员工不认同反馈结果，怎么办？

有这种情况

      林子大了，就什么鸟儿都有了，众位HR们一定也会觉得，奇葩年年有，今年特别多，其实在哪儿都一样。个人觉得汉堡包原则还是很适用的，所谓的汉堡包原则，是种形象的比喻，第一块面包比喻先指出某人的优点，中间的牛肉是比喻还存在哪些需要改进的项目，最下面一块面包是比喻对员工的一种鼓励和期望。说白了就是打一棒子再给一颗糖的道理。遇到员工不认同反馈结果的情况，其处理方式无非是：动之以情，晓之以理，明之以法。具体如下：

一、 动之以情：

      遇到不认可绩效成绩、反馈结果的员工，我们应该先从侧面了解了解一下员工的背景，生活经历、个性特点、人际关系等等，做好充足的准备工作。在绩效面谈的时候，态度要和善，能站在员工的角度，分析其绩效特点、完成情况，先表扬其绩效突出的地方，再主动询问绩效差的目标是不是有背后的故事呢？或者有非主观的因素在？如果果真有其他的原因，可以尽量人性化、艺术化的处理。达到员工百分百满意肯定也是很难的，至少要让员工感受到公司对其个人生活、绩效成长的关怀，让其了解到绩效管理的背后，是为了鼓励员工创造尽可能高的绩效成果。

二、 晓之以理：

      先动之以情，打出情感牌、关怀牌，伸手不打笑脸人，双方放下姿态，气氛就好起来了。通过绩效反馈面谈，了解其绩效弱点，针对其绩效差的目标进行逐项的深入分析，通过和有同样绩效目标的员工绩效成绩的对比，了解其短板和差距。通过培训、学习、沟通、引导，进行有针对性的改善。制订的个人绩效改进计划一定要得到员工本人的认可，首先也是能够得到大众认可的，如果员工不认可，是什么原因，体现在哪个方面，有问题不怕，抽丝拨茧，一个一个的解决，怕就怕不去解决问题，看到问题堆在那儿就头痛了，退缩了。道理人人都会懂，关键在于讲道理的方式和方法。

三、明之以法：

       这里的“法”其实提的是绩效管理制度、公司管理制度等等明文规则。先动之以情，再晓之以理，汉堡包吃完了，得画大饼了。我们需要向员工重申一下绩效管理制度，展望一下其发展前景、生涯规划。我们要强调，绩效目标总有不合理不公正的地方，我们正是要通过反馈、面谈来了解，下次的绩效目标研讨会可以邀请这些员工参加，参与制订了绩效目标，会加深对绩效管理的理解，配合工作也会轻松的多。有时候目标的适当调整是为了全局观，为了更长远的发展前景。不应该着眼于眼前的个人利益，而是应该把目标放长远，通过绩效改进、个人努力，今日的短板将成为明日的闪光点！

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    B没有

    对于员工不认同反馈结果这种现象，我到目前为止还没有碰到过，看来我应该是比较幸运的吧 ，希望以后这种事也不要被我碰到。其实大家都用平常心去对待绩效考核整个过程，不过就是那么一会事，没有什么好计较好的。心若计较，处处怨言；心若放宽，处处晴天。

     针对案例，既然业务员小王不认同绩效反馈结果，赵经理也运用了各种绩效面谈的方法技巧，那赵经理是否对的面谈的内容、时间、方法、考核目标等是否进行评估。正常情况下，员工都不会理直气壮的反对自己的上司或是公司的管理层，除非是到了他们的底线或是侵犯到他们的利益（工资、奖金、职权等），又或者是员工想跳槽的想法。总之当员工公然不接爱反馈结果，肯定是有原因的，找不到真正的原因，那就无法彻底的解决。

     1、对于案例中的情景， 先了解小王不认可的原因所在，他认为自己做的很好，并没有影响绩效成绩。那就得要确认小王所在岗位的工作职责与工作目标理是否标准化？小王是否清楚明白自己的工作目标与工作要求？如果小王对岗位的工作要求理解与赵经理的理解有差异，那小王不认同反馈结果就成为理所当然。所以在岗位培训时这些必须培训到位，否则上司天天说这个员工不行，但员工认为自己已经做得很好了，就是得不到上司的赏识，这样下去，员工与管理者的分歧越来就越大。

