【实施杂谈】人力资源应该以人为本，还是以公司利益为主？

选择观点2，公司利益为主。

看到以人为本的时候，我笑了一下，因为就在前天我们副总裁给我们开管理干部会议的时候还提到说，以人为本是舶来品，但是在翻译的时候出现了错误，真正的原文是“以人才为本”，原谅我读书少，看不懂外文书，就先听他的吧，以人才为本。但是有一本书叫做《以奋斗者为本》，详细的记录了一些华为的人力资源的方针政策。任正非总裁明确的说，企业首先要活下去！

是的，活下去！如果连企业的生存都成了困难，何谈以人为本呢？

  先来反驳一下“以人为本”。

  三字经言，人之初，性本善。但是我更愿意相信荀子的“性本恶”之论。除非大圣大贤之人，生性都是懒惰的，又有谁愿意三更起五更眠？像是我们这种在小县城的制造业公司，员工都在公司很多年了，很多时候提出要求公司以人为本。比如有的女员工提出，公司应该给出一个小时接送孩子的时间，否则孩子没人接送。公司能接受吗？自然不能！小学3点半就放学了，你去接孩子？那么，你让在接待室里面到来的客户等你接孩子回来？合适吗？！

比如有的员工请假频繁，对其考核，就过来找我，说，是，我上个月是请假次数比较多，但是你们也不能这么做！考核不及格！那我问，你上个月为什么请假那么多呢？答曰：我大舅家的儿子结婚，我大姑家的表妹生孩子，我三姨夫家里盖房子，我四奶奶家的二叔的闺女出门子（当地方言，出嫁之意），我不都得去帮个忙吗？！不去不被人戳我脊梁骨吗？！我只能说，公司准许你请假已经是最大限度的容忍了，但是做什么需要付出代价吧！如果你是来上班的，就接受公司制度的安排，如果你觉得那些事情比较重要，你可以辞职，专心做这个！公司不是福利机构，公司是需要创造利润的，否则就没法运营下去！

 以人为本，满足人的需求？殊不知，人心不足蛇吞象，人心永远没有满足的时候，所以真的不能以人为本！

再来说说HR如何以公司利益为本。

首先，无论如何以公司利益为本，都不能触及法律的底线，不能丧失良知。比如公司现在有怀孕的女员工，正常上班，对工作没什么影响，你打着以公司利益为本的名义一定要将其劝退，并且一分钱的赔偿不给她！这就不叫以公司利益为主了，这叫道德沦丧！

其次，以公司利益为主，体现在对自己的角色定位上。首先你是公司的HR，离开了你这个公司，你对公司内部的人的利益处理是没有任何权力的。记得在上一家公司的时候曾经有一个家庭条件非常困难的员工生病住院，公司组织发起了慈善义捐，并且由公司出面慰问，老板用私人的名义捐款，并要求工会提供资金。后来资金给到那个员工，公司也出面慰问了。可是家属居然闹得公司，说是因为在公司太劳累才得的病（胃病），要求公司承担全部医药费。公司出面处理后，家属仍然不依不饶，到处散播公司不仁义的言论，而当时负责处理此事的员工关系专员一开始是同情的，女人嘛，毕竟心软，后来也是知道了，必须先以公司利益为主！

以公司利益为主，才能让员工得到实惠，员工福利才能得到满足。

莫怨西风凉，何事为本深思量。HR道中人，丘壑胸中藏。公司利益先为主，戒之慎勿忘！

查看原文

今天的话题中的两者关系不是非此即彼的，当然，如果一定要选择一种极端情况的话，我偏向于后者。

“以人为本”都是我们所希望的，但这是以企业的生存和发展为根基的。

一、从企业的角度分析

一家企业刚成立之初，首要考虑的是生存，也就是所谓的温饱，发展是达到小康以后才会去考虑的事情。

举个简单的例子，企业业绩不好，员工也没有足够的工作任务，资本都已经亏得差不多了，眼瞅着都快养不活了，那人力资源的第一选择肯定是遣散。这种时候不会谈“以人为本”，企业若没了，谈什么以人为本？老板带着员工一起到职介所去谈吗？

那企业业绩还不错的情况下，那么我们才有余力去考虑“以人为本”的问题。但是，却仍然脱离不了“以人为本”是为了企业发展得更好，获得更多利益这个大目标。只有企业利益足够大，才会更好地实现利益分享，而这利益分享中一部分可以用来回馈员工（我相信这是员工到公司最大的目标），另一部分可以抽取出来用于员工工作软环境的建设，提高员工的满意度。也就是说，我们追求“以人为本”还是得基于企业利益积累，否则就是悖论。

