[实操应用]绩效考核实施诊断与改善

            题目的第一句说得很对：完善的方案如果不能很好实施，也无法取得理想效果；相反，很简单看似不完善的方案如果能够得到很好执行，一定能取得满意的结果。绩效考核也是一样，前期花费很多时间和精力在考核管理办法、方案、培训宣传等计划与制定，如果在考核实施中不能很好贯彻执行，也会让考核方案大打折扣，无法取得让我们满意的结果。

            此所谓：执行力才是真正的第一生产力。在绩效考核实施方面，我们单位也存在一些问题，下面逐一分享。

1、 部分人员未进行考核。

          这种情况主要出现在转岗、长休、调岗、个别特殊岗位等员工。公司规定，转正后员工都将纳入绩效考核范围。但有的员工休假达到1周、月中调岗或转岗、一些与公司领导或部门负责人关系特殊的人员，经过某些领导“打招呼”的方式，认为“情况特殊，需例外处理”，上级领导就同意某月可以不纳入考核，按照平常月份的待遇给予发放工资或奖金，这让其他正常考核的员工心生不满、认为不公。

          我认为，这些看似“特殊”的情况仍然可以进行考核，比如：转岗的，按转前、转后不同岗位分别进行考核，只是略为麻烦一点，取二者平均分即为该次考核得分；休假过长人员，仍然取在岗时期的表现进行考核，这样才能服众。

2、 实施过程调整考核目标。

          在考核实施过程中，个别被考核者拿出一些特殊极端的例子，找到某上级领导，认为某指标设置不合理，考核起来容易得较低分数，希望调整一下，有的领导由于工作忙，没有时间对该指标一一核实，无法细听HR部门或当初设定时的考虑和想法，加之该被考核者属于公司主要部门核心员工，领导就容易偏听这些意见，下指令中途更改“考核目标”（比如：原来定好每月利润100万，实施中调整为80万）。如此中途变法，会让知情者不服，一句话：早知如此，当初干什么去了？为什么不在目标制定时提出来？

          以上情况，多数是那些骨干员工，想在关键时刻体现自己的“存在价值”，因为公司暂时离不开他们，即使知道事实真相，公司也会让步的。所以，面对此种情况，有时还不得不屈从啊。

          我认为，要解决此不足，可以在方案制定时，专门为骨干、核心员工准备一份小单据，上面可写“我已经与公司就绩效考核各项内容达成充分一致，在本年度考核期内，即使出现其他意外情况，本人也绝不以此为借口要求调整或修改考核各项内容”，然后相互签名确认。实在不愿意签名，也可以将此种情况告知清楚，并让上级领导明白，以便今后翻帐时占“嘴巴”的上风。

3、 被考核者对过程参与不积极。

          不少被考核者对考核得分签名时，只关注最终得分，如果达到期望值，看也不看就签字了，如果比期望值低，就细看哪项得分低了，与评分者就该项考核来纠结不曾考虑清楚的细节问题。这种只关注结果，不重视考核过程（特别是工作业绩的取得过程）是让人哭笑不得的。

         对待此类现象，除非是考核过程计分错误，否则，我们会坚持原则，给予耐心解释，并规劝其重视工作业绩的过程，否则，只关注结果，意义也不大，这需要与被考核者上级一起对其做工作，以扭转不正确的认识。

4、 数据收集人员积极性不高。

          此类表现主要是：数据收集人员认为工作繁琐、而且会得罪人、可公司给予的回报却不好。目前而言，公司对其数据收集不准确、不及时会有相应处罚措施的，也纳入其工作职责范围内，但对该工作做得出色的也会给予精神表扬，对特别突出的才给予300－500元奖励，他们认为不足以“心动”。

          我认为，在原来认可和表彰的基础上，公司可以另外考虑评选半年度、年度优秀数据收集人员奖，获选者可下年度每月增加300－500元(数据可以根据情况变化）的额外津贴；另外，在职位晋升上也会有优先权。

5、 个别考核数据收集准确度较差。

            此类数据主要是客户提供的数据、国外传来的数据、供应商提供的数据等，因为绩效委难以核实，有作假的成分（比如：客户满意度调查，有时从填表的字迹上看极可能是临时填写，甚至是一个人的笔迹，但苦于没有证据，只好采用）。这或多或少影响了考核的准确、公平、公正。

            我认为，针对这类数据收集，可以采取不固定抽查的方式，如果规定：凡是发现有依据的作假行为，将按“记大过”一次处理，一年内犯二次的，可给予除名处理。相信重罚之下必少此行为。

