小公司如何做定编定岗定员?

喝下组织管理的“四杯酒”

写这篇打卡的时候看到题主是科班毕业时，还是非常心虚的，毕竟像我这样的半路和尚，没怎么接受过系统的教育，写的再卖力也无非是班门弄斧自不量力。但对于岗位编制多少有一点心得，忍不住拿来和大家分享。

岗位编制已经是老生常谈了，作为初创企业却是人力资源工作起步的关键。这一步的迈出预示着这个企业的人力资源正规化的形成，取得了重大胜利，意义非凡。作为一个60人的公司，老板有这样的决定，我为他点赞。毕竟还有太多的公司规模超过了200人，却连个像样的岗位编制都没有。没有就不是好公司了吗？并不绝对，因为“四定”虽然是人力资源的基础工作却并不简单。

定岗定员之前其实还需要定编，定岗定员之后还需要定责，即定编、定岗、定员、定责，这就是我们说的“四定”。目前在人力资源领域，“四定”都没有形成可操作的固定方案。根据企业的行业不同，规模不同，“四定”都是不断变化而且值得探讨的课题。那么今天我们就抛开大段的理论和空话不讲，直接上可以落地的“干货”。

坐稳，老司机要开车了~

解读案例关键词：

    60人左右--并不了解这是一个什么行业的公司，但可以明确的是公司老板绝对是运营和市场角色。那么管理人员的匮乏和管理能力的不足是制约该公司未来发展的首要大敌。此时规整组织机构体现了老板的未雨绸缪和对未来公司发展的信心。

直接面对老板--既然直接面对老板，不论组织架构的搭建还是最终的执行方案的落地都和老板息息相关。提前了解老板的预设目标及未来1年和5年的公司发展规划十分必要。

    发展状况不错--公司发展好是人力资源建设的前提，但好到什么程度才是设计规模的关键。冷静理性的对市场前景进行分析和调研至关重要。如果作为HR在这方面的能力不够完全可以通过老板和其他部门的负责人沟通产生结果。有效地利用内部资源往往可以提高人力资源工作的准确性。

    继续扩大规模--和前面那条很相似，扩大规模的依据就是公司在市场中对自己的定位。但需要注意的是，不论规模如何都尽量做两套方案。一套相对保守，一套相对大胆。过于保守不可取，会阻碍发展。过于大胆，机构累赘，也会适得其反。现在很多企业崇尚组织机构扁平化，也正是这个道理。

    科班毕业--学了那么多年都说读书无用，但书到用时方恨少。我们做了这么多年的人力资源，有时候也常常因为不具备系统的理论知识而苦恼。题主应该好好利用自己的专业，取长补短一定会在人力资源的道路上走的又快又远。

编制思路和方法：

关于定岗定员定编的方法网上能搜到的已经非常详尽了，但如果是第一次操作的人我想就算是科班出身也会一头雾水。今天我想和大家换个思路来探讨一下。

其实，“四定”的本质就是对人力资源需求的预测。那么我们是否可以借鉴一些人力资源需求预测的方法呢？其实是可以的，而且更加便于操作。在这里我仅介绍一些在编制“四定”时可以借鉴使用的方法，表达上我尽量采用易于理解和方便操作的语言，如果需要进行全面专业的了解可以自行百度。

人力资源需求预测的方法从类型上可以分为两类：定性预测方法和定量预测方法。杂糅到一起，可以提炼出如下五种较实用的方法：

一、现状规划法

现状规划法是一种最简单的方法，也最容易操作，简单来说，也可以理解为“抄袭借鉴法”。通过现有的，随手可得的信息进行规划编制。看看同行里面其他公司的组织机构什么样子，然后依葫芦画瓢。

例如：行业中A公司B公司C公司目前规模和你们差不多，他们的机构设置，人员配置就有极大的参考价值。而D公司E公司F公司规模较大，是你们未来的可能发展目标。他们的情况就是“四定”的规划方向。

二、经验预测法

经验预测法就是公司根据以往的管理经验对人力资源进行预测的方法。这种方法也简便易行，简单程度令人发指！甚至都可以理解成“拍脑门决定法”。很显然这个有能力拍脑门的人对于小公司来说就是老板本人。

例如：编制“四定”之前，题主可以直接找老板问是否有一些对公司规模和机构的设想。如果老板很明确了，那其他的都是无用功夫了。你的把式眼花缭乱，人家充值会员一脚你就再也回不来了。

三、分合性预测法

分合性预测方法是一种常用的方法，它主要采取先分后合的编制思路，在“四定”里主要用于定编定岗。我给它起个名字不妨理解为“衣物整理法”。这种方法首先是分解公司内部业务范畴，详细划分职务；然后对相关业务进行机构整合；最后整体梳理公司岗位编制。好比：整理衣物，首先内衣放到一起，外套放到一起；然后夏天的衣服放到一起，冬天的衣服放到一起；最后装箱子放柜子里，就是一个整体。