我相信有人也会经历过一些企业，老板人很好，一直很为员工考虑，但是无奈业绩起不来，最终企业做不下去了，员工叹息之余也只能去重新找工作。所以说，企业没有利益，人再好也无济于事。

二、从员工的角度分析

对于员工来说，我们都希望企业能“以人为本”，但是我们更希望的还是更多的收入。

还是那句话，这是一个“收入为王”的时代！老板对你好，企业“以人为本”，你不可能不拿工资白干吧？老板对你再好，超市收银员不会因此而少收你一分钱吧？老板对你再好，没钱你还是娶不了媳妇吧？所以，你还是要求财，而这财，还是得公司有利益为前提。

这就是为什么有些企业制度再霸道，上班再怎么占用你休息时间，还是照样有人趋之若鹜（华为的床垫文化不用多解释吧？）

三、HR应该如何选择？

我分两种情况去讨论：

1、企业不如人意的时候，当“企业利益”与“以人为本”不可兼得的情况下，你是想先保企业和自己的饭碗，还是跟着员工一起去找工作呢？我们是拿着企业的薪水，我们应该拿出应有的职业操守，除非这家企业丧尽天良。

2、企业经营较好的情况下，我们要去实施“以人为本”，最终的目的是什么？人力资源的战略性发展。但是我们要知道，人力资源战略是依托于企业战略的。企业战略是什么？盈利，长远地盈利，盈更多的利！

最后，总结一下，我偏向于支持观点2，并不是说我们不应该去坚持“以人为本”的理念，而是应当遵循其因果关系。在两者不能兼得的情况下，我觉得应该先解决企业利益的问题。

查看原文

     支持观点2。

     理论告诉我们：应该二者结合才能更佳，无论是对企业或是HR本身，在二者结合的情况下，才能有更好的发展。但今天的课题目的是以辩论为主，所以只能选择一个观点，经过痛苦的争扎之后，我终于决定支持第二个观点。其实我内心真正的想法是二者合一才更有发展前途，“人”才是社会上最值得尊重的资源，同时也是最宝贵的资源，所以企业发展到一定水平的时候必须要“以人为本”才有使企业走得更远、更顺。但是站在HR从业者的角度，我只能支持第二个观点了，其原因请关注以下内容：

      1）HR部门在企业中存在的目的；HR，老板花钱请你来是做什么的？是为了解决员工的吃喝拉撒问题，还是让你来替他解决公司人力资源管理的问题？难道只是体现人力资源管理的意义和价值？为了确保公司能够保持长期而稳定的发展，又以适宜的人力资源成本取得和使用高质量、高素质的人力资源。虽然人力资源部门所面对的对象是“人”，但实际的工作内容既是“人”又是“事”的结合。那么，就有了各行各业对HR人业者的评价——夹心饼干。HR在工作中稍偏向公司，结果就是被员工骂；偏向员工又要被老板骂。这左右都是挨骂的份，这啥行业嘛，不是明摆着欺侮人嘛。

     其实，在工作中被骂是很正常的一件事，谁在工作不被谁骂过几次？被同事们骂，我只能说在做任何事情时候，只要我们问心无愧，没有害人之心，一心只为工作，别人想怎么说就随他去，嘴巴是长在别人的脸上，我们无法控制，也无法杜绝。做好本职岗位工作要求，自然就不会被领导骂。就算工作上有失误被领导骂，那也是因为领导想让你成长、进步，否则领导也懒得花时间骂你呢，你说对吗。

     人力资源管理工作是为了公司组织和业务服务的，对于企业来说，HR是需要解决问题，甚至是控制问题不发生的管理。以人力资源专业的视角来审视企业的业务问题和管理问题，并通过人力资源方面的方案来解决，为什么我们在人力资源日常工作中，都要求HR管理人员必须对企业的业务运营有所了解，并且要定期的与领导沟通，及时把握公司的战略目标和发展方向。否则，HR怎么能上升到经营者的战略伙伴层面，成为经营者左膀右臂的角色。

