如何评估公司一年的招聘岗位需求数量？

   答：今儿是24节气中的——大雪，虽窗外阳光明媚，室内还是冷气逼人！又是一年春将至，招聘调研正当时！很巧，同为制造业的我们近期也正在考虑这档子事。近期需要完成的一个是培训需求调研，另一个就是岗位需求调研——关乎“人”的事情。如何完成招聘岗位需求的调研工作呢？下面我只谈自己的思路，没有具体的方法，希望能起到抛砖引玉的作用哈：

   1、做好年度总结很重要：

   缘何首先谈总结呢？到年终了，我们制造业就像个做生意的家庭一样，总要算算账撒。公司总订单如何，生产计划安排如何，生产能力怎么样？一车间人员配置如何，技术能力处于什么样的水平？生产的产量和质量完成了年度目标没有？是超额完成，还是稍有差距？二车间又做的怎么样呢？通过各项数据汇总统计分析，我们可以看出这一年下来，关乎“人”的因素对企业的生产与发展到底起到什么样的一个作用。

   2、根据公司发展战略和年度目标倒推：

   分析当前，展望未来。15年行业的市场前景怎么样，公司的市场定位又如何？市场覆盖率和市场占有率影响着企业的命运，若整体呈现大幅上升的趋势，结合企业的生产能力，企业增编增员甚至是增加设备都是有必要的；若保持稳定趋势，企业则需要进行良好的内功修炼，而人员方面则可以保持一个稳定的状态，可适当的更换新鲜血液；若行业形势严峻，市场萎缩，企业只能考虑唯缺编方可增人了。

   3、缺啥补啥：

   不管市场前景如何，对招聘而言，我认为跟培训也是有相近的道理——缺啥补啥，就算是企业衰退，但紧缺入手的岗位还是要考虑增员的。对于制造业，普遍的难题是基层员工的招聘。有些单位是基层不缺人，但缺熟练工；有些是不缺熟练工，但流失大；有些是直接招不到人。就拿企业的一个生产车间来说吧，50人的编制，只能配置25台设备，上八小时的两班倒，颇为辛苦，甚至有些岗位需要上十二小时的两边倒，但还是不足以完成车间的生产任务，这些岗位成为车间的“瓶颈岗位”，而车间则成为企业的“瓶颈车间”。因此，企业则需要根据来年的产品结构预算，对该车间闲置的设备、单一的“瓶颈设备”需要考虑增员。

   4、招聘需求需发动全员讨论。

   做好招聘与招聘需求是HR的职责所在，但不是HR单方面就能做好的。需要发动大家的作用，我认为可以召集各部门及生产车间的主管领导召开动员会议，把公司新年的计划和公司对人员招聘需求的工作思路告诉大家，让大家都参与进来，并要求各单位做好内部调研，譬如以班组或工段为小单位，把人员需求统计上报的任务分解下去。

   5、“招聘需求”切忌流于形式。

   正如楼主在案例中所说的“还没有头绪该如何下手，总不能信口开河告诉老板一个数字”，我也担心很多部门经理和车间负责人会有这样的想法“信口开河告诉HR部门一个数字”。这样一来，这项工作就流于形式，对HR部门的工作开展毫无益处。作为部门经理和车间负责人，HR部门需让他们明白在这项工作中的职责和所起到的作用：一方面是需要提供本部门或车间空缺岗位的数量、提供岗位的类型和要求、另一方面是需要参与到本部门人员的甄选和面试的。

   6、如何面对“不切实际的”招聘需求？

   只要我们以前做过需求统计工作的人都该知道，很多部门对人员需求的类型和要求都很理想化。譬如这些需求：某车间——“工作经验丰富，要求男性，身强体壮，执行力强。个头偏矮小者不要，文化素质低下者不要，不听话的也不要，学生娃不要”，某部门——“只要帅哥和美女，其他类型不要”...哈哈，是不是有点理想化？我觉得招聘的最终目的是要招一个企业或用人部门所列岗位上合适的人，而不是“最完美”的人。人都是有自身特点的，总不能都是一个模具用泥巴捏的——你想要什么样的就什么样的！因此，我们在面对这些“不切实际的”招聘需求时，一定要重点选择其中几个核心考察点，也就是要提炼核心的岗位要求。

