员工薪酬激励

1、关于根据结果来发薪和调薪的实践——

暂以年度考核为例来分享，按照不同考核等级（共计六等），对应不同的绩效激励、奖金及调薪系，具体如下图：

2、关于怎么才能更能有效激励的体会——

实际工作中，绩效奖金的发放，可以从两个方面设计。

第一，销售类。实践中体会更多的是采取短期（即时激励）+长期激励相结合的方式进行。之所以采取这种方式，主要是这种岗位的特性所决定。目前公司除了月度绩效考核的固定激励外，还会设计长期的激励政策，例如销售冠亚季军的评选、优秀团队及个人的评选等，这些评选均是依据最基本的绩效考核结果设定的固定的长期的激励政策，员工在得到物质吉利的同时还会得到精神激励。第二，非销售类。实践中主要以半年和年度激励相结合。半年度的一般不做直接的物质激烈，而是作为年度的参考标准之一。年度绩效考核结果则直接应用于加薪、奖金发放等。

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      1、对于基层一线员工，我们主要是直接将其绩效工资计算入月薪当中一并发放。除对班组的产量、质量考核之外，每一个操作工人还分别确定岗位系数、技能系数、考核评分系数，按照工资基数*岗位系数*技能系数*考核评分系数计算当月绩效工资。这一做法简洁明了地反映了当月的绩效情况，时效性非常强，能较好地发挥薪酬激励作用。

    此外，每季度还会对优秀班组、个人进行总结表彰，在更长的时间段内予以激励和对激励效果予以巩固。

      2、对于管理人员，为了避免管理的短期行为，同时也为了在更长的时间段内考察管理绩效，一般以季度或半年度为周期进行激励。该部分激励主要以调薪或绩效奖金的方式实施。其中，销售人员的绩效奖金月结，研发人员的绩效奖金按照项目进度考核，原则上每季度结算一次。绩效奖金的发放由总经理审批，调薪则需要总经理办公例会讨论通过。

      3、公司目前调薪原则上每年两次，按照个人的绩效表现进行调整，但调整幅度并不太大，呈稳定增长的态势。少数绩效较差人员，也存在调减绩效工资的情形。

      4、从目前情况来看，不调薪没事，一调薪就会有各种矛盾显现。总体的原因还在于平时的绩效管理工作基础还不够扎实，当绩效结果落实到薪酬上时，对结果的质疑与差异会被放大。因为既涉及内部绩效的考核，也涉及跨组织的薪酬平衡，所以还是有不少问题需要化解。

      5、公司目前还实施以团队为单位的绩效薪酬激励。主要打包由团队长制定分配方案，报总经理审核批准。目前员工对这一块的意见倒不大，同时赋予团队长绩效奖金的分配权力，可以有效调动团队内部的积极性，努力承担团队内部分工。

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1、《读秦史，思绩效，看商鞅舞剑》，https://www.hrloo.com/rz/113198.html

2、《读秦史，思绩效，成也绩效败也绩效》，https://www.hrloo.com/rz/114644.html

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       其实上我们在操作绩效考核前，就早已将绩效工资或奖金确定，也就是在设计薪酬时就将工资项目固定。比如员工的基本工资定多少，岗位津贴定多少，绩效工资定多少，全勤奖定多少，工龄奖定多少等等，最后合计得出员工应发工资。为什么要定为绩效工资而不是绩效奖金？站在HR的角度分析吧，至从劳动合同法升级后，HR的工作不太好做，员工对于劳动法的认识也比较深，用绩效工资可以约束那些也是少数喜欢搞事的员工（员工怠工、不服从工作安排等影响他人做事的行为。如果在工作中达不到绩效目标，可以采取相应的措施），这样HR就不会太被动，因为对于爱搞事的员工，很多企业的老板是比较厌恶的，如果当哪天老板要HR炒掉张三或李四，HR就措手无策了。第二，当员工的工作绩效超越岗位所订目标时，可以发放绩效奖金，达到绩效真正的激励作用。

       绩效考核首先是根据公司的实际情况进行分类，根据不同的时段选择不同的考核方式。如每月正常（关键）目标考核、员工晋升前的考核、试用期转正的考核、项目考核、年度的考核等。