例如：你们是一家制造行业的公司，你们现在60人的职能都罗列在一起，按职能划分部门，按部门划分组织机构。最后统一整理，得出的就是完整的“四定”方案。

值得注意的是这种方案有较大的局限性。它比较适合那些经营稳定的公司，并且一般作为一种辅助方法来使用。

四、德尔菲法

高大上的名字其实就是高大上的方法，德尔菲法是人力资源需求预测方法里面操作最具体的一种方法，但在“四定”的用途上，却比较难操作，并且具有一定的局限性。

德尔菲法又名“专家会议预测法”。简单说就是由多名专家独立提出预测结果，然后通过会议讨论，不断修正预测结果（方案），直至最终达成一致的预测方法。

因为需要多名专家的前提，所以在中小企业操作还是有一定难度的。一般而言，企业借助相关的人力资源业务外包公司或者管理咨询公司进行组织架构搭建，其过程本质上就是这种方法。如果题主的公司具有这方面的经济预算，借助第三方专家不失为一个省时省力的方法。

五、工作负荷预测法

工作负荷预测法的官方概念是这样的：

工作负荷预测法，是指按照历史数据、工作分析的结果，先计算出某一特定工作每单位时间(如一天)的每人的工作负荷(如产量)，然后再根据未来的生产量目标(或者劳务目标)计算出所需要完成的总工作量，然后依据前一标准折算出所需要的人力资源数量。

从概念讲其实不难理解，但具体在“四定”中如何运用，我们还需要对概念做进一步的引申。从概念理解的角度我们可以将“工作负荷”模糊理解为“劳动生产率”，所以我们也可以暂且将这种方法称之为“劳动生产率预测法”。这样一来，我们的焦点就集中在了对劳动生产率进行预测的方向上，问题就变得简单很多。

劳动生产率根据不同的行业公司来讲，可以使用不同的单位，比如：经济指标（产值、利润、成本等）、产量、服务反馈结果等等，数据来进行衡量。这种方法对定编的意义非常大，具有重要的参考价值。

例如：公司使用产值的劳动生产率进行预测，目前2016年全年产值为120万，员工数量60人，那么劳动生产率为：120/60=20万/人/年。

如果假设生产经营效率固定或短期内无法提高，2017年预测该公司的产值规模可以达到200万，则：200/20=100人。

结论是：在无法提高生产经营效率的前提下，2017年保守估计应将目前60人的编制扩编为100人。

由此可见，这种方法在“四定”中的参考意义巨大，但应明确一点即：“四定”的最终目的就是提高生产经营效率，所以预测结果与最终结果是有一定偏差的。

特别注意：

    以上方法在进行“四定”编制时一定要根据公司的战略规划及具体情况混合使用。在设计的时候一定要综合考虑公司内部环境和公司外部环境（同行企业及市场行情）的动态变化。

定编是岗位管理工作的一个难点，难在于编制者对各部门实际工作情况与需求的了解与理解；难在于容易因为缺乏理论方法根据主观愿望编制而不是基于行业背景和经验。作为HR要与其他业务部门的人员多交流。才能准确地摸清相关的业务需求。

    另外因为涉及的内容比较多，在写这篇文章的时候，尽量不提废话及晦涩的理论知识。如果是新人可以多看几遍，应该会有一个清晰地编制思路。

拓展：

    突然想到伍佰的歌词：“来~来~来~喝完这杯~还有四杯~”是的，还有四杯，这就是“隐藏的四定”--定制度、定薪、定绩效、定考核方法。说到这里相信题主如果顺利的喝下了前四杯，后四杯也已经不怕不怕了吧~说不定还要一醉方休呢。

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一、问题梳理

1、小企业，60人左右规模。

2、7月份毕业后到公司做招聘专员，仅有的人事，直接面对老板。

3、今年公司发展状况不错，2017年继续扩大规模，出定编定岗定员方案。

4、科班毕业，但欠缺实操经验。

二、分析&建议

鲁迅大大曾经说过：“世上本没有路，走的人多了，也就成了路”。很多HR一辈子都不一定有机会尝遍6大模块，所以说碰上前人没做过的事情也是很正常的。这是一种历练，应该感到幸运，同时，你要相信只要抓住几个要点，很多事情其实是不难的。

1、理论知识的回顾与学习

理论本身是为实践服务的，很多人苦于学了理论没有实践机会，而目前的机会反倒是很多进了大公司的人想得也得不到的，因为这往往是HRM以上的活。所以，在感觉到压力的时候，我们正确的态度应当是充满了斗志和干劲的！

定编定岗定员，这对于HR理论来说不是一个新知识了，既然你是科班出身，那相信大学时期也上过类似的课程。那么，正好先借此机会把之前的教材翻出来，再温习一下，别说教材是好几年前的，老了，要知道很多经典理论是不会过时的；实在不行，咱们也可以往上查资料作为补充么，毕竟现在网络信息资源都比较多，比其以前来说是好很多了。