     2、遇到这种情况，作为HR，应该先了解赵经理与小王之间的分歧点是什么，然后再作针对性的处理。了解赵经理与小王的平时的工作表现、为人处事情况等，在处理此事件时可以参考。如果问题出在小王，假设小王的人品是没有问题的，那HR就要尽量与小王沟通，并将问题存在的原因说明，让小王接受事实，HR在与小王沟通时，是否能成功，就看HR的沟通技巧有多高，事在人为，我相信大部分人都是正直的，也不会刻意去为难别人，更何况是自己的上司。如果问题出在赵经理，HR也少不了沟通，但与部门经理的沟通方式与员工就不一样，所以得委婉进行，否则就会被碰鼻子灰的现象。

    3、考核目标、工作内容、考核方案等原因，也要让小王知道反馈结果与面谈就是为了改进不足，HR应让员工相信公司，所以就得不断的完善相关制度与方案，完善公司的福利。

    4、最后就是一个最简单的方法，下属不认同上司对自己的评定结果，也就是否定了上司。对于这种情况，赵经理有两个选择，一是让小王走人，二是忍受小王不认同。

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     没有。

     我们目前没有像A公司赵经理遇到的这种苦恼事，绩效反馈面谈进行比较轻松愉快，绩改进计划能得到几方认可，这与我们在绩效考核过程（包括反馈面谈）使用的一些方法是有关系的。

     其实我们在绩效考核初期推行过程中，也曾有一些部门主管遇到过如A公司赵经理的苦恼事，结合赵经理遇到的情况和我们在实际工作中的做法，简要分享点滴经验。

1、 小王就是不买账不认可——让他自己买账自己认可。

     题目中赵经理运用了HR所辅导的各种绩效面谈方法技巧，如“汉堡包”原理、“BEST”法则等，但业务员小王就是不买账，认为赵经理所说的那些绩效问题，自己并没做得不好，表面上虽制订了绩效改进计划，但实际其本认并不认可。

     我们来仔细分析一下，为什么小王不买赵经理的账，不认可制订的改进计划，要是我，也会跟小王一样：既不买账也不认可。

    “汉堡包”原理其实就是我们常说的“胡萝卜加大棒”或“打一耳光给一颗糖”的做法，或者叫“虽然……但是”的说法。也就是先表扬一下，然后话锋一转就指出你问题所在，往往是以“但是”后面的内容为主，这司马光之心的做法，在大会小会上还见得少吗？我们谁能接受这样的方式？

     “BEST”法则也叫“刹车”原理，其实是一个非常好的绩效面谈工具，但这个工具不是死的，需要灵活使用，特别要把握好“刹车”时间，让被考核者自己说出存在的问题和自己思考改进的办法，如果思考不深入，可引导（可这样引导“比如从时间上、技术上或者其他同事配合上有没有我们需要改善的地方？”）其思考和想法办法，千万不要“先入为主”，更不说“说那些绩效问题”（虽然知道也不要说出来，要左转右转的让他自己找到或者讲出来）。

      不管用什么方法，我认为，绩效反馈面谈是以反馈为主，让被考核者小王来反馈、多说话，赵经理少说多听、多用简短语句引导小王思考。赵经理可以这样来进行“小王，今天我们利用一点时间来谈谈本月绩效的事情，我们共同找些办法，下月争取更好的绩效，先听听你对本月做得让你满意的地方”。然后“经过我观察和一些事例证明，你确实比上月在这些方面做得更努力和出色，要继续发扬啊，再看看，在哪些方面如果公司给予更多支持或我们共同再努力些，会做得更出色呀，比如某某方面”。这时，小王一定会讲出“希望某某给予支持和配合就好了”之类的话，哪怕明知小王努力不够，也不要在这个时候“挑明”，因为业务员他都是聪明的明白人，以后就可以在这方面给予“更多的时间关照和加大监督检查”就可以的。对其他相对突出的问题也用此法带出来、如法炮制。

      用以上循循善诱的方法来引导被考核者自己层层思考并找出改进办法是需要我们主管人员在工作中不断摸索和总结的，而且要针对不同性格的人员采用略有区别的方法，不能千篇一律的“一法到底”。这就是我们常说的部门主管也是半个HR管理者的道理。这需要部门主管自己学习和揣摩，也需要HR部门对他们进行培训、咨询和指导。

      被考核者自己思考出来的办法是不可能自己不认账的，这是我们在绩效反馈面谈的方向和目的，为接下来有效实施绩效改进计划提供了最可靠的保证。

2、 不买账不认可有否深层原因——要认真思考。

     上面我们共同分析了在正常情况下，如何引导被考核者主动找到绩效改进办法、而不是由直接上级主观提出存在问题。但是，在我们日常的绩效考核过程中，特别在销售部、业务部这样的部门中，往往存在以下“不买账不认可”的可能，我们来共同找找办法。

