[实操应用]绩效反馈与面谈诊断与改善

答：大家周五好，为避嫌，我再次提前打卡分享，如有雷同，仍属巧合哈。
      周五是 “自我诊断与实操分享”的日子，对照笔者所在企业的绩效反馈与面谈操作现状，结合这几天所学的，对绩效面谈工作的改善从以下几点入手：      

      1、员工不敢真实阐明对绩效考核的看法：迫于上级的权威和压力，员工可能会有“敢怒不敢言”之念，由于对自己未来事业发展的憧憬，觉得应该要退一步海阔天空，即使绩效考核结果有点疑义，或者不公平，也不敢吐真言。      

      对策：对于此类情况，我们为员工开通如总经理信箱、合理化建议等形式的“绩效投诉通道”，为获取员工的信心，避免让“投诉通道”流于形式，我们在处理投诉的时候全力保密，而且对事不对人，点到为止，问题严重者如考核不公平、不真实我们则会问责到部门或车间负责人。
      2、主管平庸，无法辅导下属员工进行绩效改进：人无完人，金无赤足，确实存在有一部分部门或车间的主管领导，他们要么是自身绩效还可以，但辅导下属能力不佳；要么就是自身绩效都很差，更无力辅导他人，并且在自身带领的团队整体绩效比较差的情况下，带头怨天尤人，埋怨绩效考核制度。
      对策：对于如此主管，从德与才方面考虑，德才兼备、德强才弱者培训引导之，才强德弱的自私型主管加强思想教育，德才均庸者犹如鸡肋（在一些家族企业里很多的），能弃则弃之。
      3、绩效考核体系中关于面谈环节不够重视：上至公司高层、下至基层员工，普遍认为绩效考核就是从制度宣贯——指标设计——数据收集——绩效结果运用的过程，忽视了对绩效面谈与沟通的重要性和意义，尤其是一些高层领导，心想我是你的上级领导，我每天工作忙的很，哪有什么时间跟你谈心，我安排你的工作你好好做就行了，我只要结果，不看过程！估计大家也都知道，好多企业的老板都喜欢讲“我只看结果，不看过程”，殊不知从董事长或总经理下来，这些副总经理、部门经理、基层主管等管理级别的都会这样想“我们要的是结果，过程不重要”，不关注“绩效沟通”，不关注“绩效改进与计划实施”。

      对策：既然绩效考核在公司受到了认可甚至是重视，那么绩效沟通面谈作为绩效考核的最终也是最重要的一个环节，也必须得到重视，尤其是“绩效考核的目的不仅仅是为了奖勤罚懒、更是为了提高组织的效率，促进组织不断的完善”这个观念要深入人心。 
     今天周五，相对还是比较忙的，打卡就到这里吧，期待向大家的打卡学习！
     欢迎大家对我的征文《手握考核剑、稳算绩效账》提出宝贵意见，谢谢！ 
     网址链接： https://www.hrloo.com/rz/112840.html

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有时会发现，没有也不见得是坏事，至少不会产生这问题那问题，类似于“无官一身轻”啊，这可能就不是改善和油化的问题了，就是要建立了。路漫漫其修远兮……

1、体系流程的建立梳理。在绩效体系建立中应该就包含绩效反馈与面谈，绩效管理制度中应该就有体现说明，最起码要做到“有理可依，有据可查”。如果已经建立的话，经过实际检验后，如发现有不合理的地方可以进行适当梳理，但作为制度最好不要经常性修改，这样显得不够严肃。

2、绩效反馈与面谈的时间点。时常会听到说，要把握住那个点。绩效反馈与面谈也不例外，要抓住那个时间点，当然这种情况，一般提早不太可能吧，最起码也要等绩效结果出来吧；推迟的可能比较多一点，公司事情多，部门事情多，总的一句话就是领导忙、员工忙，大家都忙，主要是领导忙哈。在绩效结果出来之后，部门成员的绩效反馈与面谈最好能在三天之内完成。原因一：这时正好有这样的气氛；原因二：表明领导的重视度，这样员工也会比较重视；原因三：反馈面谈的及时性也是为了绩效改进的及时，如果拖太久，绩效改进也就会推迟，而下一轮的绩效已经悄无声息的开始了。

