培训效果评估，你们是怎么做的？

培训效果评估，你们是怎么做的？

    针对本期打卡中“培训效果评估就是：培训结束后发个培训调查反馈表，顶多再加个考试，简单快速搞定就行了。”的做法，仅仅是对培训效果的前两个层次（反应层次和学习层次）进行了基本的、简单的评估，充其量只检验了短期体现出来的效果，而对培训效果的另外两个层次（行为层次和结果层次）和对于培训所能给公司带来的好处并没有进行长期的跟踪、考察、评估。

    鉴于员工的复杂性和培训效果的滞后性，想要客观、科学地衡量培训效果非常困难，所以，要做好培训效果评估，就要对培训前、培训中、培训后各个环节进行系统性地设计并逐步深化。

一、培训前

1、培训需求评估

建立岗位能力清单，对各个岗位进行综合能力评估，进而对参加培训人员的知识技能、工作态度、工作成效及行为进行评估，及时了解员工需要培训的内容；

2、确定培训评估目的

通过能力评估，确定岗位员工的弱项，依此确定岗位员工参加培训的目的和进行培训评估所要达到的目的；

3、评估组织保障

成立培训评估小组，合理分工、各司其职。

4、材料准备

制订培训评估的内容、形式、标准和各种材料。

二、培训中

1、确定评估层次

对所有的培训课程都可以或多或少地进行第一层次的评估；对于知识类和某项技能的培训，主要采用第二层次的评估，比如新员工的上岗前培训、操作规程类培训等；对公司影响较大、公司领导非常关注的重大项目类培训，可以采用第三、四层次的评估。

2、选择评估方法

对第一层评估可采用问卷、评估调查表的方法；对第二层的评估可采用关键人物法、笔试、技能操作等；对第三层的评估采用绩效考核法，即测量受训前后行为上的变化，例如：针对知识性强的培训采取前后考核对照的方法能使效果可视化；对第四层的评估可采用收益评价法，计算出培训为公司带来的经济收益。

3、及时做好评估资料的整理、分类、归档。

三、培训后

1、定期跟踪

培训后一个月、三个月、半年的时候，及时对培训的员工进行跟踪，比较他们培训前后的工作表现、观察、考察他们的培训内容的转化和使用情况。

2、及时反馈

通过及时的反馈和多方面的沟通，使员工认识到培训带给自己的提高，使讲师认识到培训课程还有哪些不足，使公司培训主管通过培训评估认识到培训成功与否、对公司参训人员工作能力的提高有多大帮助、对公司的未来发展有多大影响和以后的培训项目要汲取的经验等。

3、总结提高

在培训课程结束后，人力资源部要整体上对培训效果进行一次总结性的评估或检查，并向公司领导提供培训效果的评估报告。通过总结可以对培训效果进行正确合理的判断，以便找出参加人员究竟有哪些收获或提高，以便于了解此次培训是否达到原定目标和要求。

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很多企业和HR认为培训效果评估就是调查反馈表和培训考试这“两板斧”，不过，看似简单有效，但也不是对所有企业都适用，还要参考其他条件综合判定。对于其他性质的企业或行业就不多说了，就以我们公司为例来说说制造业中的一些问题。

一、采用培训调查反馈表和培训考试有哪些优缺点呢？

1、方便快捷，能够更加快速的掌握员工培训的情况。其操作简便，多以选择项为主，往往也无需专门的时间进行，利用培训结束时的一点点时间即可完成。

2、能够对讲师的培训水平进行一个综合的评估。这也是众多企业选择这两项的原因，调查反馈更加直观，考试成绩更能体现讲师培训的效果。

3、这“两板斧”只是手段，不是“万金油”。虽然有以上优点，但在实际过程中，却并一定能够完美的反应出效果，需针对性看待。否则，则就会被误导，达不到真实的效果。

二、我们公司的培训效果评估是如何做的？又有哪些问题与改进之处？

1、同样采用调查问卷，但问题进行了不同的设计。

很多企业限于企业规模，没有精力进行大量的调查问题设计，致使问题大而空，无法准确的调查。但对制造业来说，往往部门差异很大，内容也各不相同，要设计统一的问卷非常困难，因此，只要是统一性的问卷，往往调查不出真实效果，流于形式。因此，为了避免这样的情况，我们从制定培训计划就开始着手相关的调查评估，设计调查问卷。其中，很重要的关键点就是针对课程进行调查反馈的设计，而不是大而全的包含所有培训课程。当然最好要包括培训的内容进去，如果知识点较多，就可以采用考试的形式了。

2、同样是进行考试，但部门不同，考察的重点也要不同。

举例来说，同样进行不锈钢知识的培训，对业务来说，就考察其是否了解各种材质的特性，适合用于生产什么产品，性能的优缺点是什么等问题；而对于质检人员来说，就要考察其是否了解各种材质的化学成分，能否了解国标、美标、日标等国际标准及其偏差，以及如何准确的鉴定其实际材质与分类等问题。因此，虽然进行同样的课程培训，但对不同部门的人员，还需进行针对性的考察。这样才能达到培训的最优化，而且要求全部人都掌握所有知识也是不现实的。