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案例概要：

背景：入行制造业，负责招培工作，公司每年8月份整理人员规划；

问题：目前主要招聘渠道资源不足以支撑到下个年度规划月份，老板要求对此做相应评估但自己目前没有头绪；

诉求：如何得出现在到明年8月份需要多少岗位数量

案例分析与建议：

一、制造业招聘那些事

    总的来讲，制造业岗位主要类别大致可分为：一线操作类、专业技术类、营销业务类、管理类；其中相对难招的岗位还是属于专业技术类、旺季的一线员工、高层等；通常用到的渠道，从内部来讲：员工推荐、内部竞聘、内部调动、内部晋升等；从外部来讲：现场、校招、网络、人才市场、职介所、猎头等等；当然，楼主今天主要是网络渠道所遇到的事情。

二、确定年度招聘岗位需求数量

1）结合公司年度战略，做现有人员盘点，确定下年度人员规划大体框架

    一般来说，公司在做年度规划是都会制定：产量、销量、销售、收入等指标，如果各一级部门作为利润中心，那指标便更明显了：部门年度指标、成本、人员数量等便清楚了；

    另一方面，通过人事系统或者人事报表等工具，做一个公司当年年度现有人员盘点：一线员工多少、专业技术人员多少、营销人员多少、管理人员多少、历年月度离职环比，梳理出现有招聘需求、预测未来一年招聘需求；

 2）参考历年年度规划，完善其中不足之处

     作为新入职人员，公司每年也做了人员规划；建议楼主先参考历年的人员规划，；既然规划月实际需求有较大差异，那肯定规划有不完善之处；在次基础上，找到历年规划的不完善之处进行完善、梳理；

3）及时老板与各部门负责人沟通

    目前网络资源与需求之间有差异，那么差异是多大？正常的规划不可能做到百分百准确；如果差异确实特别大，建议在第一、二步的基础上收集原因并做出新的规划上报给领导；如果差异不大，收集相关数据及时向老板反馈以及进一步安排。

4）对于网络招聘渠道资源的节约建议

    制造业长年通过网络渠道招聘的岗位主要以技术、营销类人才为主，建议这两类岗位在发布时尽可能将有效期设置为最长；期间如果人员到位，也可以不暂停招聘，常年放在网站上以收集更多简历做储备。

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      朋友，你想把招聘做到什么程度？是浅尝辄止，还是一个招聘专家？招聘难，招聘到合适的人更难。但是，我还是那个观点：站高一点，你的风景更宽阔一些，你的问题则更小一点。

一、搞清企业招聘需求评估的作用：

      我们做事之前，都要养成一个思维，我做这件事的目的是什么。对于招聘需求工作的分析，目的是要清楚企业的发展阶段和现战略目标的情况下，企业需要多少人、什么样的人、什么时候保证到位、从哪里去找到这样的人、要花多少代价。对于老板，他或许目前只关注一个结果，你们部门要发布多少招聘数量；对我们人力工作者来说，同行的竞争度、目前企业员工流失率分析、企业的文化氛围、培训体系成熟度、管理层的管理层次、员工晋升薪酬体系如何，都是我们得到结果的分析基础。

二、发布岗位需求信息征集意见，由各部门负责人先行拟定本部门来年每个月招聘需求计划。这是一个经验值，供我们参考。

三、分析企业究竟需要多少人。

     1、历年流失率数据比较分析，初步拟定计划。 当下阶段的企业，组织结构的稳定有助于人员编制及数量的稳定。每个企业受行业、当地环境及企业内部因素的影响，不同部门不同岗位的流失率是不同的。3月份对于民企绝对是一个高流失率时期，一方面是年节假期后年终奖的发放，另一方面是市场新机遇的产生，这个时期的前期招聘信息就需要大量发布并安排公司相应的招聘应急预案来应对。根据历年公司三月份流失岗位分析，做好岗位招聘计划。同时不同企业有不同的高流失率阶段，分别作好近三年来公司整体流失率的统计比较与分析，模拟来年每个月每个部门的流失率，在当前结构稳定的前提下，拟定各个月份各部门各岗位的模拟计划需求。