      2）在没有保证企业自身的效益的情况下，HR又谈何“以人为本”；重企业利益的前提是：必须保证员工的合法权益。企业永远都是以经营第一，管理第二。就好比先大家还是先有小家？没有大家又何来的小家？正如毛主席打江山的时代，没有国何来的家？在企业这个大家庭都无法健康生存的时候，员工哪能有利益可分。企业的经营和管理都离不开人，而每个人的工作都是有他的期望和目标的。以企业的利益为重，不代表可以随便牺牲员工的合法利益，我们今天的观点是“重企业利益的前提，必须保证员工的合法权益。”企业在发展的道路上必须重视员工的发展和诉求，合理的、基本的员工需求企业应该给予满足。在道德上要求员工不能做损人利己的事，企业作为一个组织、一个团体更不能做伤害自己员工的事，否则一旦让员工对组织失去了信心，便成了自己的竞争对手之一，当员工离开企业后，就算成不了朋友，也要避免成为敌人。

     人力资源是企业的核心资源，但是有最现实的一个问题，当公司老板在亏损的情况下，“以人为本”从何谈起，空口说白话？这显然是不实际的。只有在保证企业有良好的效益的基础上，才能谈“以人为本”，才能谈员工福利。这么多年来的HR实践工作告诉我们，当哪天老板不赚钱了，或是公司难为继续运营的时候，连发工资都是个大问题了。所以要想企业的福利好，还得先努力。

     3）重企业利益的同时，合理配置员工福利；企业的效率是人为的，换句话说，也就是企业是否能兴旺发达，靠的不是老板一个人，而是企业的大多数人，是经过团队的大多数成员的努力，才会有好的成绩。老板在组织成员中是核心人物，组织的成员都是跟着老板的方向走，若是老板的方向偏了，便会影响整个团队的成员的成绩，也会让公司受损。所以便有了各专业部门的负责人，当老板确定方向之前，都会找各部门的负责人商讨出一个可靠的方案，然后交给下属人员去执行。

     有的人会认为，支持第二个观点，就是损害了员工利益，这不符合人力资源的发展。这不完全是这样，人力资源管理者若只是为了讨老板的欢喜，而视员工不顾，最终导致企业的员工流失率猛增。这还算是一名符合企业HR管理者要求的管理人员吗？在这样的情况下，还是老板想要的HR管理者吗？凡事都讲究的是合情、合理、合法。只要你不违背这三合原则，出来的结果就不会让人无法接受。

     当然，在我们HR实际工作中，比如，某员工想离职，为了能拿到公司的经济补偿金，就通过怠工或不正当行为的手段，来逼着公司辞退他，然后就达到自己的目的。对于这种情况，我想问同为HR从业者，你是要维护员工呢还是要维护企业？我可以肯定的说维护后者。原因很简单，为了能杜绝日后不断重演此戏，必须得打压这样不正当行为的人员。否则HR工作者就惨了，天天处理这样的员工关系。若是这位想离职的兄台日常工作中都尽心尽力，工作上的沟通配合度也不错的，HR做个顺水人情也不是不可以，协助他申请离职奖金又有多难，这样正能量的人才，说不定将来对你或企业都有帮助的

查看原文

     先说说加入三茅的最初愿望，就是系主任说有很多个奖励机制，你可以用茅豆看一些大咖的培训视频，可以跟更多的人在线交流，我是带这一颗学习的心态来到这个舞台，但是我最初的梦想和现实有了差距，什么差距呢？