3、形成书面材料，并有双方签字。实际很多情况就是：领导把下属叫过来，聊聊，反映下情况，寄一些话语，就结束了，这样有种太随意的感觉，不够重视这样的交流。要形成书面材料并签字的原因：谈话内容有针对性且不容易跑题；双方都清楚谈话目的及要达到的要求；有一定正式感，表明大家都是认真对待这件事；签字表明双方的认同，有一定的责任感；为下一次的检查做到有据可查；材料存档，为以后的晋升、转岗等一些调动性提供依据；员工在公司个人成长的记录，同时记录了领导的指导带领的依据。

4、良好的组织氛围。公司呈现一种良好的健康的积极向上的氛围，大家在各个团队中在互助中进行良性竞争，对领导的沟通将会减轻不少负担。平时的工作很重要，不能等到有事的时候才想起，事前的控制很重要。

5、适当的培训辅助。可能有些领导不善于沟通啊、或者沟通方式方法不对啊，如何进行绩效面谈啊……等等，在平时就要加以培训辅导，包括对员工也是需要有一些培训跟进，比如心态、什么是绩效、绩效的意义……，平时就要做一些有针对性的培训。

时间有点紧啊，实践后再慢慢改善补充吧。

虽然对于我来说还没有到周末，肯定有很多学友到周末啦，祝大家周末愉快！

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     每到周五就是自揭家丑的环节，既忐忑又期待。希望看到百家争鸣的场面，学习到很多好的方法；又担心自家企业不上不了台面，呵呵，各种纠结。绩效管理一直是公司的软肋，也是我的软肋，这次有这么好的机会系统性的学习，又能学习到大家的实践经验，比课本里的纯理论知识要好上太多，实在是很感激。公司的绩效反馈与面谈也是有不少问题的，主要体现在：

一、主管领导不重视：

      部门领导重视绩效面谈反馈工作的并不多，职能部门的还好一点，技术和生产部门最难做了，他们觉得工作做好就行了，哪儿来这么多花头呢？甚至会说是职能部门太闲了，没事找事……

改善优化：要让部门领导真正重视这个工作，应该有三点，一是做好相关的培训工作，最好是有好的案例来现身说法，二是能配合他们做好这个工作，让他们看到效果，看到实实在在的好处。最重要的一点，是要从老板开始的高层领导重视绩效考核工作，开会的时候让老板多参与，领导重视了，下面才会去执行。这也是民企无可奈何的地方。

二、反馈面谈流于形式：

1、  面谈时间不确定：

      面谈反馈的时间并没有明确的规定，随机性很强，交上来的面谈记录表也是断断续续的，更别说绩效改进计划了。有的说工作很忙，有的说经常出差，有的说忘记了，反正就这么拖着拖着就过去了。

改善优化：这里就需要规定严格的面谈时间，比如规定每个部门每周必须面谈几个人，时间不必太长，控制在一个小时以内，地点也不用固定，可以在会议室，可以在休息室，甚至可以边吃边聊。记得有个同行的朋友告诉我，他们老板面试关键岗位候选人，都必须要求和他一起吃饭，吃饭时再随意聊聊天，就算面试了。一方面是通过吃饭的仪态礼节考量，另一方面是在尽量放松的心态下考查其应变能力、思维方式等等，很有意思，题外话了~~~

2、  面谈人员不确定：

      面谈人员的不确定是指的是，由于部门的不配合，或者有的部门主管不擅言辞，把工作都推到人力资源部门导致主谈的人员的不确定。

改善优化：这里应该明确绩效面谈的主体应该是部门领导，HR只是配合工作及引导，不能本末倒置了，可以设置一段时间的辅导期，由HR部门配合工作，一段时间后，这个工作还是要由各部门自行完成，HR部门可以随机抽查抽检。