在回顾和学习专业知识的过程中，我们找到哪些是目前自己企业适用的，作为开展工作的理论依据。

2、老板的思维

既然你是直面老板的人，你为老板做事，就要知道老板的思维，甚至自己也要慢慢学会老板思维。要知道，当老板的都是很有主见的人，所以你不要担心你的决策任务有多重，他之所以让你先做，一方面可能是他还没有想到主意，需要你来帮他找个依据或者启发他一下，另一方面也有可能是他顺便考察一下你的能力。所以，这种时候，你就要找到你的依据，站在老板的高度和角度拿出一份有理有据的方案，决策上他会帮你的。

3、这是一道数学题（几个关键词：趋势预测法、战略目标、人均产能、干部人选、管理幅度）

其实很多实操的问题上升到战略高度之后，都可以在一定程度上纳入数学题的范畴，这个案例也是如此。一旦把这个数学题做通了，剩下的问题也很简单了。

预测未来的其中一个好方法就是趋势预测法，我们要学会根据2016年的业绩情况，预测2017年的指标。

首先，如果老板已经定下了2017年的战略目标，那么我们可以根据2017年的战略目标结合2016年的人均产能情况来反推一线业务人员的需求数量；如果2017年的战略目标还没有定下，那么我们要从2016年的历史数据和现有的人员结构来预测2017年的目标。

（1）2017年战略目标已经确定的情况（反向推导/自上而下）

2017战略目标已经确定为X，2016年的人均产能为A，那么2017年的一线业务人员数量基本可以确定为X/A。一般管理幅度为6-8人，我们姑且按8人来算，那么我们顺便可以把明年的组织架构和干部梯队建设规划（仅限基层干部）也制定好了。当然，在增幅比较大的情况下，我们还需要考虑二线职能部门的增量。我们看看哪些后勤职能工作是随着人员的增加工作量也线性相关的，可以适当考虑编制上的增量Y。2017年的总编 = X/A + Y。把这个数字根据管理幅度填充到组织架构中。

（2）2017年战略目标未确定的情况（正向推导/自下而上）

如果2017年战略目标未确定，那么我们可以从正面推导。假设2016年人均产能为A，我们现有的基层干部人数为Z，加上2017年可以培养的储备干部人选T，我们基本上可以推断2017年一线业务团队规模可以达到 (Z+T)*8，2017年的业绩目标也就可以大致确定：A* (Z+T)*8。加上某些二线职能岗位对应的增量Y，算上2016年的流失率和储备干部升职，你2017年的招聘计划也基本上可以敲定了。

当然，在这个过程中，我们也要适当考虑新老员工产能的差异，在这个数字上要做相应的调整。这个差异从历史数据里也可以找到。

4、找各个部门谈话沟通

要知道上面的算法是理论值，他的作用是帮助你找到一个尺度。因为不同的部门给出来的岗位编制需求可能会五花八门，理由也各有千秋，如果你自己没有一个大致的标准，那结果就很有可能是被他们牵着鼻子走。

各个部门谈话沟通的结果，你可以拿来修正你的预测，顺便你也把你的总体预测分配到各个部门。正常情况来说，部门用人大多有他的道理，只要理由是可取的，基本上都可以采纳，当中把握两个关键原则：业务部门着重考虑业绩和人均产能；职能部门着重考虑成本。部门意见实在不合理的，那么我们作为职能部门提出应有的专业意见，最终由老板作决策。

5、向老板汇报工作

最终，把你的与各个部门沟通以后的方案，以及你的意见跟老板汇报。

当然，在汇报前别一下子把你好多页的报告duang的一下扔老板桌上，老板没那么多时间看你的洋洋洒洒的文章。我建议你在你的方案前面做一份简明扼要、观点明确的摘要，一页纸以内一目了然。

我相信老板会根据你的方案，提出他的意见，甚至还会问你很多问题，好好应对。这的确是一个不容易的活，但做完了我相信一定你的能力会得到提升。至少在制定预算和跨部门沟通方面，你已经得到了充分的锻炼。

三、总结

1、万事开头难，但是理论一直在那里。现实中我们很少去翻看理论，但是理论是实践的提炼，对实践总是有指导意义的。

2、直面老板的工作，你需要养成老板思维。

3、定多少编、要多少人，说白了是一道数学题，我们牢记几个关键字：趋势预测法、战略目标、人均产能、干部人选、管理幅度。

4、初步数字有了，还得跟各个部门沟通。沟通过程中不一定需要你把自己的预算告诉他们，但是当他们的结果很不靠谱的时候，你得有自己的原则性意见。

5、与老板汇报，建议先做好摘要，老板很忙。

以上个人观点，欢迎大家一起讨论。

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在定岗定编过程中将岗位进行分类：

第一类：直接生产部门第二类：职能保障部门

第三类：经营管理部门第四类：工程技术部门第五类：辅助部门等五大类。

每类都有突出特点，每类人员的定岗定编的方案如下：

第一、直接生产部门，一般影响生产人员定岗定编主要因素：产量（含返工、更改生产量）、单件工件生产工作量、等待时间、人员技能、工装设备等配套措施。

我们可以根据机械制造生产量，分别得出各工序工件、组织合件的生产量，由单个工件生产时间，加准备时间、作业宽放时间、休息宽放时间及等待时间，得出员工工作饱和度而进行人员编制的确定。

