如何帮助员工制订绩效改进计划？

       绩效的改进，首先要有考核结果才会改进的方案，在我们对于绩效的实际操作一套完整且完美的绩效考核制度，在执行中总是会有一些缺项。比如，员工目标达不到、考核方法有受阻、部门负责人员的配合度、被考评者对绩效考核的理解程度等等，都会影响绩效的考核结果。

      对于绩效改进的计划与方案，并非HR一个部门就能完成，还得需要各部门负责人员的配合与协作才能将改进方案做到，才能达到改进的效果，否则HR唱独角戏是很难做好整件事情的。通常在制订改进计划或是方案时，都是围绕考核的目标、方法进行。 

      1、当绩效考核完成后，首先是确认员工的考核结果如何，确认这个考核结果并非是只看考核的得分，而是要重点分板关键员工的考核结果情况，是否存在下降的现象。所以考核完后就必须做员工绩效面谈，了解员工绩效下滑的根本原因所以，再针对原因作出改善。这是我们要留着关键员工必须关注的方向之一，不光关注他们动向，还要关注他们的绩效考核结果。影响他们的绩效考核结果的原因有很多，目标的合理性、员工的情绪、员工的职业规划、考评者的评估方法与公平性等等。

      2、考核目标的可靠性，尤其是量化之目标的数据收集的准确性，当员工达不到目标是，员工达不到目标的原因，通常企业在制订绩效考核目标时都会让大部分人员在正常工作的情况下都能达到，就有少部分人员会超越目标而成为优秀员工（如果员工连续几个月都会超越绩效目标的，企业就会这类员工视为企业的关键员工，重点培养），少部分人员达不到目标（而这部分人员就是进行培训、考核、调岗，如果仍达不到要求的，就劝退）。

       3、绩效考核的方法，我们在进行员工绩效面谈时，经常会有员工反映考评者（直接上司）的不公平，本部门的同事业绩还没有他高，但是绩效考核时得分往往比自己要高。其实当HR进行深入与了解后，发现也并非考评者不公司，很多时候员工只是看到的表面的，而在实际的工作中，他并不知道同事的工作内容等要求。所以我们在执行绩效考核的过程中，还是适合给员工进行绩效知识及考核的培训与讲解，尽量避免员工认为不公而将副面的情续带到工作中，而影响工作质量与进度。

      4、适时修订绩效的考核目标及方法。当绩效目标维持一年或更长时间后，大家都形成了习惯，要不断、并且根据企业的实际情况来调整员工的工作目标，哪怕只是增加一点点，这都是需要的，让员工习惯有进步的感觉，才能让他们的有成就感。

      5、定期修订绩效考核方法，当一个绩效考核方法执行一年或两年后，必须的重新制订新的考核方式，长时间的考核方法，会让考评者们从认真执行到形式的执行，变成形式就是绩效方案的失败。不光企业要创新，HR也要创新，绩效考核方法更要创新。

查看原文

        如何帮助员工制订绩效改进计划，实质上也是员工实现个人职业发展计划，正如本次打卡内容所述，通过帮助员工制订出一份切实可行、有待发展和持续提高的绩效改进计划，可以帮助员工在一定时期内改进和提高自身的工作能力和效力，相对的达到并完成自身岗位的有关工作的绩效考核。

      1、你们员工的绩效改进计划是如何制订的？

      1）绩效考核亮点延伸计划。正如周一打卡中提到每个时段的绩效考核结束后，都会找到绩效的亮点，根据亮点去找相对的相衬点和辅助点，拉开绩效考核改进的边沿化亮点考核。

      2）绩效考核不足改进计划。通过绩效考核反馈信息，找出绩效考核不足或欠缺因素，如因人、因事、因市场、因产品等等因素，只有针对性找出原因，才能逐个落实。 
      3）绩效宽带考核计划。在对公司人员的绩效考核反馈和面谈后，根据一些绩效考核目标可以给予调整和整合绩效指标。 
      4）绩效考核团队支援计划。通过绩效考核反馈所了解信息，与考核面谈者面谈掌握情况，调整绩效考核方案或方式，给予团队支持。 
      5）公司考核现状与考核期望值水平的平衡计划。绩效考核的目标和期望值的分界点，在制定绩效考核时，各家企业也许都会存在期望值期点设的过高或偏离绩效考核点的现象。