3、独辟蹊径，借其他工作来反馈培训效果的情况。

这点就需要企业根据自己的情况进行个性化定制了，培训的目的往往是针对企业目标的分解、部门任务的完成，以及一定问题的解决，所以更有针对性，而检验培训效果，则可以从这里入手。

比如，新员工平时往往违规操作，心存侥幸，虽然大事故没有，但小事故不断。公司也制定了相应的奖惩条例，但效果不大，故而希望通过培训来解决问题。当培训结束后，该如何进行效果评估呢？采用调查问卷，显然不合适。采用考试，虽然员工答题时头头是道，但到了岗位，则由于习惯而往往又把培训置之脑后。因此，我们采用前后奖惩对比的方法进行评估，例如对同一科室，我们对培训前一个月与培训后一个月的奖惩情况进行对比分析（当然在部门主管认真负责的进行督察的情况下），如果人均处罚有所降低，这就表示培训有了一定的效果，否则，就说明培训效果欠佳。如此周期往复的进行，则很容易就可以对比出培训的效果了。

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        如果像题目中所说那样 “发培训反馈表”和“考试”就算培训效果评估，那未免太简单，也是不负责任的做法，甚至是浪费培训时间和经费，误人也误己，根本就没有发挥出培训工作的效果。

        培训效果评估也是培训后评估，是三大培训评估（培训前、中、后）中最为重要的评估，目的是让管理者清楚培训项目选择是否合适、培训目标达成情况，为下一步培训计划、项目选择与培训实施等提供充足的信息。

        下面就是我们常使用的四层级培训效果评估表。

        对以上表格内容进行如下简述：

1、柯氏评估法。目前，国内外在培训评估运用最广泛的是美国学者柯克帕特里克在1959年提出的四层次法（反应层、学习层、行为层、结果层），简称“4R”，它从评估的深度和难度出发，将培训效果分成以上四个递进层次的。

2、反应（Reaction）层评估。适合所有培训的评估，主要评估被培训者的满意程度，包括对讲师、培训课程、方法内容、设施现场、收获方面等的看法，一般以发放问卷调查的方式进行，但由于受学员个人爱好和角度影响，不同的学员评估有时差别较大，所以，此层级评估只能供参考。

3、学习（Learning）层评估。适合知识、原理、操作技巧类培训的评估，主要评估被培训者对技能、原理、知识等培训内容的接受和掌握程度，一般采用笔试、现场操作和演示等方法来评估，这种方法比较公平，但对于那些记忆力好的“考霸”们会有好处，相对年纪大的受训者要差一些，这种培训后立即进行的培训评估结果并不等于对受训者今后或长期行为发生多大的作用，所以，此层级评估只能临时参考。

4、行为（Behavior）层评估。一般会在培训结后二三个月后进行，主要考察受训者知识运用程度，也就是其行为是否发生变化，工作中运用了多少培训内容等。主要是其直接上级进行观察他们的行为变化，当然，同事、下属或客户都可以，也可以由受训者自己评估，一般会设计一些行为评估表来填写，这是最重要的评估，所以，所有培训应当进行到这一层级的评估。

5、成果（Result）层评估。一般会在培训结束半年后进行，考察和计算该培训给公司带来的经济效益。由于其上升到公司高度，需要由事故率、离职率、次品率、客户满意度等一系列指标来分析。但是，这些指标的改良或提升与该培训有多大的联系是可能有争议的，会不会受到国家政策、公司环境变化、先进设备的使用、现场条件的改善等其他影响，该培训在这个贡献中占多大比重，需要公司管理层进行一定的讨论和分析，虽然评估有相当难度，而且有一定争议，我认为，只要做起来，就会逐渐规范的。

6、投资回报率（Roi）评估。这是在以上四层级基础上发展创新出来的第五层，特别受投资者的欢迎，也就是说：培训也是一种投资行为，是要花费的，那么，其带来的收益怎么样？计算公式是“收益/投入*100%”，其中：“投入”包括资金、人力、现场、设施、时间、人才流失等，也可以用参训人如果不培训将创造的直接价值来计算；“收益”包括员工心态、技能、稳定性提升带来的公司收入增加，这个计算有时只能依据某些数据的变化由大家共同来估计，暂时没有比较可行的工具和方法。所以，足见其评估难度，目前运用比较少。

        目前来看，我们所有培训评估基本做到行为层，成果层和投资回报率评估基本还未涉及，这与是需要摸索进行的。

        以上培训效果评估都是站在公司角度来进行的，其实，参与培训的各方比较多，都可以进行评估的，比如：讲师、外训机构、组织者、公司领导等，只有多角度进行评估，才能对今后举办类似培训提供更广泛的信息和意见。

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 1、你们公司的培训效果评估是这样做的吗？

    学过人力资源管理师二级的同学都知道可氏模式的评估：（这个百度可以找到的，先啰嗦几句）

  1、柯氏模式

从四个方面进行：反应、知识、行为、效果

      1、反应：问卷调查-------------------------------受训人员喜欢该项目吗? 对培训人员和设施有什么意见? 课程难吗? 他们有些什么建议?