   （1）赵经理业务能力不能服众。

     如果赵经理是从销售部某区域主管晋升到经理岗位或从公司其他部门同级经理调岗到销售部，或者是空降到公司的，其A公司产品的业务能力公认不及小王。如果小王业务能力较突出，在业务员中有较好业绩、较好人缘，经常给其他业务员做培训，只是不想提升到经理位置，只想多拉订单、多得提成，这样工作还简单些。

     这时，赵经理如果平时行政命令式的管理较多，就非常容易让小王不买账，其绩效面谈同样难以顺利进行。我认为，赵经理在与小王的交流中，不能以领导压人，要相互尊重，认可小王的能力，同时表达出希望小王帮助自己，共同把部门业绩搞得更好，业余时间和私下交往也可 “以哥们兄弟相称”，要打成一片，这样才可能让小王认可自己。

     赵经理管理能力提高，业务能力必将随之改观，这样，部门业绩提升了，自己才有位置啊。

   （2）赵经理一些事情未起表率作用。

     我们都很清楚，销售部成天要处理非常多的棘手问题，如果综合能力和灵活性不是很强的人是很难胜任的，所以我经常讲：能力一流的做销售、二流的做制造、三流的做后勤。这里不是要压低我们行政人事工作啊，只是想说做销售工作的员工聪明，见多识广、点子多、主意多，能让他们信服的人少。

     另外，加之销售工作的临时性、变动性强，他们的作息时间就机动灵活，长期以来，就容易养成他们自由散漫、我行我素、外出不请假不打招呼等习惯，尤其是那些业务能力突出、公司还必须倚重的员工，如果不能进行自己管理，发生迟到、早退、吵架，不服从公司其他部门正常的管理行为等，如果发生在部门主管身上，就不能给下属起到表率作用，就容易让有能力的下属看不起，认为主管素质低、丢了本部门的脸面，对主管这个人就不买账、不认可。当然，在进行绩效反馈面谈时也会表达出这样的看法。

      我认为，部门主管起着承上启下的作用，处处要以身作则，起到表率作用，必须要牺牲掉一些自由散漫的习惯，要克服掉一些不符合公司企业文化要求的行为，只有这样，才可能让下属服你，才可能让你的工作便于开展。

    （3）赵经理处理某些事情不公平。

     每个人都自己喜欢和厌恶的事情和人，相信赵经理也是一样。如果赵经理在管理中不能把握好“对事不对人”的原则，甚至按照自己的爱好，故意招聘自己原来的老同事或同乡，甚至在内部拉小团队，只与自己喜欢或志趣相投的下属一起玩，而对其他下属漠不关心甚至故意挑难，或在每年的晋升加薪、年终奖、提成等政策显失公平，或在部门内部搞其他不正当的关系，虽然大家心知肚明，但上面领导不置可否，任其发展。试想，这样的团队能够让下属感到公平吗？那绩效反馈面谈能够相互之间不戴有色眼镜、顺利进行吗？

     在实际工作中，部门主管要做到公平、公正，对事不对人，说起来容易，其实做起来是比较难的。没有其他办法，只有时刻提醒自己、警示自己，以真诚对待下属，以下属为镜子，时刻照照自己、反省自己，做到“无私心、不谋利、共监督”。

   （4）小王与赵经理之间产生了某些误会。

     上下级的问题主要是领导问题，但也不排除下属对上级理解不够、片面认为某些事情的现象。比如：小王可能听到某位同事说哪年哪月哪天，在聚餐时，赵经理不经意间说到小王某件事做得不是太好；赵经理由于受工作压力大，某次与小王交流时使用了较为激烈的语言；赵经理在某次组织产品推介会时，被副总经理批评……。因这些只知结果不知过程或道听途说的事情，小王可能信以为真，从而产生了对赵经理某些负面的看法。

     同样，赵经理也可能从其他经理或下属同事那里听到关于小王的一些小道消息，如果说的次数多了就会“三人成虎”，不信都很难啊。但事实是不是如此，赵经理也无法或没有时间或没有兴趣去确认，这样就会对小王逐渐产生误会，甚至疏远小王。

     要解决以上误会，一是在公司、部门里要形成传递正确信息、批评乱传乱说的正能量，二是上下级之间要经常加强真诚交流、平等沟通、共享信息，只有这样，才能让那些不真实的信息不攻自破，消除彼此的误会，从而让所有日常工作得以顺利开展，包括绩效反馈面谈。