2、制订后的绩效改进计划大致是怎样的？请分享其内容或晒出计划表吧

       1）针对绩效考核亮点延伸计划，首先找出绩效考核中的亮点；其次根据亮点找出延伸点；最后就是围绕考核亮点的延伸点制订方案并给予实施。例如：公司下属酒店，因为受政策和社会大环境影响，业绩考核是酒店的成败点，酒店调整营销策略转为宴度后，出现业绩考核亮点。现将婚宴做成宴度系列方案和配套的营销模式结合（如婚宴与奶糖礼、满月、抓周等宴度营销结合在一起），现在经营基本恢复到原有盛况，酒店的经营业绩当然也是一路飘红、直线上升了。

       2）对于绩效考核不足改进计划，这里就偷点懒，在周一的打卡中已说的很详细了，这里就将有些重复内容贴过来并加工。例如销售业绩没有完成，是存在老客户的问题，还是没有进行新客户开发，是否做好客户特殊纪念日提醒并协助筹划。再有是否存在着销售、产品的频率、质量不足，还是市场定位、人们消费购买力不足，销售或产品频率、质量不足要找出原因，是外在市场的因素，还是本公司对此客户的关注不够。最后就是针对性的协商并合理的对绩效考核计划的不足点加以布控和改进，将不足转化为考核亮点。

       3）制订绩效宽带考核计划。人们常说计划不如变化，商场如战场，瞬间千变万化，相信任何一家企业都不能拍着胸口说自家的绩效考核体系是最好、最完美无缺的。本公司的绩效考核体系同样要经过市场和行业的检验，面对市场不确定性的阴晴表和季节性的淡旺节，在绩效考核的过程中改进并制订合理公平的改进宽带绩效方案。例如就如我前面拿公司下属酒店举例所述，现在酒店的绩效考核肯定不能与12年10月前的相同，地产开发的绩效考核也是同样作了调整。前者因为大环境影响，经营受到严重考验，后者因为调控，市场已逐级回升。

        4）面对绩效考核团队支援方案实施，任何一名员工或部门，在工作中都需要团队配合或上级给予支持、协助，不能因为绩效考核了，个个分的门清，来个事不关已，高高挂起。例如公司在销售人员的绩效考核中，通过对客户消费的总结的反馈和销售人员的面谈中，了解销售人员需求给予帮助、协助和支持，需要上级老总出面的，老总要出面协商、协调出席、配合，需要其它部门配合的，抽调人员给予协助配合，营销方案、广告配合或纪念活动、礼品的采购等，让员工感到有团队在支持他，而不是孤军作战。

       5）鉴于考核现状与考核期望值水平的平衡点，公司在绩效考核反馈和面谈后，在制定绩效改进计划时，改进计划就绩效考核应该有明确、清晰的预期可实施目标，及期望达到的绩效目标，结合对人员采取培训、自身主动学习提升和团队帮助等等形式来改进人员绩效考核现状和期待水平，因为要想达到或提升到期望水平，需要在职业过程中采取多种形式或方式的一个循环过度的过程，同时也要划化设定一个逐渐达到预期目标的时间期限，这样才有可能逐步推进并实现考核期望值的设定点。

       计划制订仅是个方案，而执行的实施才是过程轨迹。

查看原文

               只有更好，没有最好，这也适合于员工的绩效，哪怕员工每项工作都得满分甚至超额完成所有任务（当然这不太可能啊），咱们不说目标设置过低的问题（调整考核目标即可），即使目标设置合理，绩效也有改善的余地，比如：预期政策、市场、价格、标准、产品、技术、管理、人员等可能变化，如果不制定改进计划，将难以取得预期绩效。