       1、正常（关键）目标考核，也就是工资结构中的绩效工资，如果员工在考核期内达到绩效目标，则订为100分，就可以拿当月份绩效工资总额；达不到目标（低于100分），就是则按绩效考核得分*绩效工资=当月应得绩效工资。如果员工考核结果优秀，超越目标（高于100分），则按绩考核得分*绩效工资=当月应得绩效工资。

      2、员工晋升考核，这种考核相对比较正常目标考核要严格得多，这是涉及到员工晋升后是否能胜任新岗位的问题，所以在做晋升考核时，考核的不光是工作目标，还要考核晋升人员个人的综合能力、技术能力、专业程度等。HR除了评估以上内容外，还要关注及考勤虑被考评者对工作的稳定性、职业规划等情况，避免错误判断。如果员工顺利通过考核后，将得到职位的晋升， 薪资的调整。

      3、试用期转正考核，这是每位入职三个月的员工都必须经历的一次考核，合格后通过试用期，并且公司会根据被考核者平时的工作表现进行薪资的异动。不合格则会延长试用期限或是进行相应的处理程序，试用期间是企业与员工双方选择的考虑期，所以对于企业来说试用期的考核也就是对人员的综合评估，考核重点根据岗位的特性确定，并非一律以工作目标为重点，有些岗位将品德放为重点。

      4、项目性绩效目标考核，对于制造型企业来说， 很少用项目性的绩效考核，一般情况下就是开发部门才会用到，其他部门都是正常（关键）的目标考核方法比较多，正常（关键）目标容易操作，而且考核又比较及时。

     5、对年度绩效目标考核，我想大家都知道是因为年终奖金的发放与多少，但是这不光是年终奖这样么简单，更重要的是要做来年的工作方向与目标调整，费用预算等做基础。年度绩效考核后，各管理人员必须做绩效面谈，让员工学会年终总结，同时也总结所属部门成绩，再分享给大家。

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            绩效考核对公司来讲希望所有员工都能提高绩效，为公司效益增光添彩；对HR部门来讲，希望公司领导和员工大多数对绩效考核比较满意；对大多数员工来讲，希望绩效考核能够为他们的辛勤工作带来薪水、奖金的增加或职位上的提升。

    “水往低处流、人往高处走”，“不想当将军的士兵不是好士兵”，这也正印证了马斯洛的需求层次论。如果这种需求放在一个单位绩效考核后来看，就需要如何既按照绩效考核管理制度办事，又能够平衡各部门、各员工之间的平衡，让加薪升职者得到奖励并激起更大的工作激情，让原地踏步者口服心服、奋起直追，让后进者受到恰当处罚且认为是公平的，然后唤醒他不服输的劲头、迎头赶上。

     要做到在绩效考核后皆大欢喜是不太容易，但这应当成为我们做绩效管理工作的努力方向。下面分享一下我们在绩效考核结果出来后，在绩效工资、奖金、调薪三个方面的操作。

1、 绩效工资方面。

     实行全员绩效考核后，每位员工都有自己头上的考核方案，按照不同职位层级，绩效工资所占全月工资的比例是不一样的，而且绩效工资也直接与考核结果的A（优秀90分以上）、B（80－89分）、C（70－79分）、D（60－69分）、E（60分以下）各等级挂钩的。

   （1）年薪制人员：绩效工资占全月工资的40%，绩效结果为A等的绩效工资100%（如得分超过100分，每超1分加0.5%），B等为90%，C等为80%，D等为70%，E等为50%（并将做业绩严重劝诫和提醒处理，如连续2月为E等，第2月无绩效工资）。年底部分绩效工资是各月绩效结果的平均得分，也如此进行。

   （2）其他管理人员。绩效工资占全月工资的30%，绩效工资的发放与年薪制规定相同。

   （3）普通员工：绩效工资占全月工资的20%，绩效工资的发放与年薪制规定相同。

   （4）效果评价：在绩效工资与考核结果的对应上，由于我们采取了所有人员都按五等级进行，只要不是连续2月获得E等，都能拿到绩效工资的50%；而且对那些能够超过100分的特别优秀者也给予一定的奖励。在公司里形成了“比绩效、比实干”的气氛，大家对绩效工资是没有什么异议的，根据调查，满意度能达到85%以上。

2、 奖金方面。

     根据绩效结果发放奖金的情况，我们有月度优秀员工奖、季度优秀员工奖、年度优秀员工奖、质量奖、超产奖、技术明星、销售明星、管理明星、服务明星、董事长特别奖、年终奖等，下面简单分享规定。

