一线工人计时与计件工资之间如何权衡？

   各位卡卡，不知不觉已经周三了，感觉马上就要周五了呢，然后就休息了~~

    案例解读：

1、现行的工资制度是计时工资，比计件工资低

2、因为机器原因，计件不方便操作

3、副总不同意提高计时工资

4、人员因此流失

     目的：调整工资制度，提升员工薪酬满意度

    分析案例之前，我们先要了解一下计时工资和计件工资的区别：

    计时工资：按照时间周期支付工资的一直工资形式，是最常见的一种工资支付形式。主要有以下具体形式：

    小时工资制。

    日工资制。

    月工资制。

    年薪制。

    其中以月工资制度应用最为广泛，本案例中也应用的是月工资制度，这个就不详细说明了。

    计件工资：（piece rate wage）是按照工人生产的合格品的数量（或作业量）和预先规定的计件单价，来计算报酬的一种工资形式。它不是直接用劳动时间来计量，而是用一定时间内的劳动成果——产品数量或作业量来计算，因此，它是间接用劳动时间来计算的，是计时工资的转化形式。

    计件工资具体有以下几种形式：

    1.直接计件工资。计件工人按完成合格产品的数量和计件单价来支付工资；

    2.间接计件工资。按工人所服务的计件工人的工作成绩或所服务单位的工作成绩来计算支付工资；

    3.有限计件工资。对实行计件工资的工人规定其超额工资不得超过本人标准工资总额的一定百分比；

    4.无限计件工资。对实行计件工资的工人超额工资不加限制；

    5.累进计件工资。工人完成定额的部分按同一计件单价计算工资，超过定额的部分，则按累进递增的单价计算工资；

    6.计件奖励工资。产品数量或质量达到某一水平就给予一定奖励；

    7.包工工资。把一定质量要求的产品、预先规定完成的期限和工资额包给个人或集体，按要求完成即支付工资。

   好的，了解完以上信息，我们来分析案例：

    1、除了案例中的装配车间，其它车间用的是计时工资还是计件工资？

    如果大家都是计件工资，直接就调整为计件工资，全厂保持一致才是最适合的。

    2、计件工资的难点在哪里？

    案例中说了是装配车间，受上游机器的影响很大，上游机器工作状态良好，工人就不用怎么整形修边就能获得好的产量，如果上游机器工作状态不好，工人们就要付出更多的努力才能获得较少的产量，因为产品造型有较大问题，需要更多时间整形修边。

    3、计时工资如何调整才能让老板和职工都满意？

    如果不能实行计件工资，计时工资如何操作才能更好在老板和员工之间找到平衡。案例也说了，计件的难点在于受上游机器操作的限制，个人建议可以采取以下操作：

    （1）不提高计时工资，在上游机器状态不好，产出的产品问题较多的，工人要付出更多时间整形修边的时候，可以支付工人加班工资。

    （2）如果是因为上游机器状态不好导致装配车间加班，那么上游车间的工人本月没有奖金，奖金扣除用来支付装备车间的加班费。

    （3）在工人加班的时候，提供一些饮料、小点心，支出很少，但是员工的心情会很好，满意度也会提高。

     4、如何操作计件工资？

    本案例中实际上是可以操作计件工资的，难以操作并不代表不可以操作。工作人员可以统计每个月平均机器出现问题的概率，出现问题时工人的平均产量，以及机器状态正常时工人的平均产量，这样就可以计算出一个工人的工作常量。

     这样装备车间就可以运用计件工资中的累计计件工资和间接计件工资来计算工人工资。

    累计计件工资是给直接参与装配的工人，在工作常量内，工人们获得的计件单价是一样的，超过工作常量的部门就可以按照累进递增的单价计算工资。

    间接计件工资是给装配车间的技术人员及不直接参与装配的人员设计的，按工人所服务的计件工人的工作成绩或所服务单位的工作成绩来计算支付工资；

     5、设计出两种工资制度，报送副总审批

     在先期工作完成以后，可以把两种工资制度分别做好报表，报送给主管副总审批，同时跟副总建议，如果领导觉得这两种制度do还行，我们可以召开装配车间工人大会，听取员工自己的意见，让他们自主选择哪种工资支付制度。

