后备人才培养与人才梯队建设

         再次祝大家周末开心，吃好喝好玩好！！！

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    答:周六早上好，又是一周打卡总结时！本周打卡重点围绕“人才梯队建设与管理”，小弟虽然不才，但通过向众位卡友的学习，本人深感收获颇丰：

一、建设企业后备人才库的意义

建设企业后备人才库是为了进一步适应本企业人力资源战略规划的要求，合理开发、培养后备人才队伍，加大人才库储备的力度，进一步建立和完善企业的人才梯队，选拔优秀的人才，为企业的可持续发展提供有序的人力资源支持。

二、核心人才的界定与后备人才的选拔

界定：根据本周学到的核心人才界定办法，具体到我们公司个人的话，下列人员可以被认为是“核心员工”： 1、所有部门的中层、高层管理者； 2、核心部门的基层管理者； 3、销售部门业务员；（行业特点的特殊性，业务员可以全部被认为“核心员工”） 4、技术、质检员工（技术员~高级工程师等级别）； 5、安全生产工程师； 6、生产操作线的班组长； 7、所有岗位上的“知识型员工”——企业未来发展的支柱。

    选拔办法：内部竞聘与外部引入

    选拔程序：先宣传动员及摸底统计——由个人自愿报名或组织推荐——人资及相关部门资格审查及筛选——集中领导评议——公开竞聘演讲——高层打分——张榜公示——正式任命。

    三、人才梯队建设的相应管理职责

    1、人力资源部作为后备人才培养的主体组织协调部门，负责后备人才的跟踪监督、考核与管理；

    2、人才梯队建设管理与考核采取经济责任制，企业本部所属各科室、车间及各子公司负责人作为人才培养的基地领导者，负责配合人力资源部进行后备人才的考核与管理工作；

    3、“传帮带”角色的师傅要以身作则，尽心尽力配合相关部门做好对“徒弟”的培养与考核管理；

    4、“后备人才”自身必须严格律己，服从安排和管理，努力提升自我；

    四、人才梯队建设的考核与管理机制

所有“后备人才”在正式“顶岗”之前，应由各单位负责人及人力资源部对其进行严格的考核和定位。

1、按照考核时间分为：年中考核及年终考核；年中时间及年终时间分布在半年度的月份及年底。年终考核是公司对“后备人才”年度整体工作绩效进行考评，而年中考核是为靠评结果“有待提高”及“急需提高”二类后备人员而设。

2、按照考核性质分为：转正考核与晋升考核；分别按公司招聘调配制度及内部晋升制度执行。

3、定期约谈：人力资源部定期组织对后备管理人才进行考察和面谈。

4、绩效考核：我们是生产型企业，同大家一样，公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力三方面，不同部门类的人员，其考核标准的权重也不一样，具体如下：

 个人绩效考核总得分＝业绩分＋能力分+态度分，业绩分采用KPI指标考核，能力分及态度分应用360度考核（后备人员数量不是很多，操作起来不算太复杂）

 经营管理类：业绩考核 约占70％、能力考核约占15％、态度考核 约占15％

 职能管理类：业绩考核 约占50％、能力考核约占30％、态度考核 约占20％

 技术类：业绩考核 约占40％、能力考核约占30％、态度考核 约占30％

 销售类：业绩 约占85％ 其他约占15％（这个类似于不管黑猫白猫，抓到老鼠就是好猫，当然了，要在“不能把老鼠独吞”的前提下）

5、绩效评估：企业人力资源部负责对后备管理人才进行年度评估并做好评估记录。评估的主要内容包括：绩效考核得分、直接主管综合考评打分、行为表现、业务能力、管理能力、组织协调能力的提高情况等。 

    6、实行“动态管理”考核

对列入后备人才库的人才执行“动态管理”制度。每年年底结合人才梯队队伍变化实际情况和绩效考核结果，按照后备人才选拔程序适时调整充实后备管理人才队伍。

五、人才梯队建设中的“二八理论”、“钉耙理论”、“老虎拜师”、“鲶鱼效应”值得我们好好学习。

六、人才梯队建设中的“轮岗制度”非常重要，这点仍然有待于进一步学习与实操应用，并总结分析予以完善。

    今天周六我仍然上班，打卡有点偷懒，不妨就到此结束吧呵呵，祝大家周末愉快！继续欢迎大家给在下的征文予以拍砖指导：

征文一：《献给谱写青春之歌的80、90后》：                             

   https://www.hrloo.com/rz/107394.html 

   征文二：《立正、敬礼、致80后的自己》：                          

   https://www.hrloo.com/rz/109154.html    

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       这两天很多地方受台风影响，天气阴沉，还加杂着大雨，希望不要影响各位度周末的好心情，下雨在家正好可以好好梳理一下本周学过的知识、也可以在家悠闲的休息休息，陪陪家人、何乐而不为。

       本周的学习内容主要关于公司的核心人才培养，各卡卡的意见多多，通过理论、数据、图表、实践经验等多方面进行了诠释。

周一、核心人才盘点：

       这个问题让我感受最深的就是：三茅就象一个巨大的企业工厂，这里云集了不同性质、不同行业、不同背景的企业的HR人员，各公司的核心人才界定都不尽相同，各有各的想法，各有各的妙处，通过对核心人才的定义和盘点、明确对核心人才的管理手段，可以让公司的业务蒸蒸日上、蓬勃发展；当然，很多卡卡都赞同核心人才的发展论，即“核心人才不是一成不变，会随着企业发展不同时期会发生相应的变化；