   （1）月/季/年度优秀员工奖：各部门绩效考核得分的第1名当选，月度奖励500元并发奖状，季度奖励1000元并发奖状，年度奖励2000元并发奖状。

   （2）质量奖：每月各产线、IQC、IPQC、OQC绩效考核第1名，各奖励300元并发奖状。

   （3）超产奖：按各产线进行奖励，用于集体活动（聚餐、郊游等），每月超计划产量5%以内奖励1000元，5－10%奖励2000元，10－20%奖励3000元，20－30%奖励5000元，30%以上奖励6000元。

   （4）技术/销售/管理/服务明星：根据绩效考核结果和部门负责人、绩效考核委员会的综合意见，考核结果占70%权重、部门负责人和绩效委意见各占15%，每月评出以上四大明星，各奖励2000元并发奖状。

   （5）董事长特别奖。董事长根据各部门负责人的绩效考核结果，并结合董事长的个人评价，最终由董事长裁决，每年评出1名，奖励20000元，并以红包的形式在年终晚会上颁发，并发奖状，戴大红花。

   （6）年终奖：根据全年各月考核结果的平均得分，加上员工在当年的工作天数和个人奖金系数（从1.0至3.0不等），一般都能得到比一个月工资要多一些。

   （7）颁发形式：以上奖励都将在每月初的公司全体员工大会上进行颁发，并在公司网站上、公告栏上奖姓名、奖励项目进行公示，以奖励全体员工奋发向上。

   （8）效果评价：公司在这类型奖金上是不遗余力的，根据公司发展或项目情况，还会新增一些奖励情况，如：市场拓展明星、文娱活跃明星等。我认为这样的及时激励是比较好的，员工既能够看到自己的努力得到了公司承认，又能够激励其他员工努力工作。由于设置的项目比较多，而且每月都有，只要努力工作，也是容易榜上有名的，加之公司对这样奖励进行了大力宣传，员工获得的精神奖励是巨大的。

3、 调薪方面。

     原则上，公司是每年七月进行调薪，去年七月至今年六月的绩效考核结果是最重要的调薪依据，同时兼顾岗位人才稀缺、目前薪酬水平、招聘难度系数、公司后备人才供给情况、曾经调薪情况等。

   （1）A等：属关键岗位而且不容易招聘的，一般调薪20%，较容易招聘到的10%左右；如属非关键岗位的调薪10%。

   （2）B等：属关键岗位而且不容易招聘的，一般调薪15%，较容易招聘到的8%左右；如属非关键岗位的调薪8%。

   （3）C等：属关键岗位而且不容易招聘的，一般调薪10%，较容易招聘到的5%左右；如属非关键岗位的调薪5%。

   （4）D等：属关键岗位而且不容易招聘的，一般调薪7%，较容易招聘到的3%左右；如属非关键岗位的调薪3%。

   （5）E等：任何岗位都不加薪，但不减薪。

   （6）调整形式：从七月开始，月薪、底薪、五险一金随之调整。

   （7）效果评价：通过以上调薪，公司基本每年会增加工资成本10%左右。但由于是根据考核结果和其他充分证据，员工对自己的加薪情况都比较服气，对调薪政策满意度还比较高（据抽样调查，满意度在80%以上）。

4、 提醒几点。

     根据绩效考核结果来进行绩效工资、奖金、调薪等分配，要做到公正、公平，让大多数员工满意，能够起到加薪激励、不加薪鼓励的作用确实不易。稍有不慎，就会适得其反，比如：加薪不公平惹出不少抱怨，不加薪解释理由不充分让员工不满消极怠工等。要做好此项工作，我认为以下几点是必须重视的。

    （1）完善相关规定。绩效考核结果的运用一定要在绩效考核管理办法中详细规定，不能临时再出特殊政策，如果当时没有某项政策，只能重新制定该政策，来年再实施；更不能用后来健全的政策去翻历史的老帐，将原来未享受的待遇补上。只有政策相对完善和明朗，才能让大家感觉到公平的可能。

    （2）严格按制度办事。在这一点上，不少领导都容易犯错误。都容易为自己喜欢的下属说好话，虽然考核结果不怎么样，还是想争取为他加更多的工资、谋更多的奖项。这时，HR部门和绩效委就要秉公办事，给予及时的指出和纠正。

