实操应用：企业年度调岗调薪检讨与改善

不论年度调岗还是年度调薪，均源自企业的绩效考核体系，是绩效考核结果的产物。企业依据年度绩效考核结果，给予优秀员工职位晋升，提供更好的薪资福利待遇，同时也将绩效落后者从无法胜任的岗位上调走，使之处于适合的工作岗位。所以，无论调岗还是调薪，都有迹可寻，有法可依。

在管理实践中，部分企业的年度调岗调薪却处于比较混乱的局面。仔细分析其原因，发现这些企业均没有建立一套科学合理的调岗调薪管理制度作为指导。对一个员工进行调岗调薪，往往是个别领导拍拍脑袋，随意便做出了决定的。这样的调岗调薪，往往有失公允，导致员工的普遍不满，甚至造成严重的劳动纠纷，最终诉至法律。

我司的年度调岗调薪是在《职位晋升管理办法》和《薪资管理办法》，结合《绩效考核管理办法》三大制度文件的科学指导下开展的。首先，年度的调岗调薪都基于年度绩效考核的结果，结合月度绩效考核结果，综合评定。对于绩效优异者，给予职位晋升，增加相应的工资待遇；对于绩效平平者，维持原有岗位和薪资待遇，或者适用岗位轮换制度，调整到其他相应职位上，给予广阔的横向发展空间；对于绩效落后者，将其从无法胜任的岗位上调走，放在与其能力相匹配的职位上，仍有发展和进步的空间。甚者无法满足绩效考核要求的，及时清除出公司的队伍。完全基于绩效考核结构进行调岗调薪，确保了调岗调薪的公平性，很少有员工提出不满的。

当然，任何形式的调薪调薪均无法做到绝对的公平。部分员工仍会对调岗调薪的结果不满意。这个时候，就是我们沟通反馈机制发挥巨大作用的时候了。《沟通反馈管理办法》确保员工能够自由的发表其对调岗调薪结果的不满，公司管理层也能及时接受到这些不满的意见，并通过一定的程序进行积极的双向沟通，争取与员工取得一致看法。因为调岗调薪有理有据，客观真实，适用民主程序进行，员工的不满都会在积极沟通下及时得到消除，最大限度保证了调岗调薪结果的贯彻落实。

本月征文业已完稿，欢迎诸位卡友前往围观。链接：https://www.hrloo.com/rz/137648.html

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年度调薪调岗检讨与改善优秀思路与想法：

一、年底调薪，年假前通知

在年终时，大家主要关注的都是年终奖与过年的行程安排。企业也一样。因此，往往忽视了调薪调岗的通知。我司现就是这种情况。明年开工时才通知调薪调岗（特别是一线员工，计件调整都要到来年进行调整）导致部份员工不必要的流失。

因此，已提出建议在调薪调岗上进行年假前做好相关工作并对员工意向进行初步了解。

二、中层管理调薪差异小

中层管理在调薪过程中，一般都是大家你加5%，我也一样。造成管理积极性不强，工作按部就班。

因此，在今年采用绩效考核数据说明、360评估为依据等进行三等不等调薪。拉开差距，营造竞争氛围。

三、薪资结构简单，成为矛盾所在

前薪资结构为：工资+加班费+满勤。其他相关工资都综合入工资里。

现薪资结构为：基本工资+岗位工资+技能工资+……

改善后，可以在薪资上进行公开透明进行说明，有利于对等级进行划分并有效的良性竞争。

四、晋升不调薪或调薪资不吸引，导致员工进取心不高

举个例子说明：车间副主管的月薪为3000元，主管为4000元。因公司需要现把副主管调正，月薪也是3000元或只有3500元。导致副主管不愿意调正。而外招的主管一来就可以达成4000元的月薪引起“外来和尚好念经”的经典之作。

现改善副主管调正后，月资不低于3500元，当月能够有效完成工作直接调整为4000元。

五、调岗采用“一个萝卜一个坑”原则

起初，公司采用“革命军人是块砖，哪里需要哪里搬”导致在调岗时，不经过培训、沟通等，造成员工工作不到位、稳定性下降甚至流失。

改善要求上岗培训、工作交接、有效的传帮带并对调岗进行调岗前的评估。

今天分享至此~

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本周的打卡专题让我学到了很多，从（秉骏哥）的分享中学到了人才储备的重要性；从（带你去海边）的分享中学习到一个让人从内心敬佩的领导是你的贵人，你的指路人，他是那样的宽容，给你机会，让你成长，好期盼啊！（苹果浪漫）分享的调薪客观依据（能力与忠诚的比例图）更是让人一目了然，原来找不到方向的工作顿时豁然开朗了。非常感谢各位牛人带给我的帮助！

