中小企业如何来进行岗位评价？

1、你们公司在进行薪酬设计时有进行岗位评价吗？

没有。

2、具体你们是怎么来对岗位进行评价的？有做过的请直接分享实操经验，还没有做的请结合企业特性，设想和思考一下该如何对公司的岗位进行评价，并把它写出来。

我现在的企业和之前的公司，在我看来，都没有做过系统的岗位评价。

1、第一家公司，最初只是通过直观的或者是领导的主观印象来评估后，做出相应的薪酬设计，几乎可以说是，看人下菜碟儿，工资高的人拿的心虚，工资低的人积极性不高，工资的保密性又做不到，总之情况是愈演愈烈，之后峰回路转，领导一拍脑门，又设计了一套固定的薪资体系，完全抛开个人能力和业务掌握程度，完全按照岗位来拿工资，第二年又变成根据业绩来拿工资→_→，业绩高的领导又舍不得兑现承诺，业绩低的领导又不敢开罪……总之是变了又变，国企就是这样。。。让人心碎。

2、现在的公司，外企。按照工作、工种性质，有两套工资标准设计，分为管理职位和生产职位，按照学历和相关的工作经验，对照员工的期望薪资，选择相应的工资等级，每个工资等级都对应相应的职称，每年调整一次薪资，调整薪资分为两种，一种是升级，也就是职称提高，这种情况下就是升职，工资调整幅度在20%左右，工资由原来的等级跳级升至下一职称对应的等级；另一种是一般调薪，也就是说，工资由现有等级升至下一等级，调薪幅度在10%左右。每一套工资标准里，各自包含基础工资、岗位补贴、职称补贴、住房补贴、调整工资等，生产职多一项危险补贴。基本上，每工作三年，就能有一次升职的机会，其他情况下，是每年的一般调薪。

我工作过的两家公司，一家国企一家外资，外资企业投资、建设规模在4个亿以上，人员规模都是中小企业。我觉得，在大谈特谈中小企业如何来进行岗位评价之前，先得说明一下中小企业的岗位设置与大企业的岗位设置不同之处。以之前去面试过的某某地产公司，光是面试的阵仗，就让我晓得了人事行政部有多少人，这种用工方式，在中小企业里是不可能发生的，这也就决定了中小企业中，各个岗位承担责任与大企业有天壤之别，仅从HR这方面来说，那就是n合一，招聘、薪酬、劳动关系……全部一个人完成，再加上日常的工作，那是一天天满满当当。想要做好中小企业的岗位评价，需要下一番功夫，工作内容的繁杂、各项工作之间的分工不再那么明确、岗位之间的交叉点增加……

有人觉得，既然工作变多了，那岗位评价应该设置的更加仔细，对于工作内容的考核应该更仔细，但我觉得，中小企业的岗位评价除了工作职责、内容之外，更应该着重员工的学习能力、与人相处能力、独挡一面的能力评价，因为分工的粗放，使得沟通交流配合变得更加重要，如何融洽的与人相处和工作，对于工作绩效的影响力不容小觑。

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这周貌似重点落在了HR最不好做的薪酬工作上了，而薪酬工作很多时候HR的参与度不是很高，但这并不能否定薪酬工作在HR工作中的重要作用（属于题外话了）。

要做薪酬设计，首先就要排除人的因素，从岗位的评价入手，这是薪酬设计的基础，也是深入进行薪酬设计的客观前提。无论企业采用排序法、分类法、因素比较法，还是其他方法，都会或多或少的进行一定的岗位评价（即便有些方法主观性很强，并不科学合理，但也是一种岗位评价）。

一、岗位评价的原则和特点。

1、一定的内部公平性与外部竞争性原则。

很多时候，员工不患贫而患不公。在进行岗位评价时，员工往往会互相比较，如果公平性较低，则会引导员工都趋向于评价较高的岗位或者造成评价较低的岗位的人员流失。当然，有时企业为了增强某些岗位的就业人数，也会利用这种引导性的评价手段。同时，岗位评价也离不开一定的外部竞争性，一般为了便于操作，都是以当地的平均水平作为一个固定的参照。