     2、对岗位依流失率高低依次进行职责分解。

     这一步对于行业流程熟悉的员工提出了新的要求，也是将流程优化的一个机会。虽然企业流程有其稳定性，但是优化也有其可能性。原理是将岗位职责进行拆分，划归到相似岗位或者组织当中去，不仅增加了员工收入激发了员工热情，同时提高了效率效益。比如：一个工作了近三年的搬运工离职，我们将任务包给保安部门，其40%的工资用于保安人员额外工作补贴，由保安主管分配，按任务量分钱。那么在制造企业，有没有可合并的岗位，或者因时间先后统筹安排的岗位。

      能分解的岗位，访谈员工是否愿意接受额外工作任务及增加的薪资，模拟微调岗位人数。

      3、分析近半年流失率高的岗位离职原因，访谈岗位员工和基层管理者，从实际中看到企业非人力的人力管理水平，从而影响人员流失率及招聘数量拟定。将由管理带来的问题而模拟适当增加招聘人数。如何解决该问题，解决后可以减少招聘的人数。 

      4、行业薪酬调查，分析公司薪酬在同水平中的地位，行业薪酬发展趋势，会对本企业3年内工龄的员工心理造成如何冲击，估计会产生流失率增加多少。因为三年内的员工对企业的归属感与忠诚度都不及3年以上的员工。

      5、分析本企业现有留人、育人措施如何。

      规模企业或者老板有先见的企业，对于接班人计划、晋升计划和内部岗位流动计划都是有预备体系的，这样满足了不同员工不同的需求，保障了员工在企业的稳定性，实现了发展的平台，稳定了员工，降低了流失率。适当对于来年的招聘计划可以相应减少参考的流失率从而减少招聘数量。

      6、企业有否新业务拓展趋势，或者市场风向有无收缩可能，是否会产生新的岗位需求或压缩岗位需求。

四、由上述分析，得出企业可以在降低流失率方面实施的步骤计划，建立体系如何推广实施。

      1、基层管理加强非人力的人力管理培训。

      2、内部建立岗位轮换计划以满足并调配人适其岗的要求；建立晋升体系以满足人员的发展要求；建立合理薪酬体系，以满足全员基本薪资满足感；建立人才梯队，以解决企业后备人才的储备，建立比学赶帮的环境；送内部人出去培训，以满足培养企业所需关键性人才留住关键人才的需求。

      招聘需求分析的背后，不仅仅是一个需求数字的结果。更有市场变幻的影响、管理体系的支撑。如果通过分析发现完善体系建设，对流失率降低一点，招聘的数量就降低了许多，反而会吸引别人的加盟。而如何通过合理的渠道招聘适合团队岗位的人员，则又是负责招聘人员的下一项入门修练。

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答：新入职一家制造企业，负责招聘培训工作。目前需要制定人员招聘数量，以保证来年工作所需。要做好此项工作，可以从以下几个方面入手考虑：

      一、摸底工作

      由于新进入该企业，就肩负起如此重任，因此无论从本身实际考虑，还是工作本身考虑，都需要先期的摸底调查和了解。不仅是现实，而且必要。正好可以藉由此契机，尽快熟悉工作和进入角色。

      1、企业目前人员状况以及前期人员需求和岗位配置情况。询问或者查找前期以及现在的人员情况，从而了解企业所需的岗位人员和数量，招聘渠道的优劣以及是否满足企业发展的需要，前期都存在哪些问题和薄弱之处。

      2、征求老板的战略考虑，或者与企业高层请教企业的发展战略。根据发展战略的要求，从生产、销售和技术发展等方面，寻求领导的考虑和设想，据此结合上面了解的情况进行有效比对。

      3、根据所需人员的数量，确定大都集中在哪些岗位上，然后分别去找生产、销售和技术部门等领导进行了解，倾听他们的实际心声和前期工作中的问题表现。结合公司战略，与各部门领导沟通，今后所需的人员情况和什么样的人员素质及要求。

这也是工作有的放矢、不是盲目招聘的必须步骤。

      4、听取人资部门的主管领导的意见，了解领导对于以前、现在以及明年招聘以及岗位配置工作的分析和要求，同时了解前期招聘中的问题和不足。最好结合前期环节掌握的一手资料，加上自己的认识和理解，询问领导的意见和指导。

      5、如果可能，了解所在地的同行招聘状况，可能有点难，但是找一些本企业的职工，从他们身上去了解和掌握一些信息，有利于制定自己企业的招聘配置方案和招聘策略。

      二、分析归纳工作

      1、根据自己掌握的人力规划知识，根据前期从各渠道和个方面搜集、了解的实际情况，静下心来，分析、制定出自己的招聘配置方案。其中从招聘人员的数量、岗位分布、人员素质要求、招聘渠道的补充和扩展、招聘计划的安排，招聘实施的具体环节、招聘人员的到位时间等方面，尽可能详尽制定。