     如果领导只选择了其中一种，你就只能做好员工沟通工作，跟大家沟通好新的制度对大家的好处是什么？

     6、召开员工大会

    召开装配车间工人大会，进行民主投票，公开两种制度，让大家自己来选择哪种支付工资的制度。让员工自己组织这次投票活动，公开唱票，票数高的制度就作为新的工资支付制度。

     获得员工的同意后，让所有员工签署调整薪酬协议，并报给职工代表大会审批。

    在以上操作过程中要注意保密，召开装备车间职工大会的时候，也仅限于本车间的职工了解，在开会之前让大家签署保密协议，如果出现消息泄露，新的制度不予执行，按照老标准执行，泄露公司工资机密的将被严重警告处分。

    好的，今天的分享到此为止，谢谢大家的围观。

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一、案例主要问题

1、上游工作机器作业质量影响装配车间工作难度，从而影响到计件产出。（案例中未阐明上游机器作业是否受人为因素影响，即上游机器属于全自动还是需要人工操作支持）

2、仅按目前计时工资标准偏低，员工更希望计件工资制。

3、副总考虑到其他车间的平衡，不同意上调计时工资。

二、初步分析

1、工厂准备转型，因此工资制度调整是大形势，这是有利条件，只要调整合理，公司容易接受。

2、上游机器作业对装配车间有影响，那么在薪酬设计考虑时，可以捆_绑在一起。

3、关键的，这就是一道数学题了。设计好薪酬体系，数学模型玩好了事半功倍。

三、薪酬体系建立

1、薪酬体系设计

总体的思路原则是：上游机器直接影响下游装配车间效率，下游车间产出需反作用到上游机器。即：上游机器的运转情况要与装配车间的计件工资要有正向关联。只有形成了这样一种机制，将利益捆_绑，才能促进两边朝着同一个方向努力。

鉴于上游机器是否有操作工影响还是全自动（仅需维护），此案例并未明确，故我分情况讨论。

（1）上游机器有操作工负责的情况

如果上游机器是有人为操作因素影响的，那么把装配车间的产出量以一定的系数反馈到上游机器操作工的业绩工资中，总体原则如下：

A. 如果上游机器运转好，产成品质量高了，那么装配车间的单位产出量提高了，一方面装配车间的计件工资上升，另一方面机器操作工的业绩工资也提高了，反之，他不认真操作，装配车间计件工资下降，他的业绩工资连带降低。这样就促使上游机器操作工提高毛胚产品的质量。

B. 若装配车间工人工作效率高，其本身计件工资收入提高，总体产出提高，间接提高了上游机器操作工的收入。若装配车间工人怠工，首先本身的计件工资就降低了，而且降低的幅度更直接，远大于对上游机器操作工的影响。上游机器操作工的不满也会转移到装配车间工人那里。督促他们提高效率。（当然，有多少效力就很难衡量了。）

（2）上游机器没有对应的操作工，但有对应的维护人员

这种情况下，维护人员相对来说是计时工资，那么，可以以月度为单位，将一个月的装配车间产出品以一定的系数关联到机器维护人员的业绩工资上，督促他提高对机器的维护力度。机器维护好了，毛坯产品质量高，装配车间总体效率和产出提高，反馈到维护工的收入提升。反之亦然。

（3）上游机器没有对应的操作工，也没有对应的维护人员

这种情况下，就可以理解为单位对上游机器的毛坯产品产出无法控制或较难控制，简单地对装配车间进行计件工资就可以了。当然，如果觉得上游机器影响因素过大，那么可以考虑在一定计时工资保障的基础上，部分采用计件工资。

2、数据模型建立及测算

当然，制度制定是非常严谨的一件事情，虽然我的体系设计是完成了，但是上面提到的这个系数如何定？定多少合适？并不是说谁能够拍脑袋就可以的，作为HR更不要指望领导来拍板。所以，我们后面一步工作就是数据模型的建立和反复的验证核算，尽量使之科学合理。

同时，我们也要考虑极端情况下薪酬总量的把握和最低工资标准的限制。即，全部人员在最高产出下的薪酬封顶线在公司可以承受范围内，避免因极端情况发生而导致公司无法履行或者花很大的代价去履行，这是领导不愿意看到的。也要考虑最差情况下劳动者的收入不能低于最低工资保障。