3、  面谈记录表不规范：

      这一点也有我们的问题，面谈记录表设计的比较简单，让记录者也只是简单的记录，未能提炼要点，有时候让面谈成了走过场，体现不出绩效面谈的真实目的。

改善优化：这里我们需要好好学习探讨，内部开会、外部学习，重新设计面谈记录表，设计的合理、细致，能整理要点、突出优劣势，象会议纪要一样的形式，做的更规范一些。

4、  绩效改进计划不实用：

      员工的绩效改进计划有点历史遗留问题，做的也不规范，很多部门交上来的计划成了工作总结或者工作计划，不实用。

改善优化：这一点需要好好的培训，经理办公会议上，获得BOSS的首可，让各部门领导重视工作，各部门提定人员配合HR部门做好这个绩效改进计划，让员工的整体绩效得到提升，那么公司的效益业绩也就上去了。

       其实，这几点归根结底还是在于绩效管理制度的不完善、不细化，时间长了，出现的漏洞就多了。绩效管理要结合公司的实际情况执行，有点摸着石头过河的味道，只有经过不停的修补完善、查漏补缺，才能让公司真真正正的做好绩效管理的工作。

三、员工不配合：

      员工的不配合体现在多个方面，比如对绩效结果的不满意，比如对面谈的不配合，比如对绩效改进计划的不认可，甚至对绩效本身充满了敌意。这一点其实前些天的打卡里都有涉及到。如果员工连绩效都不认可，那么后面的一系列工作也就是纸上谈兵吧。

改善优化：首先要从源头抓起，通过培训、学习，通过真实的案例，让员工对绩效管理有一个深刻而新鲜的认知；其次，让员工参与到绩效目标的制订中来，切身处地的参与了，对目标的认可度也就上去了；再次，面谈及反馈要落到实处，站在员工的立场上，了解他们的想法，进行不断的修订及完善；最后，需设立不同的渠道，比如总经理信箱、比如内刊征文、比如邮件征集，可以自由采用寄名或不寄名的方式，多方面的听取员工的心声，广征言路，广纳良策。

   PS:某蓝又要出差了，最近经常的出短差，打卡学习不知道能跟的上不，有空来多向大家学习！~~~

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根据绩效制度来说吧，还算是比较完善的，但在员工对绩效考核结果的反馈与面谈环节还是存在不少问题，只是这些问题倒也不会影响整个制度的运作，只是在整个过程中稍有些不太顺利，会影响到考核的结果与进度。多数情况下都是发生在执行上的原因，说回来还是人员的问题比较多。

1、    员工未提供真实的信息。有些员工不愿意反馈出真实的信息或是员工只是站在自己的角度去提意见，这样公司的管理者们就得不到真实的信息来源或是收集到错误的信息，导致推行绩效的效果不理想，同时未能及时改进绩效考核中的不足之处，不能及时优化整个体系。

建议解决方案：HR管理人员经常到部门巡查，了解员工平时的工作表现情况、能力发挥及员工的心声，同时也可以了解部门主管们对人员的管理能力及人品的问题。HR巡查是代表公司的，所以在巡查过程碰到员工有困难的，如果员工反馈给上司仍然未得到解决的，HR人员可以当场解释或解决，这样可以让员工对公司有一定的信心，从而增加对企业的忠诚度与对工作的稳定度。经过平时的巡查，HR也可以得到很多无人反馈的信息，这也是种信息收集的渠道之一。

2、    面谈时说话的技巧。当部门主管人员在做绩效面谈时，一般情况下都会给员工表现最好或是最差的一面，如果只说好的一面员工听了心里乐，时间长了就目中无人，自傲过度而绩效就下滑，结果就是自己害自己。如果只说员工最差的一面，这样做不但会让自律性较强的员工失去信心，还会让牢骚满腹型的员工（认为自己对工作已经很努力，但是上司还是不满意，负能量型。）更加影响团队的士气。

建议解决方案：我们在做绩效结果反馈面谈，无非就是想把绩效考核中存在的问题找出来，针对问题进行解决，是想将绩效考核制度做到更顺、更好。绩效是考核的公司人员，所以对于人的沟通是非常重要，不能忽略每一个细节，否则出来的结果就是完全不一样。不管面谈者是部门主管还是HR，在做面谈前必须要有所准备，准备充分才能有成功的机会。