      2、将方案中的设想有针对性地与企业各部门的领导口头汇报并征求意见和看法，将其汇总后再次修改完善方案，然后与部门主管领导进行上报和征求意见，听取主管领导的指示，做出相应修改和补充。

      3、确定下最终实施方案，然后由分管领导提交老板审批，并确定是否知会企业各部门领导。

      三、具体的实施

      方案在实施过程中难免会出现一些意想不到的情况，那就需要及时进行调整，并取得所需部门领导的理解和帮助。

      尤其在不断变化的现实中，原有岗位数量设置和需要与实际不一致，更需要期间的不断沟通和改进。计划毕竟只是计划，但是如果企业实行预算管理，可能更需要对于谁都能够计划的准确和运作中的不断调整，只是要考虑原定预算的要求。

      不会一劳永逸，需要细节和环节以及过程中的把控和协调。

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集思广益更实际，明确方向好执行

上述情况，总的来讲，其实就是为了建立一个招聘需求分析，做为动态的一个评估，并不是一个简单的数字，更多的是对企业总体在职人员的评估值。对于制造行业来讲，个人认为从如下方面会有效果：

1.内部人员交流评估：

首先应该是多和企业内部的人员或者说是HR内部的人员进行沟通，对各月的人员情况进行比对，此数据可为后续人员需求提供切实可行的依据。同时，自已对来年的人员能成及来源要有一定的认识

2.与领导沟通，明确方向：

俗话说事半功倍，至少在个人看来，方向是不应该有错的，所以，要与直属领导沟通，既可以把自己的想法展示，也可以让领导明确一个方向，或者说是将自己的想法更加实际化，可行化。

3.岗位信息调查：

所有人员是服务制造部门，所以不可以完全以现有的数据强加给各部门。首先要与用人部门进行沟通，明确初步用人方向及预估产能（通常来讲，制造业是以产能来定机器，由机器来确定相应的工作人员），所以部分部门的人员需求之一就是：公司产能所对应的人数；其次就是要预估服务于这些制造单位的行政人员，此类人数可依据历史数据，拟定一个服务比例（如2个行政人员服务100个制造员工），这样行政、办公室人员也就有了预估；再者，根据各部门近几年人数的比例以及现有人员的数量，确定行政人员在HR、总务后勤等部门的人数；然后，结合此人数，结合产能，以及相应的招募能力预估每月可报到的可行性人数（当然，预估的时候人员要尽量管控，实际招募时可着情处理）。

4.一切指标，结合财政、利润：

上述模型具备后，就需要对各部门的人均费用（含工资预估、人均费用支出等）进行预估，对于赤字的部门，就要进行相应的人员管控或者请部门提出改善方案，这样所以有的指标才会引起领导的重视，要不然再多的功劳也是徒然无功甚至会适得其反。

       上述只是根据我司的可行性方案，另外，人员在来年招聘时，人员并不完全是根据月份来到位，更多的是结合公司的产能和利润来调整人员的编制或者需求。此外，在给部门人力增补时，需要部门提前两个月进行申请，这样，在明年8月份前的需求就转化为2-8月份需求，同时也方便按照制定的计划管控人数。

       综上所述，制定的方案符合的是公司和实际，不必要追求过度虚华的内容和不实的作风。刚开始不怕简单，就怕空谈。

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    制造企业的招聘任务相对繁杂，要确定下年度岗位数量，看似无处下手，但绝非无迹可寻。如果有年度目标的话，可将年度目标任务分解做为主要依据，做出相匹配的年度招聘计划；如果公司没有年度目标的话，只能结合往年企业的产量、销量、人员流失率等指标来完成这项工作。我们不妨借鉴下财务预算的编制方式来确定下年度的岗位数量。

一、固定预算

    固定预算是把企业预算期的业务量固定在某一预计水平上，以此为基础来确定其他项目预计数的预算方法。也就是说，预算期内编制预算所依据的信息都只是在一个预定的业务量水平的基础上确定的，我们同样可以借鉴在确定岗位数量上。