我们具体要做的工作有以下几方面：

（1）统计装配工人每月的装配成品数量（可以以上一月度或者之前几个月的平均数）：

A. 上游机器良好情况下，最好的装配工人的产出量a，平均水平装配工人的产出量b，最差装配工人的产出量c。

B. 上游机器平均情况下，最好的装配工人的产出量d，平均水平装配工人的产出量e，最差装配工人的产出量f。

C. 上游机器最差情况下，最好的装配工人的产出量g，平均水平装配工人的产出量h，最差装配工人的产出量 i 。

（2）推测对应的单件计件工资额

根据企业实际情况，确定公司能承受的装配工人的最高计件工资x，平均装配工人计件工资y，最低装配工人计件工资z（确保不低于当地最低标准）。

以产出量a对应工资x，以产出量e 对应工资 y，以产出量 i 对应工资z，扣除保底基准，不难算出单件计件工资额。

（3）推测对应的上游机器操作工or机器维护人员薪酬浮动空间

先以上游机器维护人员作例（相对简单），若是操作工只需划分对应到每台机器即可。

根据企业实际情况，确定公司能承受的上游机器维护人员的最高计件工资 o ，平均装配工人计件工资 p，最低装配工人计件工资 q （确保不低于当地最低标准）

以产出量a对应工资 o，以产出量 e 对应工资 p，以产出量 i 对应工资 q，扣除保底基准，不难算出装配车间产出量对应到维护人员工资浮动的系数。

若将机器维护人员换为上游机器操作工，只需将总体装配车间对应的产出量换作单台机器的装配车间对应产出量即可。

3、模型建立后的反复推演验证

模型建立后，HR人员还可以将体系和模型测算结果与车间工作人员、维护人员（或机器操作工）的负责人进行沟通探讨，并征求他们的改进意见。因为毕竟他们才是对工作的实际运行最熟悉的人，若有什么问题也是需要考虑的。对于明显不合理的地方，加以修正。

同时，作为薪酬设计，我们也要兼顾薪酬的三要素：对外的竞争性、对内的公平性和激励性（计件工资的对内公平性和激励性应该还是不错的，着重考虑对外的竞争性）

4、试运行和改进

任何制度在经过实践运行前，我们都不能保证完全科学合理，包括一些突发事件和不可抗力因素对薪酬结果的影响，我们要尽量考虑周全，并剔除这些因素的影响或者说在体系设计时尽量考虑到特殊情况下的弹性操作空间。（这个要各个HR根据自己的企业实际情况去考虑，不好一概而论）。

经过一段时间试运行后，对制度做进一步的完善和改进，排除当前能够考虑到的各类问题后正式实施。

同时，我们也要不断关注企业的发展趋势，现在最好的不代表将来最好的，体系建立了不等于一劳永逸，我们也要确保薪酬制度的与时俱进，注重长期关注和改进。

四、其他方面工作的跟进

当然，好的体系在恶意的履行下，终究是起不到预期的效果的。

因此，在薪酬体系建立以后，我们也要在公司内做适当的宣传，并且给职工平等协商反馈的渠道和空间，并且通过职代会等相应流程。保证制度的内容合法和程序合法。

同时，企业也不能过于依靠薪酬体系，夸大薪酬体系的作用，企业留人往往要从多方面考虑，薪酬只是一个重要的方面而已，其他诸如企业文化建设、职工关怀、福利设施保障、团队建设等方面结合考虑，我们都要下功夫，不要一条腿走路。

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不得不感慨，要当好HR，不仅要做好中间人、成为熟悉法律法规的专家，必要时在数字方面，也是越强越好啊。HR是综合性人才，我们应当朝此方向努力并感到骄傲！

以上是我的个人的一个考虑，毕竟不是生产型企业的HR，有考虑不周的地方，欢迎大家探讨。

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   答：额，今天貌似是计件制与计时制工资的话题呀，看完案例，先按下不表，咱们来学习下什么是计件制与计时制，两者之间有何联系与区别呢？

   在生产制造业，这两种计薪方式都有的，得根据企业的生产特点来定。

   计件制:

   最大的优点是可以最大限度的发挥人的劳动积极性，形成“多劳多得”的氛围，从而有效促进产量的提高，促进企业产量目标的最大化。

   最大的缺点是工人会盲目的为了追求加工速度，追求高薪，从而会疏忽了产品质量。打个比方，譬如用车床加工一个机械工件，加工表面的时候，本来工艺要求的是20转，但工人为了缩短加工周期，放快速度在30转，产品表面的粗糙度则达不到工艺要求，这样也就是说，产品的质量在计件制工资制度下，是很难得到员工的重视的，此外，还有生产现场的管理，譬如说JIT精益生产，5S管理等，都得不到重视。