例如： 

某阶段机械设备生产量×单台机械设备各工序工件量×单件工件生产工作量+该工序返工量＝各工序某阶段生产工作量

各工序某阶段生产工作量加准备时间、各类等待时间为该工序某阶段工作时间总和，由此而得出各工序人员编制。

另外引入定额制模拟考核，人均劳产率，人均劳劢定额进行对生产部门约定。生产部门是动态定编，人员编制数量是生产部门的初步约定，不是结果定编，在生产任务变化时可以加编可以减编。通过这次工作量梳理、人员分工方式调整、一专多能使用等有的部门产量已有较大提升，做到人员编制科学合理。

第二、职能保障部门。职能保障人员定岗定编因素：领导干部对下级人员的分工不清晰；管理不够精细化，缺少具体关键时间的约定,没检查，没监督；人员技能不能胜任新的发展需要；高效工具方法没有引入，ERP系统没有充分利用，用大量电话、会议沟通，浪费时间。 职能保障人员定编影响因素有多方面，但如何进行职能保障人员工作量量化分析，以时间和频次为要点，将日常工作量和阶段性工作量的分别核算，从而最终确定出该岗位的工作饱和度情况，结合其它因素核定人员编制。

第四、针对工程技术部门建议：

1）实行项目管理制的引入。明确项目权利，设定指标。

2）引入优秀的任职资格制度，将技术人员的能力等级进行合理划分， 让优秀的人做优秀的事，让助手干助手的事情。提高工作效率，建立分享平台。

第五、辅助生产类建议：

1）加强培养，岗位职能合并、兼并相应提高工作饱和度，提高工作效率，减少用工成本。

2）尽量采用外包制，对非技术性岗位、值守类岗位、纯体力岗位等实行外包制。

3）采用机械设备、工具等取代人工方式，大幅减少用工。

第三、针对经营管理类建议：

1）丰富管理者职能，明确上下级各种责任关系。

2）经营管理人员定岗定编过程中不是简单的工作饱和度，而是用工作组织结构调节，在组织结构上完善，在工作规范和工作标准上进行梳理及绩效的提升。

3）明确管理责任，明确日常、月度责任，做好管理人员考核约束。

 4）管要建立真正职业化管理平台，管理人员通过业绩考核、管理考核、能力考核，三个方面考核提高管理岗位整体素质，为管理产生绩效奠定良好管理基础。

5）组织分工精细化、岗位规范精细化、制度流程精细化需要进一步加强。如监督检查工作:在我们有的部门有规定职能人员监督检查，但哪项工作由谁查、检查什么、检查方法标准、什么时间查、在什么地方查、检查频次、检查出的问题纠正预防措施是什么，谁整改等等不够精细。

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    不管什么行业什么规模的单位，“三定”都是人资工作的基础，也没什么高大上的节奏，一旦有了“三定”这个蓝本，用人单位、人资部的人事工作就有基本的指导方针和原则，大家方便照此行事，无需经常拍脑袋来决定，或者起争执谁也说服不了谁。基于楼主公司情况，建议如下步骤来做“三定”工作。

    梳理部门岗位

    按照公司的发展，部门确定了没有，还有没有要合并、拆分、取消的部门，不管有没有，都应当在公司中高层会议上提出来，甚至要与老板直接商议。

    部门定了，就需要定各个部门到底需要设置哪些岗位，必须有的当然要有，可有可无的就需要商量确定，可以取消的就一定取消，不以人定岗、不高虚岗。

    部门好定，岗位确定就需要费一些时间，需要与各部门商议，甚至与老板直接对接。

    先定编后定员

    定编是根据该部门某岗信最终或未来相当长一段内可能发展的所有业务来确定人员数量，定员则是当年或短期内某岗位需要的人员，可以这样讲，定编是长期规划，定员则是短期计划。比如：按照公司未来五年规划，人资部可以定编10人，分别是总监1人、经理2人、其他7人；而2017年的定员只有1人，就是楼主自己。

    按照什么来定？如果从理论上按程序走，楼主或楼主公司肯定伤不起这种精力、金钱和时间、人力的投入，诸如：定编需要的公司及部门规划、岗位分析、工作分析、节拍等，如此下来，没有三五个月是不容易拿下的；定员也是需要建立在当年度工作计划及以上定编分析上。