    如果企业处于平稳发展期，人员流动处于平稳状态，那么你只要拿出上年度相关岗位信息，与现有的做一下增减就可以确定下年度的岗位数量了。这也是最简单快捷的方式。

二、弹性预算

    弹性预算是按照成本（费用）习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系，考虑到计划期间业务量可能发生的变动，编制出一套适应多种业务量的费用预算，以便分别反映在各种业务量的情况下所应支的费用水平。

    如果采用弹性预算的思维方式确定下年度的岗位数量，前提是先把与生产关系密切的岗位罗列出来，然后确定预算期内的业务量以及业务量与岗位之间的配比关系就可以了。何况，现在要的只是岗位数量，对人数并无要求，相对简单很多。　

三、增量预算

    增量预算是指以基期成本费用水平为基础，结合预算业务量水平及有关降低成本的措施，通过调整原有费用项目而编制预算的方法。

    用增量预算的思维方式确定岗位数量方法比较简单，前提是承认过去是合理的，无需改进。因为不加分析地保留或接受原有的岗位数量，可能使原来不合理的岗位继续存在，而得不到控制，形成不必要的预算上的浪费。

四、零基预算

　　零基预算，或称零底预算，是指在编制预算时，对于所有的预算支出均以零点为基础，不考虑其以往情况如何，从实际需要与可能出发，研究分析各项预算费用开支是否必要合理，进行综合平衡，从而确定预算费用。

　　零基预算是区别于传统的增量预算而设计的一种编制费用预算的方法，其基本做法是：

　　1、企业内部各有关部门，根据企业的总体目标和各该部门的具体任务，提出预算期内需要的各个岗位数量。

　　2、对各项预算方案进行人力成本一效益分析。即对每一种岗位数量所费与所得进行对比，权衡得失，据以判断各项费用开支的合理性及优先顺序。

　　3、根据生产经营的客观需要与一定期间资金供应的实际可能，在预算中对各个岗位数量进行择优安排，分配资金，落实预算。

　  4、划分不可延缓岗位和可延缓岗位，根据需要和可能，按照岗位的轻重缓急确定岗位的数量范围。

    但零基预算的工作量比较庞大，需要各部门的全力支持与配合，并不适合长期开展，基本上三四年开展一次就足够了。 

     财务预算的编制办法还有很多，我就不一一列举了。在这里，我只是提供一种思维方式，希望对以后的工作能起到颠覆性的改善。人资并不是孤立的，只有当我们将人资与生产、销售、财务等结合一起的时候，我们才有资格成为一名企业需要的人资。

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    本案涉及招聘需求从何来的问题，比较现实的做法可以是：

    公司规划推出各部门计划。

    正常来讲，公司都会制订利润、产量、销量、销售收入等年度财务指标，根据这一规划，各部门就可以分担自己的指标，当然会分得更细致。比如：生产部门不单是全年的总产量，还应当落实到具体的产品品种有多少个，每个产品全年多少产量，需要扩大产能是多少，增加车间面积、水电、人员等分别是多少。这些都可以形成需求计划，当然，这只是一个理论上的计划，是根据产量增加等比例增加其他人财物的数量，还是一个相对较粗放的需求，需要进一步细化。

    没有规划则与各部门商量。

    有的单位很可能不会做规划，或者难以做规划。这样，人资部门就人才需求问题，需要与各部门负责人交流，在各部门负责人与老板的交流中，对明年工作有什么要求，或者自己打算怎么来管理好本部门明年的工作，在各岗位人员需求上有什么补充，这完全是根据经验来判断，无论如何，都需要有一个大致的数据，而且要形成书面的，让各部门负责人确认签字。

    历史和经验导出各岗位需求人数。

    公司每年在扩大生产或保持某个经营业绩水平时各部门用人情况如何，在人资部门应当有一个相对正确的数据，这些数据可以作为参考，加上各管理人员的经验，就可以在一起讨论出各岗位明年需求数量，这在理论数据上应当是进行了更细致的微调，更接近实际工作情况需求。这个数据就不会是等比例增加或缩小的数据。很简单一个道理，比如：原来完成1万件产品需要20人，现在完成2万件产品不等于需要40人，可以整合资源、发挥积极性等，可能30人就能够完成。