   计时制:

   最大的优点是有标准。产能基本是固定的，而且能够发挥大家在生产质量、成本及现场上的管理作用，各方面工作能得到保障。 

   最大的缺点是我们当地企业所说的“磨洋工”的混工现象，员工思想觉悟不高，生产效率不高。因为是工时制，工人每日的工资都是固定式的，所以工人为了获取更多的利益，则会把眼光转向了——加班费，这样一来，计时制工人会刻意的把工作做慢一些，把工作时间拖长一些，这样一来，一是产量没有得到提高，二是单位劳动成本也有所增加。

   既然两者都有优缺点，那咋办？我觉得还是应因地制宜。

   在课题中这样的企业里，我个人建议可以把计件和计时相结合使用，一是制订产品的定额，二是加大考核规定，如规定单位时间内必须要做满多少产品件数才能下班，否则延长的时间就算是义务加班，或者是把工作任务“半承包”等类似于这样的模式。

   对于课题中所提的“这项工作受上游机器作业影响很大，机器运转良好，装配车间的工作就轻松且产量高，机器不太给力时，装配车间的工作就会多些，一天的产量也会降低，所以很难计件，员工意见很大”这个问题，我感觉太熟悉了！因为我以前就遇到过此类问题。

   因为前道工序未能将工件加工到位，留有的加工余量过大，给后道工序增添了不少工时，这样在原有产品定额的基础上是要给予一定补贴的。

   若是设备问题，前道工序未能把工件的尺寸控制到位的，这个“补贴”需要公司承担；

   若是前道工序人员责任心的问题，尺寸未能控制好的，这个“补贴”需要从前道工序中扣出来。

   这补贴如何计算？是需要技巧的，我认为不应该是HR去思考的问题，怎么说也得把这问题抛给技术部有关人员和车间主任乃至生产副总等O(∩_∩)O~

   尽管如此，关于这个补贴如何计算，我还是有以下几点想法：

   1、算定额。原有的计件制定额那是肯定有的，譬如加工某规格某材质的产品，500元/只 ，最好的机器最好的工人做的话，大概需要时间是24个小时（通常称为3个班），也就是说，这个产品在他们的手中能做到20.83元/小时；一般正常的机器技术水平中上等的工人做的话，大概需要30个小时，折算工资16.7元/小时；刚刚顶班的学徒工大概是36个小时，折算工资是13.89元/小时。

   也就是说，这样的一个企业，这样一个工种，按技能熟练程度往下排的话，以每月单休实际工作208小时计算的话，工资计件部分分别是4332元——3473元——2889元（工龄、技能等级补贴及加班等因素除外考虑）。考虑到地方上消费水平的因素（按照月度计件制工资3500元计），单位一般会把这个产品的定额设置为30个小时（中上等技能对应工时），16.7元/小时。也就是说，工人在原有的500元/只的基础上，还设置了增添工时*16.7元/小时的补贴。所谓的增添工时就是实际工时减去标准工时。

   2、两者间的联系。按照上面的说法，其实计件制与计时制工资的联系奥妙已经在里面了，大家去体会吧...

   3、奖励工时。根据每件产品所测算的标准工时，可以设置工时奖励制。打个比方，某工件加工需要24个小时，但员工能够在23小时内完成，则奖励20.83/2=10.42元/小时的工资，若是20个小时完成，则奖励4*（20.83/2）=41.68元，当然，这样的奖励方式都是建立在质检部门或品管部门的检测合格的基础上的！！！！  

   不管什么样的计薪方式，也不管什么样的工资制度，反正最大的原则就是“不能让多做活的人还吃亏！”也正如课题中的员工，比往日的活是多做了，但收益却没有增加，心里难免有怨气。