6、 考核结果受领导意愿影响较大。

            公司业务由于受季节影响较大，公司重要部门（业务部门和制造部门）个别月份的考核得分难免较低，甚至比同期的职能部门得分低不少，会不同程度影响该部门员工的工作热情，公司领导见此情况，会大发善心，要求绩效委或自己亲自动手将考核结果改写，这种情况在年终考核时也会出现。领导们认为，公司绩效考核理应朝这些业务部门倾斜，因为他们的贡献最大，考核得分和考核奖金理由最多。这样的简单逻辑理论还真让HR部门和其他人员“词穷”，难有“强词”可讲。

             领导意志左右结果，肯定是不能发生的，但又不能直接指出，更不能以“弱小胜过强权”。

             我认为，绩效委或HR部门可以收集对“领导左右结果”的意见或建议，将侧面或旁边的声音传递到领导耳朵里，从而让领导明白，绩效考核“公平公正”的重要性，更要明白绩效方案和考核结果的严肃性，宁愿让领导下指令在下个周期修改考核方案，也要暂时同意这个考核周期的考核结果。

          以上存在的考核过程问题只是一部分，随着考核的推移，还会出现其他方面的问题，只有坚持“人无完人，金无足赤”的心理，承认绩效考核也是需要一个“不断完善的过程”才能更加适合公司实际情况，才能促进各部门、全体员工提高工作积极性、提高工作效率。

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     答：周五早上好！大凡周五都是 “自揭家丑日”，前段时间围绕绩效体系搭建问题自诊与纠正已经谈过了，今日就再围绕本单位绩效考核所遇问题再深刻谈谈体会吧，以期跟各位卡友们能进行分享，同时希望能起到抛砖引玉之用，对我们现行的绩效考核提出改善的建议：      

A部分:自揭家丑篇

     一、“家丑”一：绩效考核遇到的压力。人力资源管理部门推行绩效管理面临着来自各方的压力和阻力：

1、企业中高层认为“做绩效考核前先要建立并完善科学严谨的企业管理制度，绩效考核可以后续跟进，盲目的做考核没有多大意义”；

2、部门经理认为“绩效考核”是你们人力资源部门的事情，跟我们无关，我们做好本部门的事情就万事大吉了，人力资源部没事做的话可以下基层锻炼去。

3、被考核者认为“推行绩效考核就是相扣我们的工资收入”。

     二、“家丑”二：绩效考核执行有偏差。推行KPI关键绩效指标考核确实是抓住了部分核心与重点，但是一些不容忽视的点老是抓不到，以至于总经理都怀疑我们绩效考核本身是否出现了问题，总经理质疑绩效考核是否已经完全抓住了重点与核心目标要求。

     三、“家丑”三：激励功能不显著。真正的绩效考核应该和每个人员的职务晋升、工资待遇、奖金、培训再深造等息息相关的，这是绩效考核激励功能的一个重要体现，然而在我们企业，绩效考核还是没有抓到重点，没有能够有效的促进员工的积极性和工作热情。

     四、“家丑”四：绩效考核执行过程“老好人”现象普遍存在。企业绩效考核能否获取中层管理人员对绩效考核制度的支持对于绩效制度的成功推动最关键的，在绩效考核推进中，新任干部三把火烧完后，为了追求自身“位置”的稳定，一不愿得罪人，二不愿背黑锅（一旦认为是自己部门或车间出了问题，那么自己也会承担个“管理不善”负有领导管理责任，自然就不愿大张旗鼓的考核处理了，基本上是都想着大事化小，小事化了），大多数“执法者”都是老好人心理，大家得过且过。

     五、“家丑”五：绩效考核指标设置的存在局限性。我们推行绩效考核有好多年了，近期也建立并推行了全面的全员绩效考核体系，平时也就吵吵闹闹比较多，没有什么大问题，但是近期我们发现了一个比较有趣的现象，不知道各位卡友所在的企业是否存在此类现象：好多员工工作都会挑三拣四了，耍起了小聪明，为什么呢？你绩效考核指标提到的我就做，没有提到的就不做，以免多做多错。所以在绩效指标设置的时候是真心的要考虑全面点，避免让他们有空可钻。

六、“家丑”六：基础管理不扎实，绩效数据收集难。作为生产制造业，原始数据及记录、基础管理台账很重要，一旦丢失或管理不善，给绩效考核带来的难度比较大，这个问题比较多，在这里就不铺开作细谈了。绩效数据收集不完整、不准确、不真实现象时常不可避免的发生。