      当然，以上极端现象是极端少见的，一般是针对那些完成较差的主要指标制定绩效改进计划，也不可能每个较差的都制定，下面分享我们的做法：

1、 找出制订绩效改进计划的主要指标。

      针对绩效考核的所有员工，在绩效反馈面谈过程中，在被考核者、其直接上级、HR相关人员（或相关部门其他人员）共同参与下，找出扣分最多的前2个指标，其他指标虽然扣了分，暂由被考核者事后自行采取补救措施，公司或部门将不进行专门跟踪和共同制定改进计划。

2、 评估绩效改进指标的目标合理性。

      在绩效反馈面谈过程中，参与面谈者将对需进行绩效改进指标的目标进行评估和讨论，以历史数据和事实为依据，以被考核者实际努力程度和工作技巧为参考，同时考虑公司和相关领导提供资源和支持情况，通过反馈核实和验证，如果目标设置过高将作适当调整，如果目标设置较低（实际未完成的情况下）也将适当调高目标，如果设置较为合理则可以不予调整。

3、 共同寻找绩效改进的方法和注意事项。

      针对需改进的2个指标，面谈参与者采用头脑风暴和鱼骨图法，从“人机料法环”五个方面分析绩效改进的方法，遵守SMAT原则，通过大家最后一致同意的形式，形成绩效改进计划的初稿意见，以及在改进计划实施过程中应注意哪些事项，以保证改进计划的较好落实和目标达成。

      同时，可以对其他需进行绩效改进的指标提出简单的建议，以供被考核者参考。

4、 绩效改进计划形成并签字确认。

      经过绩效反馈面谈后，基本形成了绩效改进计划的初稿意见，如需征求相关领导意见的则及时征求以达成最终意见，最后按照公司规定的统一绩效改进计划表予以填写，并让被考核者、直接上级和HR相关人员（或各部门相关人员）共同签字确认，正式进入绩效改进计划的实施阶段。

      现展示HR部门招聘专员“招聘达成率”绩效改进计划表（相互借鉴啊） 。

5、 改进计划制定中需注意事项。

  （1）帮助员工更是帮助公司和部门。

      我们今天的话题是“如何帮助员工制定绩效改进计划”，这似乎是员工的事，我们只是来帮助他制定改进计划，以提高他的能力和水平，从而提高他的工作绩效，为他带来升职加薪的机会，如果只站在角度想问题，就容易犯“反正不是我的事，凑合对付”、“是帮助他，就要听我的”这些错误。

      我认为，正确的想法应当是，帮助员工提高了绩效，不但提高了员工的能力和自信心，更为重要的是，直接或间接的提高了本部门和整个公司的工作业绩，从而稳定员工队伍，为公司带来持续稳定的业绩提高，公司经营收入和利润才有保障，公司获利、员工加薪、社会得益，公司从而步入稳定而良性发展。

  （2）充分倾听员工的意见。

      在反馈面谈中，员工因为什么原因没有取得较满意的绩效，员工本人是十分清楚的，是本人能力不足，还是公司支持不够，还是其他部门配合度有问题，或者是综合性的其他原因等等，直接上级和HR人员不能凭主观判断，要充分倾听被考核者的看法，引导他讲出有依据的事实、数据和理由，当好倾听者、做好引路人，让自然而然的自己发现需要弥补哪些技能、知识、同事关系等，同时，也比较容易发现公司或部门在工作中是否给予的支持足够充分。

   （3）抓主要改进指标。

      在员工绩效考核表中，可能出现不少指标都被扣分或不达标的情况，需要改进绩效的指标比较多，这时，就需要抓那些权重较大、扣分较多的指标，进行深入的分析，共同找出解决办法，制定改进计划。而没有必要对所有不达标或所有扣分指标制定绩效改进计划，这样主次不分，反而会影响员工整体绩效的提高，更容易抓不住主要工作的改善。

    （4）监督检查。

   我们都知道“PDCA”是任何事情达成的最简单流程，关注计划的制定是开了一个好头，应当同时明确被考核者在实施改进计划时的督促人、检查人，以帮助他按时保质完成各项绩效改进计划。