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   解析：本案例中主要存在几个问题：

   1、装配车间受上游机器作业的影响大，如果机器运转良好，装配车间的工作就轻松且产量高，如果机器不给力，则一天的产量就会少；

   2、装配车间因受上游机器的影响很难计件，但现行的计时工资标准较计件而言偏低，且副总从全公司的角度出发，不同意调整计时工资；

   3、装配车间开始出现人员流失的现象，该如何调整工资制度，提升员工的薪酬满意度。

   建议：

   1、改变薪酬结构，因受上游机器的影响（不是该岗位能力所能控制的因素），原计件工资已变得不再合理，且从整个公司的角度出发，也不能调整计时工资的情况下，建议改变原有的薪酬结构：每月统计每人的装配数量（结合前半年的装配数据）制定出合理的薪酬分级（分四至十级），即每月装配达到多少数量可得多少薪酬；　

   2、奖罚机制：薪酬分级加奖励机制，每月装配数量第一至第三名（可根据人数的多少设置奖项）给予一定金额的奖励，鼓励员工多干、快干，干好，在同等的工作条件下，做得最多的员工给予奖励；而对于同等工作条件下每月最低的员工也可给予一定的处罚（要适度，且员工能接受的范围）；

   3、加强机器维修人员的考核比重，对于机器出现故障，维修人员应在机器出现故障后多少时间修复、出现因保养不当或未按时保养出现的故障时如何扣罚其绩效奖金等应明确，提高维修人员对机器的维护、保养、巡检的关注，不会让机器经常出现问题而影响产量。

   薪酬制度的改变在操作中需注意几个问题：

   A改变前应召开一线员工的座谈会，倾听员工的心声及想法，可以集思广益，也可以了解员工对薪酬变革的看法；

   B、结合一线员工的想法与公司的实际情况，制订相应的薪酬制度，并就新的薪酬制度对一线员工进行培训、学习，最好让每一位员工在薪酬制度上签名确认已知晓此制度并愿意遵守公司的制度；

   C、实行一段时间之后再看看是否还有什么问题是需要补充修订或修改的，再进行更新与完善。

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       案例说到的情况比较现实：对一线工人，要计时吧，工资又不高，上调又不可能，员工就留不住；如果计件吧，上游工序的机器状况影响比较大，导致装配车间产量时高时低，工人收入也不稳定，这咋办？

       看似二难选择的案例，我觉得只要认真去统计数据，还是能够有办法的啊。

1、产量高与低的规律。

       连续查看装配车间12个月或者更长时间的产量，取一个平均数略高的数做为计算单价的依据，也就是说，工人们还是需要努力才能达到或者超过这个数量的。

       并且规定，这个单价每半年根据公司技术采纳、设备更新、工艺创新等情况，会同工会、职工代表等可以一起进行调整，达到公司和员工之间相对公平的效果。

2、确定底薪加计件的模式。

       根据目前员工收入水平的统计情况，由底薪+计件来作为工资调整的方案，底薪就是当地最低工资标准，计件单价按照前面确定的产量和目前收入水平来倒推，保证员工收入不减少但也不会增加太多就行。

       只要不降低员工工资，如果还略有一点增加，哪怕是50或者100，他们都会满意很多的。

3、加强上游机器操作稳定性。

       上游机器就是加工毛坯的，不外乎就是切、割、削之类的动作，如果设备不好、材料材质差别大，容易损坏刀具、磨损模具等，相对拆换零件、维修机器的时间就比较多，流到装配车间的毛坯就少了，会影响装配出来的产量。

       我认为，可以会同相关维修技术力量，集中力量会诊机器情况，该小修的小修，该大修的大修，该淘汰的淘汰，只要给老板算一笔经济帐，同样的时候做多少产量，消耗的水电气、人工等，老板会考虑逐渐更新换代机器的。

4、将确定方案交工会讨论。

       对于以上调整初步想法或者方案，可以提交工会或者职工代表进行讨论，公司领导也参加，但只听不发言也不承诺，将所以意见收集后再讨论决定。

       我认为，只要公司不会因调整方案而比原有方案亏，就可以实施。如果因此可能会支付更多的员工工资，但公司因此提高了产量和质量，赢得了市场，让客户更加满意，这笔帐和收入也是十分可观的。

        正常情况下，大多数员工反对的事情，企业就应当不做，对员工和企业都有利的事，哪怕是暂时只有较少的有利，都应当实施。在实施过程中逐渐完善，并给员工做好交流解释工作，员工也是人，只要真诚相待，没有说不通的事，这样，就有了今后对公司和员工会带来更多利益的基础。

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