2、评价的对象是“岗位”而非“人”。

虽然岗位评价涉及到了人，但却是以岗位为对象，以岗位所担负的任务与责任来进行评价的，评价的主体是“岗位”而非“人”。岗位具有一定的客观性、稳定性和统一性，而人具有很高的变化性和不确定性，因此，人在岗位评价过程中只能作为参考因素，不能作为评价的中心。

3、评价标准的统一化。

对于相同类别、相同性质的岗位，其评价的标准也是统一的，不会因为岗位上的劳动者的素质的不同而产生差别。这种统一化的评价标准也体现了岗位的价值，而非人的价值。

4、整体评价的相对合理而非绝对公平。

完美的岗位评价并不存在，它只能随着企业的性质、地区、发展阶段而具有不同的特点与结果。随着参考因素的不同，企业中各岗位的价值也会发生变化，这种变化随着企业所处的环境变化而变化，是一种相对的合理，而非绝对的公平。

二、如何进行岗位评价。

进行岗位评价，一定要明确其参考的前提条件。当参考的条件发生变化，其评价的结果也会发生一定的变化。

1、明确企业的参考条件。

这是我们进行岗位评价的首要因素，离开了实际的参考条件，岗位评价就只是空谈了，缺乏了实际操作的土壤，也就失去了岗位评价的意义了。

主要的参考因素有企业的性质、规模人数、地区水平、行业、国家政策、企业实力、人员结构等。这些因素在接下来的评估过程中有着很强的影响和指导作用。

2、选择企业的评估方法。

对中小企业来说，评估的方法并不一定严格按照排序法、分类法、因素比较法等执行，可以综合选择。对于中小企业来说，一般建议采取“分类排序法”，这是将分类法与排序法进行结合的一种综合评估的方法，能够更加客观、精确的进行岗位评价，适合岗位数量不是很多、很复杂的中小企业。

3、进行讨论评估。

① 讨论小组一定包含所有部门，确保讨论时能够听到各种意见。

② 对所有岗位进行分类，比如生产类、销售类、管理类、行政类、技术类等。

③ 确定每一类岗位的标准岗位，并进行相互间的横向比较。通过比较确定类别标准系数，比如：行政标准岗位的类别标准系数定为1，通过比较，生产标准岗位的类别系数定为0.8，销售标准岗位的类别系数定为1.5，管理标准岗位的类别系数定位2.0，技术标准岗位的类别系数定为1.8。这样便确定了每个类别的重要程度。

④ 进行分类比较，将每个类别内的岗位分别与标准岗位进行比较，确定其类别内的序列分布。将标准岗位的岗位标准设为1，进行分别比较排序，确定各岗位的岗位标准。

⑤ 确定岗位的最终价值。以标准类别的标准岗位为基础，设定其岗位价值为1，则其他岗位的岗位价值则为“类别内岗位标准×类别系数”。如此便形成了各类别、各岗位的整体价值体系。

⑥ 补充说明：在进行岗位排序时，除了参考因素外，还应考虑熟练、身体条件、精神条件、责任、工作条件等因素，进行综合排列比较，再确定其岗位标准的数值。

4、最终确定岗位评价结果。

当形成整体的岗位评价体系之后，就要考虑外部竞争因素了。这里没有统一的方法，只有在上述评估进行完成之后，将最终结果与外部情况进行比较，并结合企业实际来进行一定的调整。