其次就是说话的技巧，以前我在做员工绩效面谈时，我会根据这位员工的性格，决定先说他优秀的成绩还是先说他较差行为，总之不管是先谈哪方面的信息，都要让员工清楚知道自己的缺点存在，让他接受这个现实，才能让员工改善自己的不足。如果只有优秀的成绩，没有缺项，这是不太可能的。如果我是这位被面谈的员工，那我会跟我的上司说：“你太假了，世界上是没有十全十美的人，所以是人都会有缺点存在的，这是现实。”如果只有缺点，没有优点，会让员工失去自信，结果大家都知道的。

3、    面谈内容过于形式化。很多时候我们有制度面谈内容时都会先制订一个模板，然后给各部门负责人员参考，结果很多部门的负责人只是根据模板进行，就是完成面谈的任务。这种模板式的内容都是比较通用，对于有些部门来说不适用。

建议解决方案：HR部门制订面谈内容模板后，要求各部门根据所属部门的性质重新制订，或是根据当期（考核周期）绩效考核结果及员工反馈信息来确定需要面谈的内容，面谈内容不要太死板，尽量灵活运用，因为每个时间段发生的问题都是不同的，根据当时部门的绩效情况进行，主要就是要看你经过绩效面谈过想达到什么目的，你就知道该面谈什么内容。

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        今天要求“对绩效反馈与面谈进行自我剖析”，主要谈谈存在的问题，并提出改善和优化的办法。我们在绩效反馈与面谈方面存在以下问题，结合公司实际，建议进行相应的优化和改善，与各位三茅卡卡互勉。

1、 对参与反馈与面谈的被考核者培训需加强。

    目前，我们HR部门对参与反馈与面谈的各部门主管（包括总经理、副总经理、经理、主管、主任等）每年5月、11月会组织2次各半天的培训，内容包括主管定位、开场白、有技巧找出业绩较差指标、分析原因、定改进办法、鼓励被考核者多发言多说实话、控制面谈主题、平时反馈与面谈、倾听技巧、意外情况处理等。并尽量多的展开互动，让大家分享各自在实际工作中遇到的问题，并进行讨论，虽然每年都组织，但大家并没有感觉到是简单重复，相反，大家都觉得有收获。

    我认为，我们在培训绩效反馈与面谈注意事项时，关注了对各部门主管的培训，而对人数较多的被考核者在反馈与面谈中应当注意什么，培训较少或已然忽视，这可能与我们公司目前人数不多，相关问题暴露较少有关吧，但这需要未雨绸缪。

    所以我认为，对全体员工都应当进行绩效反馈与面谈的统一培训，特别应对被考核者加强，包括对绩效反馈与面谈重要性的认识、被考核者端正心态、反馈内容、积极找寻改进办法、相互尊重相互配合等，要让被考核者明白反馈与面谈是与主管领导加强交流、改进绩效的重要机会。可以采取以下培训方式：张贴相关培训材料、通过公司OA系统学习、各级主管利用各种会议和场合进行宣导、被考核者不恰当言行和理解的播放、简单抽问或做选择题进行测试。

2、 HR部门对绩效反馈与面谈插手过多过细。

    我们HR部门会主导各部门主管以上人员的反馈与面谈，其他人员的则由各部门完成，届时HR部门接受相关反馈信息即绩效改进计划表。

    以上虽然是绩效考核管理办法的规定，但在实际工作中，HR部门不得不对全体人员的绩效反馈面谈进行跟踪，否则，可能导致反馈面谈、结果上交不及时，影响考核后续工作。这与公司推行绩效考核不久、员工对反馈与面谈不够熟练有关，所以，目前HR部门不得不全体出动，制定好各部门反馈面谈计划，依次监督实施，费时费力。

    我认为，去年、今年HR部门因此倾巢出动无可厚非，一是可以给予全体员工进行反馈面谈普及知识，二是可以监督检查落实情况，三是让各部门熟悉反馈面谈技巧和流程，四是可以养成大家按制度办事的习惯。但到了明年，HR部门就不要这样干了，至少要拿几个稍微成熟的部门做试点，部门主管意识较高、反馈面谈技巧掌握较好、绩效考核推行力度较深，让他们自己组织反馈与面谈，HR偶尔去旁听，对做得不错的，可组织其他部门去观摩和学习，逐渐的，到后年，公司各部门都要自行组织绩效反馈与面谈，按期上交各绩效改进计划表。