    所以，一般单位，特别是中小企业，多半是采取经验判断来确定的，就是几个领导在一起讨论就确定了，如果再小心，可以看看同行其他企业的做法，或者问几个所谓的专家有什么建议。

    继续扩大规模

    老板说2017年会“继续扩大规模”，这句话到底包括哪些内容：规模投资分几期各期投多少、各期人员需要多少都是什么专业或岗位、需要的时间段、涉及哪些部门等，可以通过老板在各种会议上的讲解来总结和提炼，然后楼主送给老板审核。

    把这句话搞懂了，定员基本就有了方向，就可以搞一个初稿的定员，送老板审核批准后就可以实施在招聘、薪酬等方面了。

    适当扩张目前

    如果楼主还是没有理解或没有那么多时间去搞懂理论，那就这样操作：汇总目前各部门岗位及分别对应的人数，反正总数是60人；然后今年要扩大的规模会涉及哪些部门，它们今年在业务和工作量上比去年会增加多少百分比，有一个大概数也可以，当然是向各部门负责人拿这个百分比了，楼主也需要向老板核实下这个百分比有没有水分，最终按老板意见办；然后按照百分比，分别落实在各岗位上，同样比例增加人员就行，再与各部门负责人确定需要日期。

    于是，初稿出来了，送老板审核、修改即可定稿实施。这是最简单也挺管用的方法。

    动态性

    不管怎么思考完善，“三定”出来的结果，都是有时间阶段的、暂时性的，当所涉及到的条件稍有改变，就会出现它们与实际需要不一致的地方，当然，最终是实际需要取胜。

    所以，即使“三定”了，也应当是动态的定，可以一年、半年、按季甚至更短时间来调整，毕竟计划始终赶不上变化嘛。

   您若有任何HR或其他疑问，请移步：

https://www.hrloo.com/hrloo.php?m=consult&c=index&a=product_info&productid=1509000044

https://www.hrloo.com/hrloo.php?m=consult&c=index&a=product_info&productid=1509000042

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2016年末了，再打个卡分享下：

我记得在前段时间的关于规划的一篇打卡里曾提到，要想做好规划必须了解公司的来年工作规划及现有人资状况。

定岗定编也同样。贵老板说你公司在2017年会继续扩大规模，所以需要定岗定编。你七月才毕业，到公司才5个月要让你做好定岗定编。实在有点难为你了！但老板发话了，你得做啊！

定岗定编是一个发展中的企业大部分都要做的！我记得在我以前任职的一家公司我也做过这样的工作。现将那时的做法与题主进行分享！希望能有所帮助。

一、明白一下定岗定编的过程

定岗定编是一项最为基础的人力资源管理工作，在企业的总目标下，确定组织结构，之后紧接着的问题就是各部门内岗位设置、各岗位职责以及岗位人员数量的问题。只有在岗位设置确定后工作分析才可能进行。即：在一个共有目标下，要多少部门、多少人才能完成各方面的工作，才能完成既定目标，而在以后的管理中也不必在为人员缺失谈什么条件。这就是定岗定编的本质了。

二、定岗定编前奏——调查了解现有工作状态

1、进行公司现有工作调查。调查内容含有：公司在2017年想扩大规模到什么程度、2016年公司在现有人员下工作目标达成如何、各部门的工作状态如何（是满负荷还是工作有余闲）、各部门职责（部门主要负责什么工作），所设岗位及职责（如果没有设，就按人头统计都在做什么工作）。我们也应该理解，有的才成立企业没有部门没有岗位，只是大家在一起工作，解决一个又一个的问题！

2、按照调查所得设计出现有组织架构图。从老板到下面每个工作人员应该都要能体现在本架构图里。如下：

通过这样的架构图。我们一眼就应该能知道，现在的公司在老板领导下由哪些领导主管哪些部门，每个部门职责是什么，设有哪些岗位，有几人都在管哪一块业务。

3、对现有人员的工作负荷度的调查。

通过调查要能明白针对现有岗位及所配备的人员是否需要增加或减少相应的工作内容，进行岗位调整。即：是否需要分割或增加岗位，减少或增加人员。

在进行的同时我们应该通过在行业或工作习惯设置一个工作事项完成标准时间。通过负荷调查后来进行比对，得出每个人员的负荷情况。

工作负荷调查：原则进行30天左右的工作日志强制填报及即日抽检，以确定工作日志所记内容是否属实。可以通过下列表格进行。

A、工作日志表：

B、工作负荷统计分析表

C、工作人员负荷分析报告表

4、人员需求调查

根据公司的工作目标与欲扩大规模程度。向公司各部门进行人员需求调查。

三、进入现在需要的定岗定编

根据上述我们已经知道的公司工作目标、现有部门设置、现有人员职责及工作负荷情况等。我们可以对完成来年目标进行相应的定岗定编。当然对于各部门的人员需求调查作为人资的我们应该根据人岗工作职责及现有工作状态调查、负荷度调查等，有一个大致的审核评估。即基本确定是否需要新设部门、调整或新设岗位、岗位上增加或减少人员。