     以上只是列举了一些引起小王不买账、不认可绩效反馈和改进计划的一些其他原因，当然还会有其他可能的缘故，不管什么原由，都需要上下级共同努力、加强沟通、公平对待、对事不对人，必要时上级领导和HR部门共同介入，为双方打开交流沟通的大门，方能冰释前嫌、真诚交流，绩效反馈面谈才会顺利进行，建立相互买账、共同认可的坚实基础。

3、 绩效反馈面谈买账与认可的几个关键问题。

     我们再回到绩效反馈面谈本身，除了让被考核者自己认识到自己的不足或问题，直接上级引导其找到改进办法，共同制定改进计划外，我们还应关注反馈面谈本身的几个关键问题，只有它们也做到位了，反馈面谈才会相互买账和共同认可。

   （1）主管要控制。

     我们讲反馈面谈要被考核者自己找问题，并不等于直接主管就无所作为，相反，主管应把握好方向，面谈不是乱谈，更不是天南海北的胡吹。必须时刻控制好面谈主题是针对绩效考核的内容，包括指标、目标、定义、计分方法等，更包括绩效好与不好的事实、例子、数据等，还包括被考核者的工作态度、努力程度、工作技巧等，也包括公司和部门和其他同事的支持和配合，只有从“人机料法环”全面深入分析，才可能找到绩效好与差的真正原因和实用改进方法。

    （2）面谈要灵活。

     如果每个员工的绩效反馈面谈都要在特定场所、固定时长、计划流程来进行，这是不现实也不经济的，更起不到相应效果。其实最好的方式是如此进行：在绩效考核实施前，我们的所有部门主管和HR部门绩效专员都十分清楚自己可以在绩效考核实施过程中、过程后随时进行反馈面谈。这就是说，如果某项绩效考核结果即将出来时，如果发现其存在的问题就可以临时进行面谈，找原因、想办法、定计划，而不是一定要等到考核结束后才正式进行，这个灵活度就掌握在直接上级和HR绩效专员手中，这样就会大大减少考核后的反馈面谈工作，更容易让反馈面谈起到及时的效果。

      其实面谈技巧也需要灵活的，不能紧盯“汉堡包”和“BEST”的一招一式，而是运用其思考方式。

    （3）改进要实际。

      对绩效改进计划，我们都知道用“SMART”法则，我认为，更重要的是被考核者自己与自己进行比较：自己的本月与上月比，今年比去年比，而不是自己与其他同事相比。只有这样，才能帮助下属看到自己的成长与不足，才能看到经过努力自己是“能行的”。

      通篇看来，不知大家是不是有如此感悟，小王不买账、不认可赵经理的绩效反馈面谈和绩效改进计划，其实折射出以下简单而富有人情的解决办法：相互尊重、真诚面谈、反馈为主、主管公正、自我比较、计划可行。

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1、B、没有

2、还是先来分析一下具体原因吧：

       一、公司的问题。

       如果公司的绩效考核是评分制的，那么你打出来的分，就有可能是人情分。要不大家的分数都差不多，要不跟领导关系不好的分数就会低。这样的评分制、打分的方法，表面上看很公平，实际上不仅不公平，而且还很消极，有不买账的也很正常。如果公司的绩效考核制度都是错的，那不管你采用什么样的工具，都不可能有正确的结果。

       二、部门主管的问题。※※※

       绩效面谈的方法要因人而异，不能生搬硬套。面谈时应该根据员工的个性、特点选择不同的方法时行交流。举几个例子：

       1、与优秀的员工面谈。

       与优秀的员工面谈要以鼓励为主。因为优秀的员工在职责范围内的工作做得很好，并且有很多别的员工没有的优点，所以一定要先对优秀员工的表现加以认可，多了解一些做的好的方面，以便在其他员工身上推广、学习。

       2、与一直无明显进步的员工面谈。

       这样的员工要帮助其分析原因，找出问题的所在。如果是目标太低，帮助其制定更高一些的目标；如果职位不合适，帮其调换一下岗位；如果是工作方法不对，就要帮助其找方法。

       3、与绩效差的员工面谈。

       与绩效差的员工面谈是一件很头疼的事。绩效差的员工通常很难面对低分的事实，但部门主管却要让他们不得不面对。有的员工可能会自卑，有的员工可能会不认可，面谈可能会发生冲突，所以部门主管一定要具体分析绩效差的原因，不能一概而论。