     这需要一个过程，HR也急不得，所谓“扶上马、送一程”啊。

3、 反馈与面谈地点时间的选择需考虑更细致。

     有部门曾经出现过这样的情况，部门主管由于工作忙，而部分下属的反馈面谈还未进行，眼看限期又快到了，就单方面由主管确定在下班后在会议室集体进行。

     大家都急着想下班回家，而且大家集体面谈，不少事情都不好讲实话，所以发言较少，多半就听主管在说话，最后的改进计划主要是主管的意愿，后续改进计划实施效果很不理想。而不得不重新组织反馈和面谈。

     我认为，反馈面谈应是1名被考核者参加，这样有利于讲实话；另外也应提前告之，并提醒其做好哪些具体准备事项；地点最好在休息室或其他地方（也可由被考核者自己定）；面谈时间最好在上班期间（如果要利用下班时间或周末，应计算加班费并解释清楚原因），只有参与各方有了充足的准备，面谈才容易进展迅速、顺利。

4、 反馈与面谈过于程式化过于严肃。

     目前我们要求各部门严格按照反馈与面谈的流程进行，提前通知、组织者简短发言、直接上级指示、被考核者陈述、业绩较差指标逐一剖析、绩效改进办法协商、形成改进计划、下一周期考核方案。

     时间控制在15－60分钟左右，由组织者进行流程控制，整个过程显得有点机械和严肃，少见活跃气氛和说笑场面。这难免让各方产生压迫感和紧张感，从而影响面谈的正常发挥，忘记或丢失重要信息时有发生，不得不在面谈结束后进行补充，产生完美中的丝丝缺憾。

     我认为，虽然绩效考核是如上规定，但在具体操作中，随着我们熟练使用反馈与面谈技巧后，完全可以不失流程又伴有幽默的进行面谈啊。比如：以某件有趣的事或某人开头，以层层鼓励式的追问，让被考核者自然而然明白自己存在的差距并找到解决办法，这需要直接上级掌握好说话的技巧，并清楚存在差距的各个方面，但自己不能讲出来，引导被考核者自己思考，时而穿插幽默和风趣。所以，直接上级也需要不断学习掌握面谈技巧，还要具备良好的性格能与任何下属相处，同样要有丰富的理论知识和实践动手能力，否则你讲出来的话难以让所有下属服你。

     其目的就是要千方百计活跃气氛、让面谈在愉快轻松中进行，只有这样，被考核者才容易打开心扉、实话实说，面谈后的绩效改进计划才可能得到较好的实施。

5、 直接上级容易犯喧宾夺主的毛病。

     在反馈面谈中，直接上级受平时工作习惯的影响，很容易在面谈中成为主角，说话气势逼人、带有一定指令，在绩效问题指出时容易主观，不太注意倾听下属陈述意见。其实，下属成天与他自己的工作打交道，遇到什么困难、资源、协调、技能等方面的问题，只有他自己最清楚，哪怕上司即使是从下属岗位成长起来的，如今这些工作已经时过境迁、今非夕比，遇到的实际情况已然变化，还用原来的办法极可能失灵。

     一些主管在反馈面谈中，让下属发言的机会很少，经常打断下属的说话，自己的讲话成了绩效反馈面谈的主体。殊不知，下属也不傻，你愿意讲就讲吧，反正你说你的，听不听在我，动不动还是在我。如果主管过于强势的，下属则更容易少发言或干脆不发言，反正完全照领导的意思办，错了不要怪我。

     我认为，既然是反馈面谈，就要以反馈为主，把下属对绩效的看法、意见表达清楚，包括绩效管理制度、流程、指标、目标、计分办法、结果运用、打分部门等，也包括对自己工作过程的努力情况、工作心态、同事配合、领导支持、上下工序情况等，让下属尽量以事实和数据说详细，主管可时而点头或引导其深入思考或默默记录，从下属的发言中找到问题中的问题，以进一步引发下属去想改进绩效的办法，这样层层递进式的引导是需要每位主管应该掌握的技巧。