1、从法人治理到业务管理，重新制定公司组织架构。

2、确定部门及岗位职责、各岗位任职资格的岗位说明书等。

3、制定公司定岗定编审批表。如果按照上述的分析报告给领导，我想基本就会同意通过了。

希望我的实践能对你有所帮助！

欢迎光临我在三茅的家园：里面有我的感想，有我的希望！

https://www.hrloo.com/home/2107090-1?catid=-1#ct

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我忘记了今天的打卡分享有定岗定编，原来写好了忘记发了，好吧，只好在这里发一下。这个呢我自己还是有一点小心得，不能说特别专业，只能是大家探讨一下自己的想法吧。

定岗定编其实也是人力资源七定里的内容。曾经在南京我授过这样的课，那么今天来和大家聊一下什么是七定，应该用  什么逻辑来做这样的事情。

七定是指：定岗、定编、定责、定权、定能、定薪、定绩。

   一、做定岗定编定员等的背景

     在说这个问题之前，我先问你们一个问题，你们拿到招聘需求之后，有多少人是到处去问：XXX岗位职责是什么啊？任职资格要求怎么写啊？或者 还会有人告诉你，百度一下嘛，多了去了。当然有聪明一些的也会在招聘网站上找同类企业的同类岗位CTRL+C+CTRL A 。有的可能不管是不是同类企业，只要搜索的名字一样，多找几家复制一下就是咱自家的了。这样的小伙伴们，举起你们的小手让我看看。

我只能再次吐槽部分人力资源工作者的几个小习惯

1、HR总觉得好多内容与东西都是可以从网络和书本上抄来的，容易忽视自己去研究。

2、很多人认为人力资源没有太多的岗位限制，无专业要求可以随意转入的。

3、人力资源仅仅需要沟通或者配合领导就OK    

这就是为什么人力资源很多时候不被公司所重视的原因！为什么人力资源很多时候不算公司的核心竞争资源？因为一个字“懒”！唉。。对不起，我又这么说大家了。对不起。。。

七定就是在帮助你们解决这样什么事情都CTRLA+ CTRL C去或者拍脑袋要么在QQ群里问。

二、什么是人力资源七定

七定的概念：定岗、定编、定责、定能、定权、定薪、定绩。

        当然还有定薪、定权、定绩没有放上来。定权主要是是指根据岗位的责任对该岗位进行授权管理。定薪与定绩要讲的话那就真的是要讲个三天三夜。。。

二、为什么要做七定？

看一个案例，你能回答出来就证明七定做的到位了。

案例：请写出以下五个岗位的薪酬构成、岗位胜任力与岗位考核的内容并进行能力阐述：

保安、销售专员、人力资源总监、前台、行政主管 。各位小伙伴能准确的将五个岗位的薪酬构成、岗位胜任力与岗位考核的内容并进行能力阐述出来吗?

1、我们写的这些薪酬构成准不准？是否有依据？根据这样的薪酬构成是否可以招聘到该岗位？

2、我们写的岗位胜任力是否是核心胜任力？与其他岗位是否有别？这样的胜任力是否是这个岗位的绩优人员的胜任要素？

3、这些岗位的绩效考核是不是公平、公正的对员工进行考核？是不是可以对员工进行准确的考核？

那么，身为HR，在考虑上述问题的时候，就要想到要解决这些问题都是要依靠人力资源七定。七定也是人力资源规划的开源，是工作岗位分析结果的体现，而定岗定编自然也是一切人力资源模块开展的基础。如果公司连岗位与岗位的区别，层级都模糊不清，还能做什么招聘、培训与薪酬设计呢？

三、定岗（不知道怎么写标题，只能这么笼统了，捂脸）

了解我的人还是知道吧，我会先说，找准企业行业特征、发展阶段、岗位特征三大要素，与领导沟通就企业的战略先进行了解，比如明年会考虑多开几家店，实现产值增加10%，那么就需要根据战略看人力资源的分解需要哪些是和定岗定编有关系的。比如说人均产值、人均效能等。当然必须要 强调，我们在做定岗的时候，必须先梳理组织架构，也就是根据业务流程进行业务流程的整理，再根据业务1.2.3级流程进行组织架构的梳理！那么如何进行组织架构的梳理？

做定岗定编前要考虑的是最适合的组织结构是什么？战略性的业务单元？以产品为主？以职能为主？以区域为主？对于每个组织单元的绩效期望是什么？从管理层到执行层分别的职责和角色是什么？ 要制定的关键决策是什么？商业模式？业务计划？营销计划？财务计划？人力资源计划？ 这些决策如何执行？如何协调？ 每个组织单元的绩效如何评估？