     就是来自网络的语言暴力，其实每个HR人在分享任何论点的时候都是自己所带的观点，不能以点概面。

     近期我的帖子下面很多网友评论不同的观点，当然非常感谢大家那么正面的评论，虽说是负激励，但是人吗？某个阶段还是需要各种激励的。

     抱怨这条路我们都经历过，但是结局都是那么的类似，那么在这个结局还没到来之际，我们给年轻人提点最真实的建议，应该就是最好的表达方式吧！

     好了，不扯那么多了，究其原因，要怪就怪三茅的主题太过于赤裸裸，系主任不要喷我，我喜欢实话实说，让我们往坑里跳。

     关于今天楼上的提问，分享一下我的个人观点（不代表全员）。

     任何企业发展都是有周期的，企业的竞争力来自于这个企业还活着，其次谈到以人为指导线。其实在某个阶段，两者是共存的，但是非要做一个选择，必须以利益当先。

十年前，我们找工作的时候，更看重的是先解决温饱问题，当自己能吃饱饭，就想挑剔一点，想吃更好的，或者去品尝没吃过的。就如企业发展轨道一样，他的侧重点在于：

    一、 企业初创期 - 利益当先

     企业发展难的时候，需要人力、物力、财力，这个时候企业的发展战略，先生存下来，一般民企的生命周期是2.5年，那么第一个坎过去再说。

    二、 企业成长期 - 利益、以人为本共存

     当企业逐步成长，虽然跌跌撞撞，但是就像刚会走路的孩子一样，不仅让孩子有好的营

养，也要及时加以教育，慢慢引导这个孩子什么是对的，什么是错的！

     这个时候风险很大，但是也已经摸清了成功的捷径，有多少挫折就会有多少付出。

    三、 企业成熟期 - 以人为本 、利益为辅

     这个时候企业已经成熟稳定，企业已经占据一定的市场，也是企业辉煌的时候，那么企业要发展自己的品牌，有自己的影响力，就需要人来完成，要吸引更多的志同道合的人加入，我们要给员工更好、更具有竞争性的福利。

     中国的华为、阿里依然是众多人谈论的焦点，也是很多大咖培训讲师最愿意引入的成功案例。市面上也有很多马云、马化腾、任正非的一些书籍，成功之道、以人为本。

     很多HR谈论和关心最多的是他们的福利、股权机制是那么的完善，谁不想进入这样的企业，这就是品牌效应。

     四、 企业衰退期 - 利益当先、以人为辅

      企业的衰退期，我血淋淋的经历过两家这样的企业，除了心痛还是心痛，那个时候企业负债累累，行走在崩溃的边缘，老板每天想的是如何让企业撑下去，再往前走一步，再走一步。

当然，HR这个时候也要做好员工的稳定工作，因为锅里没有，碗里也不会剩多少，员工人心惶惶，企业看不到未来，自己更加看不到。

      前不久，接到老东家的电话，企业破产后他又重新出发了，重新注册了新的公司，希望得到我工作上的支持和帮助，我满口答应，毕竟相处了那么久，老板为人还不错，在工作的业余时间我会尽力而为。只有一起经历过企业的变迁，你才会知道，某个时候以人为本是那么的不真实，只能在脑子里想想而已。

      现实中，每个HR人都希望找一家成熟性的企业，但是我们考虑的更多是成熟性企业给我们带来的福利、平台、机遇和那份我们认为的稳定，但是理想很丰满，现实很骨感，这就是现实。

      最后，我想重申，每个三茅分享人各自的经历不同，分享的观点也有所不同，如果我们抱着交流学习的新态，请给新人一个走下去的动力！

     我的个人信条是：我从来认为自己不是一个专业的HR，但是我依然在通往专业的HR的路上！

查看原文

    以人为本还是利益为王？如果停留在理论层面，应该是各有各的理。但再好的想法，如果不能落地，只是纸上谈兵，有什么意义？

    这个话题让我想起小区常见的场景：有些店铺灯火通明，人潮涌动；有些灯光昏暗，门可罗雀；有些已经关门倒闭……老板不是慈善家，没有利润，他能支撑的了一时，但绝对支撑不了一世。因此，我只能选利益为王。

    纵观人资的发展过程，其实也与利益为王不谋而合。人资正在从传统的强调专业职能角色的人资管理向战略导向的人资管理转变。人资作为战略经营伙伴的角色占比不断增大。

    经常会听到人资抱怨没地位，无非是与老板意见相左的时候得不到老板的支持。老板为什么要支持你？一个开口闭口把花钱说得清新脱俗的人资，还是改变不了花钱的事实。钱不是不可以花，但你的理由，你的数据呢，说到底，老板要的还是利益。

    我们来看看以人为本。以人为本即以人为导向的管理思维，尊重和欣赏自己的员工，是实施人本管理的基础条件。人本管理实际上就是严格管理和感情投资。当然，在创造氛围时也少不了各种福利、培训、激励的投入，这些投入意味着费用支出。短期内，会与利益为王产生矛盾。

     我们所在的企业，绝大多数都不是非盈利机构，都必须面临市场残酷的竞争。因此，谈利益没必要遮遮掩掩。没有持久的利益，企业如何长期生存？不能生存，以人为本岂不是镜花水月？

    企业目标就是创造价值，没有目标的企业是没有希望的企业，不追求利益的老板不可能长久！

     我们现在需要思考的是，如何才能产生更多的利益或利润？很多领导都会说，我只要结果。老板也会说，我想看到利益。如何产生利益就是我们与老板沟通的桥梁。

    如果以人为本可以达到提高人工效率，增加员工凝聚力等作用，必然会达到减少人工成本的目的。在一定范围内，企业的创收是基本固定的，那么减少成本对老板来说就是利益。从这一点上说，以人为本与利益为王并不矛盾。