6、 反馈面谈成了集体聊天的场所。

     有个别反馈面谈，特别是在部门工作相对清闲时，参加面谈人员有意无意，就容易让面谈偏离主题，古今中外、天南海北的胡吹乱扯，在外人看来好不热闹、气氛好不轻松，最终也形成了绩效改进计划表，这似乎一切都很正常，然而，这样的面谈既误时更误人，不能形成较为适用的绩效改进计划；或者平时注意了绩效反馈，早已形成了绩效改进计划表，只是利用这个时间来交流交流、沟通沟通，这样带给下属或其他部门的影响更为不好：原来还可以利用这个机会聊聊天？

     以上情况如果让HR部门来监督，真还不容易看出究竟来。我认为，既然是部门主管，一定具备相当的整体素质，就应当把宝贵的时间用在工作计划和合理安排上，同时对下属要做到严格要求，自身要时时作表率。如果平时就注意绩效反馈，形成了改进计划，如此走形式的反馈面谈就可以取消；如果工作量这段时间不大，也要认真对待反馈面谈，节约时间，把精力和时间尽量用在即将到来的后面工作上，提前计划好、准备好，才可能让工作取得更好的业绩。

     对此，HR部门或公司领导要时刻加强引导和宣讲，在公司里树立合理利用时间、安排时间的习惯，对浪费时间、上班做与工作无关的事进行不定时监督和适当处理。

7、 反馈面谈平时功夫下得不够。

     每月的绩效反馈面谈如果每个部门每位员工都按照规定的流程进行，肯定是要会出问题的。我们就出现过，在生产出货比较紧张的月底、在销售部门进行全国集中营销推广活动的月份、在某些领导或员工长期出差的时候，反馈面谈就出现过有的无法及时完成、走过场的现象，影响了绩效结果的运用、下一考核周期方案的及时出台等。

     其实，我认为，绩效反馈面谈应当于平时中就经常开展，直接上级发现下属会出现某绩效问题，就应当及时介入或帮助，进行针对性的个别反馈和面谈，及时给予支持和调整，制定实用的绩效改进临时方案和计划，经常性开展这样的反馈与面谈，会避免下属走不少弯路，减少人、财、物的浪费，更容易更及时找到改进绩效的方案，如果平时养成记录的习惯，在绩效考核结束后，只要与下属再稍微沟通下，将笔记整理一下，就是一份非常适用的绩效改进计划，而完全不用到了月底来集中进行反馈和面谈，这种事前或事中及时介入和处理的方法，远远好于事后找办法，大家说对不？

     如果主管对自己将来的工作的安排是有计划的，那么他完全能够将绩效反馈面谈提前与下属做好，不会影响绩效改进计划的制定，此所谓：平时不练功、到时难成功。

8、 个别反馈面谈的特殊情况灵活性不够。

     公司在发展、业务在推展，下属因工作原因到外地、外国或者长期出差或委外学习等，个别主管就不知如何进行反馈面谈，也不向HR部门或其上级领导咨询，要么不组织面谈，要么编造面谈情况，这都是不正确的。其实，在绩效考核办法中规定“特殊情况请示后进行”，这时，可以采取视频、电话或邮件面谈，以达成绩效改进计划。

     另外，也有如请长假等情况，有的主管也干脆说不进行面谈，其实也是不对的。这时，可以进行电话面谈，或以问候的形式到员工所在地进行简要的面谈，一是表达关心、二是重视员工的发展。

     以上特殊情况虽然是个别现象，但绩效考核反馈与面谈“一个也不能掉队”啊。

     不少卡友在前几天的评论中就给我指出：如果对每个被考核者都进行反馈面谈，怎么忙得过来？我想今天的分享就有了答案吧。不管我们怎么计划和安排，都有失误和不完善的工作，对绩效反馈和面谈也是一样，我们只能坚持：提前安排、抓住平时，反馈为主、实事求是，尊重下属、平等商议。

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