   在做组织架构梳理的时候，也就是定岗前传工作的时候，上图是可以参考的一些方法。不过并不局限于这两种，还有什么关键节点图表等高大上的办法，不过我觉得这两种只是我觉得更简单的两种方法。

组织职能分析主要是采取“纵向分级、横向分解”——从两个维度进行全面梳理的方式，细化、完善部门职能。

纵向分级是指：纵向上将部门职能分解为彼此相对独立而又相互连续的职能模块，比如模块1、2、3。。

横向分解是指——横向上将每一块职能按照工作性质分层进行细化描述，使各项职能具体化、可操作，举例：决策性质工作、管理性质工作、操作及执行性质工作。

于是就会出现一个类似九宫格【又是万能型工具啊】将各部门职能都可以进行分解与化分。这样作完会有每个部门内部的职能，但是同样会有一些交叉流程。那就需要进行企业流程的梳理了。当然，企业一级流程、二级流程、三级流程，是需要一层一层进行分解的，举例啊，销售型企业的一级流程很简单：采购->仓管->销售->回款  这是业务主线一级流程。在这个一级流程这下每一部还可能会有更细的二、三级流程。那我们拿另外一家企业的二级流程，也就是到内部部门与部门之前的流程来做示例。

样图一：

这就是经过整理之后的二级流程，从设计到工程验收，经过哪些部门，分别会有哪些流程与工作模块。

当然，不同的企业可以不同的样式展示，也可以不同的分解重点。

样图二：

 看这张图，就是看到了，从一级流程分解到二级流程的了，同时也是按管理模块、执行与操作等进行分解的。可能有的小伙伴不太明白，额，我想很严肃的表示，如果你们个个都明白了，还要咨询师做啥呢？请养活人家好不好？请专业的老师与专家团队去做专业的事情就好了啊。

上面两张图是两个不同企业案例，可以看出流程的画法一共有好几层，

1）企业大模块流程图（一级流程）；

2）企业各环节流程图（二级流程），

3）企业项目流程图（特殊二级流程）

4）部门内部模块业务流程图（三级流程）

上图的案例只是二级流程的一种表现形式，至于你想表现成什么样，是要看企业的性质以及实际情况了。

当然，还有几种定岗分析前的部门职能分解方法，例如：【理论职能对比法】，即用现代化模块理理论对照企业现有管理模块进行职能分解；【标杆企业分析法】，即获取标杆企业的样本进行流程与部门职能的分解分析。

好，讲到这里，有同学们要问我了！说BOBO姐你说了半天，这和定岗有啥关系，我告诉你们，再回顾一下定岗是什么意思？定岗是指设计组织中的承担具体工作的岗位。主要解决岗位名称、岗位序列、岗位工作内容问题，例如总监、经理、部长、主管、专员、职员、助理等等称呼上的根源区分究竟在哪里？级别的分层依据以及工作内容有什么区别？那么做完到第三层流程的时候，你到每一层部门内部的流程时就可以很明确的知道一个部门需要几种岗位去完成几种流程（或工作内容）。明白了吗？只要做好这些，你才能把你的企业到底需要几个部门、最高效率的业务流转是经过哪个部门到哪个部门，同时，部门内部应该设置几个岗（根据内部2、3级流程以及工作量的解析获得）这才是最合适的。理顺组织结构还可以明确各职能、各层级之间在主要职责上的决策流程和汇报关系,最后，在部门内部对职责、任务再进行细化分类，才能分解到各个岗位上。

    上述的这些做完，根据已经梳理的组织结构，分析各部门的关键业务和关键职责，明确需要设定的关键岗位。就可以获得岗位序列了，比如一家企业在经过我们分解为：生产序列、服务序列、销售序列、管理序列、技术序列等关键岗位及岗位序列。当然，做了这么多业务流程以及岗位分析，我们

每个岗位进行各要素的岗位评估这个要单独写一篇文估计也有2万字吧，我记得在我主页里我写过，同时还有一节薪酬V课也说了如何进行岗位评估，比如一个杀鸡的与一个分土豆的如何进行岗位价值评估？这些都是定岗定编的工作内容噢。不然你岗位知道应该有哪些岗，可是无法将岗位进行分级，举例，保安队长也算经理，与销售经理可以是在同一层级吗？都是C2级？或者说销售总监与企划总监是不是都是B1级？然后未来拿一样的钱？肯定是不行的，在这一步要想再完成形成“定岗定级表”就肯定是要进行岗位价值评估的。