    对于老板而言，利益是结果，以人为本是一种过程。如果一味地要结果而不讲究方式方法，可能不一定有好的结果；如果抛弃结果谈过程，一味地追求以人为本，那也是无法持久的。

     在企业创立初期，最迫切的需求是活下去，这时候的重点无疑是利益；在企业立足市场后，考虑的不仅是生存，更要追求更多的利益，这时候，能够满足利益的方法都是好方法，如以人为本。

查看原文

先站队,我是赞同观点1.没有什么为什么，想多了挺累的，喜欢观点1.行么。

     题外话

    做了多年的HR工作，最经常出现，最经常遇到就是这两字“好累”。出现这样的情况呢，就是自己想太多了。今天的打卡之前，看到两个论点，说实话，我也想了很多，也很累，因为忽然发现，好像都是对的，只不过在不同的情况下的相同选择而已，这个相同选择就是：你觉得你已经做出了最正确的选择和决定了。

   现实如何

    回归现实，我们处于传统行业，现有情况，经济下行，对于除了偶尔那个几个冒泡的涨涨涨，能看到的，能听到的，貌似都是悲观一片。这个时候，公司做出了大方向的决策：减员增效。实际到员工层面就是：你将被面临着裁员。很不巧，作为人资负责人，我将代表公司来处理此事。这就是我将面对的现实：裁员与经济补偿金。

    我们如何

    面对这个现实，这个不论是以人为本，还是以公司利益为主，需要一个前提，就是作为人资负责人的客观度，因为不论公司提出什么补偿标准，还是员工提出自己所需要，都是基于什么基础上执行的？那是基于HR沟通的基础上来判断的。所以主张、判断、期望、担忧、希望、恐惧，都会促使我们偏离了客观的路子。作为员工，他会觉得你代表了公司，作为公司，他会觉得你不能代表员工。OK，最好的办法就是描述，而不是判断，描述出现的情况，而非预判来解决问题。

     选择扩大

     通常都是公司给出赔偿几个月，而员工需要几个月，中间有差距，很多HR应该知道，公司处理老大纠纷有时候并不是那么严谨，所谓的严谨就是：天下老板一般黑，并不吃你这套劳动法。没办法，作为HR，你就得充当中间人了：以人为本的处理此事。因为在以人为本的处理此事，你才有可能解决问题，不然事情在经过时间及各类人员参与进来之后，节奏不受控制不说，也脱离了双方的初衷。做选择扩大，意思不是叫你们进行扩大范围的进行，而是思路进行扩展。很多时候一开始谈并没有涉及到具体项目，大家都是一种预判：应该多少标准下来进行聊，而这个时候如果经过充分的准备后，作出三套预算方案及最后高压线的预测、请示后。作为谈判人，满足员工的心里需求（你需要听完整员工的诉求，这个很重要），提出公司的难处（你需要表述你的定位及离场和接下来其他人的感受及想法），双方达成一定的共识。

   怎么做

    精准时刻的决策对于促进和谈是非常关键的。前期你已经了解了员工的诉求，明白了公司的底线，这个时候需要作出精准的判断：目前肯定是要以人为本，而因为只有在此基础上，后续的事情才不会让其他员工寒心，特别是老员工，而此时又不能立标杆，因为公司肯定怕效仿。所以在一定留有余地（需要请示）。

查看原文

 我更倾向于支持2，也就是人力资源以公司利益为主。

 以人为本，粗略地看并无漏洞，好像很对，为什么我不支持以人为本呢？人力资源管理不就是对人的选育用留吗？公司在实际运作时，以人为本可能吃大亏，一个想做百年的公司，绝对不能以“人”为本，因为“人”有差异，体现在每个人的性格、品质、能力、潜力不一样。所以公司里有好人、坏人、牛人、能人、庸人、懒人等。如果以“人”为本就意味着凡是“人”我们都应该一视同仁，都该一起共享劳动创造的价值及成果。这样我们就高估了管理者和公司的力量。实际上，公司里有很多人是无法改造和培训的，有些人必须淘汰。正如，杰克·韦尔奇发明的活力曲线，要保证公司的持久竞争力，就需要将人分为三六九等，并把最差的那一部分人清退。