查看原文

       首先，要看绩效指标是否明确。

       员工是否知晓绩效指标。如果是这原因，那就要对员工进行培训，让其掌握、了解指标。

       其次，再看指标设计是否合理。

       是个别员工达不到，还是大部分员工都达不到。如果是大部分员工都达不到，那么修改指标，让大部分员工经过努力后能够完成。

        第三，分析员工的绩效结果。

       通过分析考核结果，找出绩效不佳的原因和关键的绩效问题。关键绩效问题是实际绩效状况和期望的绩效指标之间的差距。绩效问题不是客观问题，一定是主观原因造成的。

       第四，绩效改进的准备。

       针对关键绩效问题，充分考虑员工和企业现状的基础上，大致确定绩效改进方向和重点，为制定绩效改进方案做好准备。

       第五，制定绩效改进计划。

       根据绩效问题分析的结果，来确定如果进行绩效改进，包括改进的目标、由谁来改进、谁来协助、如何改进、选择什么样的工具、改进的方式、达成什么样的结果等等。

       第六，实施绩效改进方案。

       明确的绩效问题，制定了改进计划，选择了合理的工具，解决起来就容易的多，但在实施过程中要注意以下几点：

       1、选择时机，要及早指出、及早处理；

       2、以正式文件的形式明确下来；

       3、采取行动之前，要取得主管领导的认可。
       第七，绩效改进结果的评估。
       在绩效改进方案实施后，并不是说任务就完成了。结果评估就是对绩效改进结果进行评价，以确定是否实现了减少绩效差距的目标。评估要从以下几个方面着手：
       1、反应。
       员工对绩效改进活动以及活动对他们的影响反应如何？
       2、能力。
       改进实施后，员工是否掌握了以前不会的知识，能力是否提升了？
       3、行为。
       改进活动是否对工作方式产生了积极的影响。员工是否在工作中开始运用新的方法。
       4、结果。
       改进活动是否缩小了绩效差距，是否解决了关键绩效问题，是否达到了预期的目标。
       将评估结果反馈到主管领导或更高层的领导，为今后制定出更有效的改进策略做参考、依据，以实现公司更新的绩效目标。

       继续宣传我的的征文《绩效管理——企业的剑魂》

        https://www.hrloo.com/rz/114572.html

查看原文

      员工计划改正，做得好的话，会取得员工的信任，做得不好的话，将会取得反面效果。所以在帮助员工成长，一定要做到于情于理。

      1、员工的绩效改进计划制订大致步骤

      第一：收集好员工的绩效反馈表，进行总结和分析，做好面谈的准备

      第二：进行面谈沟通准备，即做好绩效的面谈准备。并且根据分析进行拟定工作流程和改进措施，形成绩效改进计划初稿。

      第三：进行绩效面谈，根据拟定的绩效改进计划初稿进行商谈，与工作紧密结合，切不可但是因为分析而做出片面的计划。

      第四：根据绩效面谈后，形成绩效改进终稿，当场确认，以便迅速开展下一步工作。

      2、制订后的绩效的绩效改进计划大致有如下几点内容

      第一项内容：最差的工作是什么，或者是做得最不好的2项工作。

      这一项的设计，是因为要改进绩效，所以必须要列为头等重点项目。

      第二项内容：为什么不能进行工作达成的优势劣势有哪些。

      分析为什么不能进行工作达成，优势劣势有哪些，等等，要做好一目了然的清单。这样实行起来就更具针对性。

      第三项内容：将采取什么策略去完成？期限是什么等等。

      任何事情都必须要有个方法，有个策略去完成，而不是摸着石头过河般的瞎搞一遍。当然也要给个期限。

      最后就是实行，当然，实行的过程当中，一定要不断的跟踪，不断的总结，不断的修正，然后不断的实行等等，形成一个循环的PDCA计划等等。

      在这没有表格给大家分享，实在歉意。只能说，根据自己公司环境来设计针对性的表格来执行，那样才是更适合的，因为没有最好的，只有更合适的。

查看原文