    参考同行业组织结构。

    组织结构也应当每年有一个调整或优化，一是根据公司重点工作方向，二是参考其他同行的做法，三是依据公司领导的想法。这些都可以通过平时HR交流获得相关信息，主要是部门设置、定编定岗、职位设置等。其实也是一个沟通讨论的过程，组织架构确定或优化后，相应的各岗位人员也基本有掌握。

    制造企业抓住需求主要岗位。

    根据多年在制造企业的经历，人员需求抓住三个部门，招聘需求就抓住了80%，一是生产工人，二是销售人员，三是技术人员（包括设计研发和技术支持），其他职能人员和后勤人员相对来讲比较好招聘，可以作为需求计划，但不是重点考虑，另外，还有中高层管理人员，但这是不可预知的招聘，可以事先考虑和储备联系。

    征询领导意见，按照批准稿实施招聘。

    各部门各岗位年度需求计划在各部门负责人同意情况下，必须报老板审批，当然要落实到大致需求月份及所需增加的招聘费、工资五险成本等，按照老板审定的组织招聘，审批文件应及时知会各部门，以便大家有所准备。招聘计划及实施招聘由于不是本话题之列，在此略过。

    当然，学过高等数学的都知道，可以用回归分析的方法来预测全年人员需求数量，包括各岗位需求，但一般的管理者甚至老板也未必看得懂，这样出来的数据也带有明显的理论性；况且根据经验或历史数据推测出来的结果也有一定准确性，更有现实的指导意义。

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在日常工作中我们会遇到很多的难题，就像阻碍我们前进的堡垒，如何一个个攻克这些堡垒，我觉得首要的是心态。处理问题的心态直接影响我们的判断和努力的方向。遇到难题有些人的第一反应是：这件事好难呀，我也没有做过，不知道该从哪方面下手？谁能帮帮我呀。还有一些人的第一反应是：要冷静，问题总会有解决的办法。自己先尝试一下，对问题做一个了解和分析，自己弄不明白再求助。两种不同的态度，可能结果都是把问题解决了，但我觉得通过这件事的收获肯定会有不同。很多事情只有自己用心思考了，努力尝试了，再适当的寻求援助，最后的收获才会更多，实践出真知就是这个道理。其次是能力和方法。有时候我们遇到一些难题，一下子就蒙了，不知道从何处下手，一方面是我们没有这方面的经验，一方面是我们的专业能力不够。就像案例描述的一样，不知道该如何做人力需求评估。下面就谈谈我的意见看法。

首先要了解需求预测的相关知识，找到方向

影响需求预测的因素主要分为外部和内部因素。外部环境因素：劳动力市场的变化；政府相关政策变化；行业发展状况变化。内部因素：企业目标的变化；员工素质的变化；组织形式的变化；企业最高领导层的理念。从案例来看，主要考虑内部因素。

需求预测的方法也很多，比如经验预测法、比率预测法、趋势预测法，德尔菲法等，具体方法可以自己上网查询，了解影响因素和方法，也就找到的解决问题的思路。

需求预测前的准备工作

1、人力盘点：开展人力盘点的目的是了解公司现有人力的配置状况、工作量、完成工作耗时等，通过盘点掌握组织现状，检视人员分工和各岗位配置是否合理，是否有新的需求。

2、收集公司相关数据：可以要求财务提供历年的财务数据：包括营业收入、人力成本支出等，历年的人力变动数据。

3、与老板和各部门主管沟通。每个老板对未来一年的公司发展都会有自己的一些想法，因此了解老板的想法非常重要。通过沟通了解新年度公司发展策略，经营目标，对人力方面的要求。另外也要了解一下各部门主管新年度本部门是否需要增设岗位。

实施需求预测

前面的准备工作已经收集了各项资料和数据，要对所得数据进行分析整理，将人力盘点、过往年度财务数据、公司经营目标和老板及部门需求相结合，选用适合的预测方法进行预测。得出预测结果后，要进行检讨预测结果的合理性。提报给老板审阅，开会讨论确定。

总结

人力资源需求预测是公司未来发展规划的重要工具，合理的预测对于公司战略目标的达成起着非常重要的作用，对我们hr招募工作也有着重要的指导作用。通过人员需求预测，确定人力编制和费用预算，为目标的达成提供人力保障。因此我们在做需求预测的时候要谨慎，不能敷衍。要思考如何做到恰到好处，既可以最大化的满足企业发展的需求，有可以有效的控制成本支出，这些做好了才是我们HR的价值所在。

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