目前我们公司在年度调薪调岗方面存在如下问题：

一、“陈旧”的组织机构

肯定会有人问为什么用“陈旧”这个词来形容组织机构呢？难道是很早很久且未进行变革、优化的组织机构吗？是的，公司已经走过了三个时期，即开创期、迅速增长期、稳定成熟期，至今沿用公司设立时的组织机构和部门设置，个人的工作量也是随着时间的推移逐渐增加的，司令较长的工作岗位也相对重要，毕竟是老员工，对公司文化认可度也高。

在这样的组织机构支撑下，维持相对稳定成为了一种习惯。因为组织机构没有变革，岗位和部门的调整也相对较少，这样就容易打消工作的热情，因为对于员工来说没有挑战，没有更多的机会，都是做好本职工作，不求有功，但求无过的心态，势必降低公司开拓、创新的几率。要想正确评价每个岗位的价值还要从基础做起。

建议适时调整部门及岗位的设置，功能、职责雷同的岗位和部门可以合并，如果部门人员较多，工作繁杂可以酌情增加管理层级，如果部门人员整体素质、任职资格和工作熟练程度较高，可以增加管理幅度，要达到“人人有事做，事事有人管”，减少消极怠工，拿日子混钱的员工，更要消除部门之间推诿、扯皮的状况，由最初的人管人、制度管人，到企业文化管人的境界，可是要用心琢磨管理这件事楼！

二、管理制度

没有规矩不成方圆，这是句老话，也是个真理，小到一个企业一个组织，大到国家，现实生活中无不在验证这个真理。如果一个没有内部公文更是几个月甚至几年都不开例会，那可想而知这个企业文化是通过什么手段建立和宣传的，怎么让领导和员工之间、员工与员工之间依靠什么方式进行沟通，怎么让每位员工关心企业的将来，企业的战略目标，又怎么和企业共同携手打造百年企业，不老企业呢？

一个孩子，如果做的对表现的好家长和老师一定要及时表扬夸奖，给予奖励，曾经听过一位权威的心理学专家说过，最及时最有效的表扬要在最短的时间内（三秒钟）完成，这个时候激励最有效果。员工也是同样的，绩效好了，进步了，领导和公司也要及时表扬，或者找本人谈话，或者增加反响发内部公文，通报表扬。让所有人知道公司鼓励这样的行为，以后我们也要这么做。要让员工清楚内部公文的存在，并且按照制度不折不扣的去执行，要有冲锋号一样的威慑力。企业内的任何一件事都要有“法”可依，有流程，有制度，才能有管理，否则就靠领导拍脑门，拍大腿了。把简单的重复性高的事情规范化、程序化，剩下的突发、偶发事件做出应急预案，这样的企业领导会有大把的时间去规划未来，去创新。

看了各位牛人分享的专题后内心十分沉重，感觉做HR的担子越来越重了，不仅要做好本职工作，还要找到员工与老板这对矛盾体的平衡点，就拿调薪这个专题来说吧，凡是个人申请调薪的不是被领导拉入黑名单就是给个蜜枣再打个巴掌，即使是骨干员工市场稀缺人才企业一旦找到替代员工也会迅速清除掉以“豹子胆”和公司较劲申请给自己加薪的，都没有好下场。看来我们的有色眼镜该换换镜片喽！

三、企业文化

好的企业文化会营造好的工作氛围和工作环境，对员工的行为有明确的指引，告诉员工什么该做什么不该做，企业倡导什么，摒弃什么，员工应该朝着什么方向进步。塑造高度的企业认同感，增强企业的凝聚力和向心力，使员工和企业心往一处想，劲往一处使，与公司一荣俱荣，一损俱损。

建立一个积极向上的，健康快乐的工作环境成了奢望了，明争暗斗，诋毁诽谤，落井下石等等，办公室政治何时终止啊！企业文化看似和本周的专题不沾边，其实不然。之前讨论过，而且大多数也承认企业文化就是老板文化，高层领导能做到自己公司的薪酬对外具有竞争力，对内具有公平性，能客观公正的评价核心员工核心岗位，适时给予普通员工普通岗位以关怀，就一定能减少因为薪酬低了，因为心受委屈了而离职的比率。所以，一个良性循环的企业文化对公司的大小事情都有益无害啊！

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    到周五了，提前预祝周末愉快，本周的调岗调薪一般都是在伴随着年终奖之后而来的，目的也是为了表彰先进、激励后进，大家也各有各的做法。而我公司是通过“升职”来实现调薪的，当然对于出现严重问题的员工，也是采取“降职”来调节的。自然，这样带来的便是岗位的变动。

    一、先来看看我们的实际情况是怎样的吧。

    我公司属于典型的民营企业，老板建筑工出身，十几年前起家，囤了一批原材料，后市场环境大好，故而成为国内同行业数一数二的规模大户，起来的有些突然吧。也因此，在山东成立了北方的生产基地。由于扩张的太快，很多体系、制度、流程基本上是从集团照搬过来的，并经公司领导后期逐步修订。