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五一归来已五四，分享弄点新形式；

不知卡友何感想，快提意见直接讲；

本月话题是薪酬，不少卡友最发愁；

人力成本年年增，领导难有笑谈声；

工资不涨物价涨，抱怨之声到处扬；

人事岗位薪资低，眼看别人涨工资；

心态放正工作勤，业绩优良会提薪。

薪酬管理指挥棒，员工奋斗之方向；

岗位评价是基础，不同方法不同路；

大型公司较规范，专门成立评价团；

方法多来人手众，项目管理很管用；

中小公司资源少，讲究适用和技巧；

评价最好简易化，抓住关键人人夸；

根据以往之经验，简单分享以共勉。

岗位评价展开讲，这法那法难用上；

领导想法加经验，中小公司迎笑脸；

评价要素别太泛，百分制来当裁判；

一看岗位重要度，二看业绩贡献数；

三看责任之大小，四看难度之低高；

五看工作复杂情，六看岗位替代性；

七看市场之薪酬，八看职位之需求；

平衡考虑各权重，比较方法最适用。

选好评价各成员，人数单来抱成团；

共同确定标准岗，评出得分不要忙；

慎选试点之部门，逐岗评价依序轮；

讨论评价各疑问，比较标准出总分；

友好协商意见齐，再行推广永不迟；

若遇各方之建议，耐心倾听致谢意；

达成共识层层审，领导拍板方执行；

年年修改与完善，且行且听能致远。

岗位评价之秘方，相互借鉴也无妨；

司情岗责永不同，抓住实情才有用；

大型企业高大上，惹你眼球露光亮；

难晓昨日发展路，不要今天去羡慕；

多多学习好方法，常来三茅多说话；

脚踏实地每一步，终会迎来阳光露；

五四青年节日来，秉骏愿您多发财。

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  岗位评价是通过科学的方法评估出企业中每个工作岗位的相对价值, 再根据人才市场同行业薪酬水平, 结合本公司销售收入的实际情况,  合理确定各岗位的薪酬水平与范围. 岗位评价一般最常用方法是职位排序法, 职位分类法, 因素比较法等. 根据同不方法的适用条件结合实际进行评价, 对于岗位职责权限, 岗位任职要求, 工作条件, 工作难易程度等等, 组织企业岗位评价小组, 依不同岗位进行评估. 

 在进行岗位评估前, 必须确定公司组织架构, 架构各岗位设置原理, 岗位说明书的吻合性;  确定参加评价之岗位, 检查岗位说明书之内容与实际是否吻合, 再通过问卷调查表与员工访谈的方法进行对该岗位分析, 对于不合理的岗位职责权限等重新调整岗位说明书. 使其与实际相符. 

 岗位评价流程: 确定参与评价岗位-->确定岗位评价小组-->岗位评价方法白选择-->岗位评价标准-->由评价小组成员给岗位打分-->小组成员根据各自的分数结果进行讨论-->总结结果.

 薪酬设计比薪酬调查要难, 薪酬设计的原则: 对外要有竞争性, 对内要有公平性. 而且整个薪酬结构设计出来还得要合法. 在做薪酬设计时, 我们要参考很多数据, 如同行业的薪酬水平与结构, 竞争对手的薪酬水平情况, 附近同行企业的薪酬福利待遇情况, 企业本身的岗位业绩标准及销售分布等等.

 1) 对外要有竞争力; 对外没有竞争力的薪酬范围, 在招聘时就是一大困难, 无法将人才市场优秀的人才吸引到本公司, 而且公司现有人才也会流失到竞争对手. 通常我们在设计薪酬标准时, 都会尽量提高工资收入, 增加工作量的方式来设定标准. 为的就是以工资的金额来只引外界人才的加入. 当然增加工作量也是有一个度的,  也不能将两个岗位的工作给一个人做, 这样就等于一天8小时的工作, 需要16小时才能完成.这也不合理, 员工8小时工作,用10小时来完成, 这是可以接受的.

2)对内要有公平性; 在整个薪酬结构上, 不能将新人招进来, 就气走了老员工, 其实这种做法对企业来说是最不值得的. 对我们HR人员来说也是徒劳无功. 留住一个老员工远比招十个新员工的效率高. 虽然说适当的人员流失是需要的, 但是对于薪酬不合理而导致的人员流失是可惜. 因为薪酬不合理而流失的大部分是企业的人才, 对于那些工作表现不怎么样的油条, 他们不会随便流失. 优秀的员人才都流失掉, 不优秀的人又不走.

3) 薪酬结构的合法性; 基本工资 , 加班工资 , 绩效工资, 岗位工资, 食宿补贴等等 . 每周工作六天八小时工作制的企业, 如果员工是又月薪制, 工资结果必须要进行拆分, 分一部分作为周六的加班费, 否则员工可以申请仲裁, 要求企业支付休息日(周六)加班费, 此加班费按月薪作为基本工资来计算2倍的话, 这数据还是不小的哦.  

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