅和徒弟在本组中的协作情况进行综合评定,总分占权重%20。
(二)考核结果应用
1、师徒双方在协议期间每月考核一次,若双方考核结果均低于60分者评为差,徒弟提出警告,师傅取消带徒津贴。
2、若双方考核结果均在60至80分者评为中,视为达到协议要求,给予师傅带徒津贴200元,对徒弟进行鼓励。
3、若双方考核结果均超过80分及以上者评为优,徒弟除给予转正外还将列为公司人才梯队进行重点培养,同时给予师傅带徒津贴500元。
4、若试用期内考核结果连续三个月均未到达60分者,对徒弟公司予以辞退,对师傅给予一次性处罚200元。
通过上述机制,实行师带徒模式后,有效促进了新员工的培养与发展,切实提升了新员工技能及业务知识,充分发挥了部门业务技术骨干人才的“传、帮、带”作用,进一步保障了公司人员的稳定性,人员流失得到有效控制。
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