      2、知识：笔试或者考试---------------------------受训人员在培训前后, 知识以及技能的掌握方面有多大程度的提高?

     3、行为：月底绩效考核---------------------------培训后, 受训人员的行为有无不同? 他们在工作中是否使用了在培训中学到的知识?

     4、效果：公司KPI指标变化（质量、士气等）----组织是否因为培训经营得更好了?

小评：对于柯氏评估方法在公司培训效果的运用，一般都在第一、二层次的评估，没有做第三、第四层次的评估，意思就是说：“没有办法”对员工培训后在工作岗位上行为的改变和对企业经营业绩带来的变化进行跟踪，且很多第一、二层次的评估也流于形式。走流程；

2、考夫曼模型

      考夫曼发现柯氏四级评估模型存在某种缺陷, 于是对其进行修正和增补。他将柯氏的一级评估定义给予扩展, 并增加了第五级评估来论证。这里重点描述第五点：

   五级评估, 即社会效益评估：评估的是社会和客户的反映, 以及利润、报偿情况。

3、菲力普斯的五级投资回报率模型

      菲力普斯在柯克帕特里克的四级评估模型基础上, 增加了一个第五级评估, 形成了一个五级投资回报率模型。

      以上我们在平常的运用经常会见到的评估模式，都是在最初的柯氏模型基础上发展起来的，比如：考夫曼模型、菲力普斯的五级投资回报率模型等，那么都是在考察员工的反应、学习情况以及执行情况和带来的效益，而这个都是：

   1、清晰明确、执行快速----一张表格可以搞定评价收集与汇总；

   2、简单粗糙、易于操作-----几个文员就可以发放、收集、统计完；

   3、做减法----填写了一次又一次的培训评价，烦不烦啊、躁不躁啊；

   4、针对性强------听你课，看你人，看你顺眼，评价就高点，看你不顺眼，不好意思，低分或者为0，看的是我心情；

 2、具体你们又是怎么做的？做的效果如何？

           一般的我们引入的是创新模式-----积分式管理；

       我们知道美通社2011年的一个调查称：19%美国员工具有高敬业度，而中国却只有6%，大概是这么表述的意思，那么这个就可以从中看出推动员工敬业的关键因素是什么呢？企业文化，好，那么这个企业文化对于我们目前培训有什么影响呢？有的

      我们是不是经常遇到：

1、分析环节，没有主动分享的；

2、培训中没有激情，；

3、没有请假就缺席的培训；

4、由于种种原因缺席的培训；

5、迟到，早退，未请假中途离场的培训；

6、培训中做无关的事情：画画、玩手机游戏、看空间、玩微信等；

我相信，很多企业都是在这么做：

      扣钱、乐捐，反正就是“钱”，还是“钱”，没钱解决不了问题了； 

 时代在进步，那么衍生了很多问题，比如说：

1、员工反对扣钱了--------------------------都是打工的，你没有必要断我财路吧；

2、处罚的成本比不处罚成本高多了--------情绪安抚成本、沟通成本；

3、层级关系、权利变成了家人、朋友、兄弟到支持、关心与认同；

       那么在这样的趋势下，对于的处罚机制来杜绝我们上面的问题，根源上面，是不可行的，怎么办?我们也是在不断的摸索中前行，那么对于这些问题通过一些小方法进行调和：

  1、积分式，这个游戏规则里面只有奖励，没有处罚，只有长期累积，没有清零，当然，你离职了，这个会给你保存三年（公司规定相关文件保存有效期为三年）；

  2、积分是月度公开、会议结束前公开，透明的，可以随时在我们的公共平台上面查询到；

 3、你会说一线员工对于这个无所谓，计件员工对于这个无所谓；那么我们会告诉他，这个与你今天中午在食堂能否领取到水果，平时的特别福利能否享受到、月度、季度奖励、内部超市的免费购物（一定限额）、内部资源的获取是息息相关的；

 4、这个积分是与福利相结合的，与你的努力相关，与你的上进行息息相关的；

 5、日、周、月、季度、年度标杆的挖掘与累计，结合客观数据（第三方获取），类似绩效数据库的建立与获取方式同步进行；

   举例子：我们的培训积分，那么按照季度学习计划进行，完成按照项目获取积分10-30分不等，如新进人力资源储干学习计划积分式图表：达标打钩，并以批注做总结汇报，分别累计分数

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