     上述这些再做完，就形成了定岗定级表。

      有了定岗定级表，我们就可以开始考虑“每个岗位的定编与定员”了。

二、定编

定编说起来话还真多啊（捂脸）

先说定编到底是什么意思，上文中说了，解决某一个内容模块中需要几个人完成的问题。

不过定编其实说起来办法 真的好多，引用一下我以前听过的一节课吧，我觉得是我个人认为最全最实用的几种方法。

定编每一种方法必须结合不同的企业性质、不同的行业特征来选择定编的方法。在此，我也不多说，有机会慢慢探讨。

好了，最后，我要总结一下，要想做好定岗定编，必须要有以下几个觉悟：

1、定岗定编的积极意义在于可以帮助企业进行人力资源规划、预测，以便更好地帮助企业实现其业务目标。由于人的主观能动性是难以预测的，所以，在任何时候，定岗定编都不可能是绝对准确的，只可能是一种参考。

2、做这些事情，HR你能做就做，不能做也不要强求，请专业的人来做，否则你做不好就是全盘完完，很可能导致内部不公平不公正，还得罪一大帮人，不是说你看懂了就能做的。

3、必须要成立工作小组，不是光人力资源部来做！！这个很重要！！你要闭门造车的话你做完这些就等死吧。

4、由于企业所处的环境及其各种条件变化越来越快，在某一时间段上做出的定岗定编只可能在本时间段内有意义。一旦某些因素或者企业战略或者发展阶段发生变化，它必须跟着进行再调整。通常1-2年做一次很正常。稳定的国企不需要，5年做一次都足够。

5、现在许多企业的困惑是各部门都喊人少，结果人员越来越多，但企业的效率却没有真正提高。因此，企业希望找到一种办法来控制这些部门的人数。事实上，这种只靠人力资源部门进行单方面控制，而其他部门缺乏自我约束的

做法是难以奏效的。

6、 定岗定编是企业所有部门的事，而不是人力资源一个部门的事。因此，企业需要的是一个大家在人员方面都能进行自我约束、自我控制的机制，而不是一套硬性的定岗定编的规定。

唉，好累。忘记写打卡分享了，想想在今天早上还是补上。

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来自电影中的一段台词：

徐峥：人家范冰冰也不能天天吃你葱油饼啊！

王宝强：你不懂，这葱油饼啊，你听着简单，但它和面手法可讲究了，是死面还是发面还是烫面，用什么葱，是烧是烤是蒸是炸……

徐峥：行了行了，你卖多少钱一张？

王宝强：2块5。

徐峥：成本多少？

王宝强：差不多一块钱吧。

徐峥：每天卖多少张饼？

王宝强：800只。

徐峥：这么多啊！

王宝强：这都算少的！

徐峥：那就算你每个月净赚2万6——那你完全可以卖给加盟商啊！

王宝强：对啊！

徐峥：加盟商5000块钱，如果在北京开100家店的话，每月尽赚加盟费就是50万，一年就是600万！

王宝强：对啊！

徐峥：如果全国有5000家连锁店的话，每年就可以赚3个亿！

王宝强：就是啊，就是就是！

徐峥：不出两年就可以在主板上市了！

王宝强：那就上市啊！

徐峥：你把配方买给我吧？

王宝强：行啊，我的配方就是：必须我亲自做，不能请人不能速冻，必须得新鲜出炉。

徐峥：所以你一辈子只能做葱油饼，你知道吗？

王宝强：你咋知道啊，我就喜欢做葱油饼！

那么请问，同样是卖葱油饼（产品相同），王宝强和徐峥的描绘的公司所需要的人数和岗位（定岗定编）一样吗？为什么?

是因为战略（商业模式）影响定岗定编，这是在做咨询时我们常说的，但后来我发现这话只对一半，确切的说，战略让我从宏观感觉被影响了，比如一家技术导向的公司研发的岗位和编制相对会比较多，但很难将战略这一影响落到实处，比如：公司的人事和行政是统一为人事行政部一个部门，这时公司定岗定编假如只是人事行政专员一名，但是如果公司的人事和行政部门是分开的，分为人事部和行政部，那这时就算工作量不多，但定岗定编时，还是需要有一名人事专员以及一名行政专员。这说明：战略到“定编定岗”之间还了一道桥梁，叫做“组织架构”。

所以里面的逻辑应该是：战略——组织架构设计——定岗定编。

从下往上推导也是一样：编制的多少取决岗位的设置，岗位的设置取决部门的职责，部门的职责取决组织架构的设计，组织架构的设计受企业战略的影响。

组织架构是上接战略下承运营。所以要真正把定岗定编做好，前提是企业的组织架构要符合战略要求。

------------以下为补充内容

那么，如何来设置组织架构？很遗憾，听过的课看过的书问过的人，都没人真正能说得清楚，那只有自己来。

组织架构设计涉及三个层面：

1、编制“波特价值链”（横向设计）

2、职能拆分，部门组合（纵向分解）

3、管理层次与管理幅度（集权与分权)

宝强的商业模式太简单，我们以徐峥的来做案例研究：

1．编制企业价值链

注：每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。——迈克尔·波特《竞争优势》

绘制出徐峥葱油饼公司的价值链：

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