 如果我们将观点稍微调整一下，以“奋斗者”为本，我就比较赞同了。利益必须向奋斗者、牛人、能人这一类倾斜，从而激励和鞭策后进者不断改善和提高自己，直到将他们改造为对公司有价值的人，否则组织将不会进步，而且打击了另一部分人的积极性。以奋斗者、牛人、能人这一类人为本，体现着公平主义的精神，能者多劳，多劳多得，不劳不得。而不是平均主义，是“人”就能享受公司全体一起创造的利益和回报。

 其次，相信大家一定明白“大河有水小河满，大河无水小河干”的道理。如果不以公司利益为主，迁就某个人的利益，公司利益一定受损。公司不盈利，很快就玩完，作为公司细胞的员工也将很快面临下岗及分崩离析。只有先保证公司利益，个人的利益从可能得以保障。

 我们这里也必须强调以公司利益为“主”，并不代表公司可以忽视员工的利益、个人的利益。公司管理者需要在公司利益和个人利益之间寻求一个平衡点。因为个人和公司之间本身就是一种博弈关系，管理者存在的理由正在于此，而且这种平衡是不断打破又创造新的平衡。老板只想着自己如何赚钱，不顾员工的死活，那他仅仅就是一个资本家，称不上企业家，他的企业不可能长久，也做不大。

 那我们换一下以人为“主”，以公司利益为辅，可以吗？也不行。因为推动公司前进的最主要因素是机制和流程，未来战胜竞争对手不是靠资金，不是靠技术，也不是人才，而是靠机制和流程。未来公司里，人的因素及作用将逐步降低。公司为什么要不断优化流程和机制呢？因为机制和流程建立好以后将逐步摆脱人的因素和企业的运作机制相分离，任何人离开企业，机制仍旧会不断发挥作用并运作下去。而不是某个人才流失了，整个公司就陷入瘫痪，效益就下降。

 综上，我支持以公司利益为主，以奋斗者为本。

查看原文

    支持观点“1”：人力资源应该更以人为本。理由如下：

1、 专业决定。

    广义上讲，人力资源是指一个国家或地区的总人口中减去丧失劳动能力的人口之后的人口。狭义上讲，人力资源是指一定时期内组织中的人所拥有的能够被组织所用，且对组织的价值创造起贡献作用的所有员工的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。从这个最本质的含义上看，人力资源的研究对象就是人，内容包括教育、能力、技能、经验、体力等，如果脱离人，而去研究公司利益，这就有违人力资源的专业要求和本质，就是方向性的错误。

    应当讲，组织利益主要由组织的规划部门来研究，在规模较小的组织，这个职责可能会放在财务部门，或者直接由老板亲自担任。

2、 职责所限。

    在部门职责或职务说明书中，我们几乎看不到哪个组织将人力资源部、HRM或HRD的职责会直接与公司的销售收入、利润、销售量等主要利益挂钩，即按照正常职责要求，主要是六大模块的职责。

    所以，人力资源的职责，决定了更应当以人为本。

3、 内容决定。

    不管是招聘、培训、薪酬，还是绩效管理、企业文化、员工关系等，其工作对象都是“人”，而且必须要根据环境、法规、人的需求的变化来调整组织相应的政策，如果默守陈规，组织就可能难以引进、培养和留住人才，就可能被时代所淘汰。如果仅从组织利益角度出发，去要求所有人员必须适应和服从，也是难以实现的。

    所以，人力资源工作的内容就决定了应当以人为本。

4、 对立统一。

    人力资源以人为本，主要对象是员工，但管理层甚至老板也应当在这之列，即，人力资源不仅是研究和满足员工的合理需求，也应当考核管理层和老板的正当利益，即也必须考虑组织的利益（这一点，从人力资源的狭义理解中也能体现）。于是乎，人力资源应当是在员工与组织之间寻找利益的切合点、共同点，然后展开六大模块的工作，所以，有人说，人力资源其实就是“平衡”工作。

    表面上看，员工的利益与组织的利益有许多对立的地方，但只有将这种对立转化成统一，即员工与组织拥有共同的目标、利益的时候，双方的利益和目标才能够更好实现，即双赢，这才是人力资源工作的核心。

    相反，二者如果无法在利益上达成一致，就只好用劳动法规、组织规章制度或者伦理道理来协调，即：合联分离。

    您若有任何HR或其他疑问，请移步：

https://www.hrloo.com/hrloo.php?m=consult&c=index&a=product_info&productid=1509000044

https://www.hrloo.com/hrloo.php?m=consult&c=index&a=product_info&productid=1509000042

查看原文