    （3）坚持总量控制。在年底预算时，HR部门就要做好人力成本各项目的总量预算，各项目严格控制支出，包括绩效结果在绩效工资、奖金、调薪方面的运用，最后成本总量必须控制在范围内，如果有特殊情况发生，就特别报告和申请，上级领导批准后另外列支。否则，HR部门是难以自圆其说的。

    （4）加强交流沟通。在各部门绩效结果运用初步意见形成之前，各级领导需要与各下属员工进行充分交流，按照公司绩效管理规定，该有什么样的绩效工资、奖金、调薪等，收集广大下属的意见，并不给予肯定或否定的回应，然后汇总呈绩效委共同商定，如有需要改变的，再反馈给相关员工，以绩效委意见为主，如果员工不同意，可以协商离职或调离岗位等。

    （5）重申保密要求。在绩效考核结果运用的各种会议和文件中，公司都会强调工资管理规定：员工的薪资福利等是严格保密的，如果泄露且让HR部门或绩效委或其他领导或通过调查了解到，将对泄密者和打听者分别处以不予调薪的处罚，且不发当月绩效工资，不得参与评选当月其他优秀奖等。而且公司员工手册中明文规定，泄露工资是严重违反公司规定的行为，可以不用提前通知就解除劳动合同。

     绩效考核结果的运用需要有健全的制度、公正的执行，而且要加强费用控制，做好与员工的交流解释和保密工作，方能“加了工资、有了激情”，才能对员工起到激励作用；否则，只能是“赔了夫人又折兵”“老板掏了数数，员工还不买账”“惹来怨声载道”。

     总之，考核结果的运用就讲究“公平”二字，如果明显有失公平，其负面作用的破坏力将是十分巨大的：显性的不服从管理、辞职走人，隐性的消极怠工、散布谣言，此所谓“老板拿钱买气受”，绩效考核结果运用需慎重啊。

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八月的最后一周了，周一的早晨，向所有三茅的学友们问候~

1、关于考核与薪资兑现

我们公司的考核周期是按月考核，年薪制人员还有部分的按年考核。

按月考核是这样来定绩效工资的：

经理级管理人员，绩效工资占工资总额的40%，按每月考核的实际结果兑现发放；

主管级管理人员，绩效工资占工资总额的30%,按每月考核的实际结果兑现发放；

班组长级别的管理人员，绩效工资占工资总额的20%，按每月考核的实际结果兑现；

普通文职类员工，绩效占15%，按每月考核的实际兑现；

操作类员工，不设定绩效工资，按本岗位的奖罚规定做即时奖励处罚；

年薪制管理人员，每年年薪的30%是留在年终发放的，年终的时候，会将每月考核的平均值和年度360度考核的成绩综合以后，按实际得分来兑现，但是我们私营企业也存在一定的随意性，有时候有的经理指标考核并不理想，但是为老板做了某些老板认为的突出贡献，也会额外得到一些奖励。

2、考核与调薪

我们薪资每年会调整一次，先定一个调整的基本参数，例如300元，然后根据各岗位的年度考核结果，分为上调两档、上调一档、不上调、下调一档和调整岗位。

3、说到激励效果，我想每个人都会想起马斯洛需求模型。特别现在90、00后的员工偏多，新形式下，底层的需求显然已经不能太多的激励员工了，所以在激励的设计上，要兼顾一些上层的需求。

我们公司在这一块做得也不是很好，有一些做法和大家分享：

A、我们会在工资体系里面设计针对工龄的工资项目。现在的小年轻，跳槽是一件在平凡不过的事情，频繁的跳槽，对企业缺并不是一件好事，所以我们会专门的设置这个项目，体现长期服务的价值。

B、我们是生产型企业，基层员工素质学历都不高，所以我们专门的设置学历工资，让学历占有优势的员工，在工资里能找到一些公司对他们受教育程度的认可和尊重。

C、我们每年都调整薪资，效益再不理想，也会上调至少100元，员工会觉得，外面物价上着这么厉害，公司还是体恤我们的。

D、福利上多体现温情和对家人的照顾尊重。

我觉得薪资就是一个永恒的难题，到什么想要绝对的公平都不可能，我们只能在其中追求相对的平衡，平衡中能做到给大多数人以正面的力量，就很不简单了，与大家共勉！

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