七、“家丑”七：对绩效考核结果信息处理欠妥当。部分管理人员容易对考核结果走两个极端：一是考核结果完全弃之不用，白白浪费考核功夫与努力；二是考核结果滥用，以绩效结果威慑员工，严加处罚，而不是帮助与引导员工改进绩效，端正态度、提高技能等。

     B部分：寻找对策篇

1、对绩效考核意义进行宣贯，“良药苦口” 之意要深入人心。

2、绩效考核制度的完善，做到“对症下药” ，绩效考核管理人员应从不断出现的问题中入手，完善自身的考核制度缺失部分。

3、绩效考核机构的设置，发动各部门及各车间领导的力量，组建考核检查督促小组，确保绩效考核的真实、准确、公平公正与公开。

4、加强对相关人员绩效考核知识的培训，尤其是对非人力资源部门的HR知识培训。

5、进一步发挥好进行绩效面谈与有效的绩效沟通的作用。

6、加大人才梯队建设也是促进企业绩效考核的办法之一。（具体可见我的征文哈）

欢迎大家对我的征文《手握考核剑、稳算绩效账》提出宝贵意见，谢谢！

          网址链接：https://www.hrloo.com/rz/112840.html

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       存在问题之一：考核方案未得到有效的运作，制度完善后，各部门的执行力不强。对于执行力这块就是最难搞定的项目之一，增加执行力方面的培训，但效果仍不理想。

      解决方案：参与到各部门的工作中去，了解工作的核心与流程，再针对每项目工作目标逐步进行解决。搞定事情很容易，要搞定人一点也不容易呀。你可以控制他做的方法与流程，但你不能控制别人的思想，这就是难点。如果是基层的就由HR部门多开导，多跟踪，多追追。中高层的，就得要靠总经理级的帮其洗脑，改变他们的思维方式，接受公司的相关制度与政策，从而为公司作出贡献，提升自身能力。

      存在问题之二： 员工面谈反映的问题后，部分问题难以求证。

      解决方案：所有员工反馈之问题，作为HR的你，信还是不信？有的HR会认为，信与不信都很为难。其实不用为难，每个人在反馈问题时，大部分人员只是站他本人的角度思考，忽略了换位思考的模式。在做绩效面谈时就必须注意员工的反应，一旦员工提出问题你必须尽量当场给他解决，如果是影响到公司的（不在你职责权限范围内的）可以告诉员工，会向上级反映，叫他等结果。所以当员工反馈之问题，要进行分析、分类解决，从易到难的顺序进行。

     其实，在绩效考核过程中会碰到很多各式各样的，这些问题的原因，大都归根于制度的漏洞、管理人员的执行力度、考评者们心态等等。当我们执行中，只要将问题一一记录下来，进行分析，逐一进行解决。定期进行汇总分析，优化现在的制度与操作流程，使其简单易操作，员工也容易接受的方案。

       绩效考核的方案，在运作过程中，不外呼就是遵循公平、公正、客观的原则，目标必须明确化、标准化的准则进行。只要有一颗正常心对待绩效考核就可以不会有太大问题。 

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目前我们公司的考核实施主要存在以下问题：

1、有些考核指标无法量化，加之考核者自身素质不高（家族成员较多），因此，许多时候都出现了印象考核。

2、很多评价都是上级主管估算打分，因此，往往造成数据不准，不能达到绩效考核的目的。绩效考核在许多岗位、部门(尤其是家族人员掌管的部门)明显的流于形式。

 3、许多人都认为绩效考核只是人力资源部的事情，是人力资源部的“馊主意”。因此，许多部门都是采用消极的态度，只有人力资源部在上蹿下跳。尤其是没有、也不能对企业的高层做考核。

针对以上问题，我们计划下一步采取以下措施：

1、尽可能地量化指标，对确实不能量化的指标，根据性质确定统一评价标准。同时，要加强绩效考核培训。帮助管理者（尤其是家族成员管理人员）和全体员工正确理解绩效考核的重要意义和实际功能，形成统一的思想认识，削除对考核认识上存在的各种偏差和抵触情绪，让大家明确自身在考核当中所承担的责任和所需要从事的工作，使考核者和被考核者都能够正确行使自己的权利和义务。形成全员参与的局面，从而达到考核的目的。