    有点扯远了，不过了解了背景，也好有针对的“下口”呀，不然一切皆是“纸上谈兵、夸夸其谈”了。因此，对于薪资方面，不光员工有意见，公司高层也是有许多不满的，但无奈人才原因，这方面一直没能好好的改善，这也是我们公司发展过程中难以避免和回避的问题。

    二、再来看看都存在哪些问题？

    1、短期问题。

    一是消极情绪、不满的间接影响。企业要进步、发展，士气很重要，所以，这些消极影响总是时不时的会降低我们的工作效率、影响我们的心情。攀比、不公、吵闹、谣言等总是不经意间走向我们的身边。即便你再努力工作、积极进取，也难免会受这些负面因素的影响，影响自身。

    二是消极怠工、离职的直接影响。一定时期内，对于“升职”调薪，一般会影响原本同级的员工，会比较，如果不满意，则很容易产生消极怠工，甚至离职。主要还是缺乏绩效的支撑，难以“以理服人”，各自的主观认定差异较大。而对于“降职”调薪，则十分的少见，除非有重大违纪或失误，一般不采取“降职”手段，也因此缺乏反面激励的手段，容易出现“升职”后缺乏对技能、工作的更深入的研究，满足现状等现象。

    2、长期问题。

    长期问题才是我们调岗调薪中的根本问题，结合企业背景与周二打卡，制约调岗调薪的问题也比较复杂，难以一步到位，主要问题有：

    一是缺乏有效的调岗调薪的标准与制度。无论这个标准和制度是否完善，和没有制度就是两个概念了，只要涉及评价，“公平、公正、公开”都是大家一贯认定的原则，当缺少了这个原则，即使你很客观的进行评价，也难免会有“抱怨不公”的声音。

    二是绩效考核基础低，体系薄弱。要想建立上述标准与制度，绩效指标考核是基础，没有基础的标准，只是一纸空文，无法量化标准，也无法施行。

    三是薪酬体系不完善，与绩效关联不大。当薪酬与绩效脱节，我们就很难调动员工的积极性，并且容易产生一系列潜在的隐患。当上升通路变窄，“升职”的激励性也就丧失了，不利于长期发展。

    三、那么具体该如何优化呢？

    其实，在周二的打卡已经做了初步的说明，今天来具体说说吧。当然，对于标准制度缺失、体系不完善等根本问题，不是一朝一夕的事情，需分步解决：

    第一步：完善岗位说明书与作业指导书。

    这是各项工作的基础，由于缺乏明确的说明书，很多人对自己岗位认识不清，对工作内容也没有足够的认识。需要建立一个清晰明确的标准体系，作为考核评价的基础指标。

    第二步：结合实际，提炼绩效指标。

    绩效指标的提炼没有统一的标准，但有一条根本原则必须遵循：符合企业实际。脱离实际的绩效指标就如空中楼阁，看着好看，但缺乏实际操作意义，对我们是无用的。因为指标是关键和基础，也是基于企业实际，所以，操作性、可行性、客观性、可测量性是提炼的重点。

    第三步：根据岗位，确定各指标的权重。

    有了指标，接下来就是根据岗位的不同，对各类指标进行不同的组合，并注意量与质的权重。这里的量是指量化指标，质是指岗位的本质。对于不同的岗位，量化指标的权重是不同的。

    第四步：制定统一的考核标准，增加不同岗位的可比性。

    根据不同的权重，建议一个百分制的考核系统，通过具体的分值来体现不同岗位的评价结果，并能够清晰的看出各考核对象在其领域的工作程度。当然，各岗位的合格分值是有所区别的，不能一刀切。

    第五步：完善薪酬体系，将绩效与薪酬挂钩。

    当绩效考核达到一定的阶段，就可以和薪酬体系挂钩了，利用薪酬调动员工的积极性，并制定相应的奖惩措施。在这过程中，仍要实时修正绩效考核，使其能够一直符合实际需要。要增加薪酬体系的等级与宽度，将以前的“两车道”变成“四车道”，甚至“六车道”，使其有多条可调节的通路。

    第六步：制定统一的调薪标准与程序。

    当一切基础工作完成后，我们便可以完善并建立统一的调薪标准与程序了。为何不开始就建立呢？所谓巧妇难为无米之炊，我们的各项工作还没进入正轨，贸然建立调薪标准则没有参考依据，没有依据的标准只会适得其反。因此，在基础工作完善的基础上，才能完善调薪机制，建立调薪标准与程序。这样，才能达到循序渐进的目的，调薪调岗也就自然水到渠成。

    希望继续支持我的征文：《优秀HR的5“力”培养----记2014年个人养成计划》：https://www.hrloo.com/rz/137938.html。

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