       4、与年龄大、工龄长的员工面谈。

       这类员工可能曾经为企业做出过贡献，可能接受新知识、新技能比较慢，因此可能绩效不高。对这类的员工要先肯定他们曾经的贡献，但也要让他们知道过去的成绩不能代表未来，绩效考核是有客观依据的，因些要帮助他们接受现实，缩短差距。

       5、与有防御心里的员工面谈。

       这种情况，部门主管会经常碰到。当员工被指责绩效不佳时，第一反应就是否认，谁都不愿意承认自己不好。做为部门主管，就要解除这种防御心里，就要注意面谈技巧。

       三、员工的问题。

       如果这名员工平时不努力工作，面谈时也不配合，自己也没有执行改进计划，这样的人最考验HR的专业程度。

       首先，签字确认。

       在入职时就让他签定劳动合同，并将绩效考核的方案做为合同的附件，同样履行法律效力，员工本人签字认可。如不服从绩效考核的规定，甘愿受罚，直至辞退。 
       其次，对员工进行培训。

       包括企业文化、绩效考核制度。让员工融入到企业中来，认同企业绩效目标，认可部门和个人绩效考核指标，支持部门主管的工作，执行绩效改进计划。 
       第三、按规定给予相应的处罚。
      表面上制订了绩效改进计划，没有实际执行，绩效一定没有增长，一定是落后其他员工的。未完成的部分，按规定给予相应的处罚。

       最后，辞退。

       经过培训，还是不能认可企业文化、绩效考核制度，绩效也没有改进，这样的人最好尽快辞退，这样的人是纯纯的负能量，只能给企业造成负面影响，影响其他员工正常工作。

继续宣传我的的征文《绩效管理——企业的剑魂》

https://www.hrloo.com/rz/114572.html

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答：周四大家好，为了避嫌，现特提前把本日打卡内容先行分享，如有雷同，实属凑巧哈。
      一、“员工表面认同主管给予的绩效改进计划，但内心仍在抵触”这个现象是肯定存在的，毕竟绩效沟通工作还是蛮有压力的，也是很难做到让任何人都满意的。
      二、员工对“绩效沟通结果——绩效改进计划”阳奉阴违的现象事出有因：
      1、“观点未达成一致的”有木有？：这个已经算是最好的问题了，还不至于出什么大事情，主管认为绩效指标设置的比较合理，绩效考核依据也比较充分，绩效考核结果已经很是合理；而员工认为不然，“你们把权重弄反了”、“你们把指标设高了”、“你们的考核依据数据不准确”。关于此类现象还是比较好解决的：回归到绩效考核本身来，把绩效权重与指标重新理一理，权衡组织目标与员工目标的结合点，尽可能达成一致意见，至于考核依据，就涉及到“考核数据收集与统计”的问题了，这个在前几天的打卡里也有所提及，做好绩效考核的事前沟通——事中取证——事后反馈尤为重要。
      2、“你打你的分，我做我的事”自行其是型有没有？：此类现象是员工对绩效考核已经保持有失望的态度了，扣分就扣分吧，反正我又不在乎那份奖金，是属于对绩效“漠不关心毫不在乎型”的。这个反映了员工对绩效考核的不理解、不认同。
      3、“你就是给我穿小鞋，就想扣我工资吧？反正我始终是不服”心理的有没有？：这个可能会存在“记仇”的现象，导致员工痛恨或是埋怨主管领导，如果是这样的情况，只要是主管领导做的公平公正，我们就要坚决做主管们的坚强后盾，支持绩效考核的推进，适当的时候采用调岗、换岗甚至是末位淘汰。

      4、绩效沟通只重视员工过去业绩中的“缺点”,忽视员工做的好的地方，缺少鼓励，并忽视了对员工未来的发展与绩效提升的规划。这个情况导致了员工对绩效面谈的不认同，员工没有获得“在被主管辅导的”的感觉，因故不赞同所谓的绩效改进计划。掌握绩效沟通技巧还是比较重要的，打卡课题提到了“汉堡包”原理、“BEST”法则，我想问的是，“对症下药”了否？

      5、另外的一个问题就是有点麻烦，需要绩效沟通主管进行自省的：绩效沟通不但没有帮助员工认清缺点和不足，掌握更多技巧，努力达成新的绩效目标，达到激励员工之效，反而变成了一种造成紧张气氛，破坏公司和谐企业文化的武器。

     欢迎大家对我的征文《手握考核剑、稳算绩效账》提出宝贵意见，谢谢！

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