2、总结实施中的经验教训，针对存在的问题，进一步修正考核指标，让考核指标更加科学、合理，确保指标的关键、有效、可操作和相对平衡。同时，要严格绩效考核制度，建立健全约束机制（尤其是要有针对性地建立），杜绝考核者因主观或客观原因而产生的类似暗箱操作、人情亲疏等行为的发生。另外，因为考核管理者比考核一般员工要重要得多，因此，要加大对中高层管理者的考核力度。

3、进一步加强管理层对绩效考核的认识（尤其是高层管理人员）。对企业负责人和中高层管理人员加大绩效考核理念的培训力度，使他们真正理解考核的目的不单单是奖优罚劣，更重要的是为了构建和保证公司整体绩效体系的科******转。特别是让他们明白，绩效考核并不是人力资源部的事情，而是有利于提高各部门业绩、打造高效团队的良好工具，是基于公司、部门和员工个人三方面实现共赢目的的良好举措，以其充分发挥他们在绩效考核当中的主导作用。同时，成立以老板牵头的绩效考核领导小组，以加大推行力度，确保考核自上而下的顺利推进。

总之，绩效考核是绩效管理中的一个重要环节和核心工作，虽然各种培训、书籍介绍的方法、经验有很多，但要建立一套适合自己企业、合理有效的绩效考核体系，是需要经过相当一段时间实践、探索的，不能一蹴而就。目前我们公司在绩效考核中还存在较多问题，只有高度重视这些问题，并采取切实可行的方法加以解决，才能有效提升绩效考核的效果。同时，要加强企业文化建设，促使企业的管理者们转变思维、转变观念，以此来推动绩效考核体系的不断改进和完善，切实提升竞争力，从而促进企业战略目标的实现和可持续发展。

相信，通过三茅这个平台，通过各位学长的指点，我将获益匪浅。

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      个人觉得，这期打卡和之前的几期内容有所重复，侧重点不同，主要问题集中在以下几个方面：

一、考核实施推进的阻力：

      这个阻力正如前段时间的打卡所说，很多员工会认为考核是为了扣罚工资，是企业变相降薪的一种方式，并不认同考核。

改善优化： 针对这种情况，我们需要不定期的召开考核沟通会议，选举各部门员工代表参加，听听各层员工的心声，以便于对考核能够改进完善。另一方面，我们要向员工明确定义坚定观念：考核并不是为了扣罚，是为了在考核当前工作绩效的基础上，促进员工未来的绩效提升。

二、考核指标数据的准确性：

     这里一般是觉得指标设定过高，难以完成；或者觉得权重太大，分值太高，所以员工的投诉及意见较多。这里和指标的设定很有关系，指标的来源是历年的工作数据及同行业经验，结合市场分析、部门业绩做出的。当然遇到国家政策缩紧、淡旺季时问题会渐渐出来。

改善优化： 从指标的设定上，需宽严相济、有理有据。指标一定有较易完成的、较难完成的。如果遇到市场原因、淡旺季等不可抗力因素造成的指标得分较低，我们会采取季度归口考核的方式，延迟这一项绩效得分的处理。有压力就有动力，通过和员工的绩效面谈沟通，了解各个指标的优点和缺点，尽善尽美。

三、考核进度的监督管理：

      考核数据迟迟交不上来，或者流程中的人员消极怠工，造成考核进度的缓慢，到后面财务部门催、主管领导催，员工催，形成恶性循环。

改善优化： 这里涉及到流程经办人员的考核问题，每一流程考核表的提交规定时间，并将考核表的提交时限、失误率设定于当事人的考核指标中，未按期提交的，将扣此项指标的考核得分。那么，每一个考核流程中的经办人员会自行监督催促其上道人员，并积极提交给上道人员，这样才成形成良好的循环，保质保量。

四、考核结果的反馈沟通：

      这里涉及到绩效结果数据核算的准确性、公平性。每一项数据的核算是否准确，直接关系到绩效结果及薪资的发放，所以核算考核结果是一个很敏感的事情。

改善优化： 我们核算考核结果会优先考虑财务数据，且每一项结果都由二人核算和复核，如果出现失误将直接影响核算人员的绩效指标，HR主管也承担连带责任。通过这种方式，大大提高了考核结果的失误率。 此外，我们设立了意见箱，允许匿名，员工以写信的方式尽抒其意，广纳言路。同时，要做好绩效面谈及层层沟通，HR部门就是一个需要不断沟通的部门，以有针对性的沟通反馈。 

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