周二、后备人才选拔：

       首先后备人才选拔一定要有相应的政策支持，再通过行之有效的选择步骤来实施，在选拔的时候要根据不同岗位的需要来配备选拔的目标和人员:“明确选拔原则、明确培养方向、明确后备人才层次、明确选拔条件、明确培养潜力、明确选拔程序……”(月夜捕手)都是非常重要的. “选准人，坚持德才兼备、以德取人、以能用人、培养练就一支思想作风过硬、工作有本领、业绩突出的干部队伍；”(白旭);

周三、人才梯队管理与考核：

      “能者上，庸者下”，如何保证公司里能对人才梯队进行有效管理与考核，各卡卡也是妙手齐出，管理方式多种多样，“秉骏哥”的“九项优惠政策”、“孔祥璐”的“五级双通道”“国美九格图”、“shirrly”的“梯队人员管理”表等都让人耳目一新，值得学习，而在考核方面，各位卡卡也是各出奇招：有从“个人基本素质、工作能力、团队合作、学习能力、和对企业的忠诚度等几个方面进行考核”（黄珠琴）的、有实行“人才梯队考核”（萤火虫HR）的、有采用“六个选择法”考核（瓷都之子庄震环）的等等，都是一份份营养丰富的大餐；

周四、管理者不愿培养后备人才，怎么办？

       分析原因、对症下药这几乎是所有卡卡们的方法，从管理者本人、公司大环境、人才本身，大家都积极寻找问题，并提出了一系列的解决对策：从绩效考核方面去督促、从政策方向去扶持、从沟通方面去加强、从企业文化方面去改进，甚至还有我们“微风徐徐”同学的各种“小招”，这些对策真是让人看后有恍然大悟的感觉，如能将这些对策灵活运用、合理规划，相信这个问题是可以迎刃而解的；

周五、自身企业人才建设问题诊断与改善：

       感觉这是三茅本周内分享最少的一个问题，想必很多卡卡都会认为这个问题比较棘手吧？就象有一句话所说“幸福的家庭大体相同、不幸的家庭各有各的不幸”一样，其实各个企业都会存在这样或那样的问题，就象学习指南中所说“人力资源工作一切的落脚点最终都在“人”上，而与人相关的事情都是最不好解决的，以今天的话题来说，大家自陈“家丑”，似乎每家企业的人才建设工作都是一团乱麻，难以下手。不过，采用三段式的思维方法：发现问题－列出方法－落地实施，很快就能在这堆乱麻中把线头捋清……”。

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       星期一：人才建设之一：核心人才盘点 
       依据公司的性质、岗位设置不同，对于核心人才定义也有不同。我们公司核心人才主要分三方面来确定：1）岗位价值评估，这点不用多说，相信大部分企业都会做；2）企业业务分析，以制造业为例，离不开研发、生产、销售（供、产、销）这一条主线，那么围绕研发、生产、销售里面专业能力强的人便可作为核心人才；3）岗位职级，一般中层级别管理干部都是公司某个部门有着举足轻重的作用，所以中层管理及以上级别干部当然也属公司核心人才； 

       星期二：人才建设之二：后备人才选拔
       首先，要明确选拔对象，结合企业实际，了解企业真正需要的人才是什么；

       其次，要有严格的选拔标准，做到三公，

       再次，要有完善的后备人才选拔方案，后备人才选拔好了，该如何培养这一点要重视；

        最后，设立考察期工作，后备人才选拔后，要重点跟进与考察，在考察期内不合格的也要适时淘汰；

        星期三：人才建设之三：人才梯队管理与考核

        1），要界定人才梯队人才选拔范围；

        2），必备的培训，依据企业需求、人才特性正对性的培训；

        3）在管理考核过程中适量的淘汰，保证人才梯队整体的层次性、质量；

        4）适量的激励机制，这部分人才是企业的重要血脉，对于他们要采取必要的激励手段以防止他们流失；

        5）建立考察期，当晋升到更高一层的职位时，个人觉得有必要建立三个月考察期，以考察对方是否适应、是否胜任新岗位，如果不能胜任，立即做出调整，以防给企业造成更大的损失；

       先得找出管理者不愿意培养后备人才的原因，再针对性的提出解决措施，方能较好的解决这一问题。雪中总结，管理者不愿培养后备人才原因大体有如下几种： 

       1）缺乏相应奖惩机制  做了没做一个样为何要去做呢？建立相应的奖惩机制即可，胡萝卜加大棒这个方法还是很有效的；

        2）担心威胁自己地位，这一点不无道理，想当年猫教老虎还留了上树这一招呢；对策，做好管理者的思想工作，明确后备人才的职业发展路径，表明并不会威胁到管理者在公司的地位；

        3）管理者太忙，没有时间培养，这一点在大多数民营企业属于正常现象；对策：强制规定，形成管理者带干部、干部带员工、领导带下属的帮带机制；另外，将此纳入管理者的日常工作考核当中，管理者就不得不去做啦！

         4）管理者没有能力培养后备人才，这一点想必很多人会怀疑，没有能力怎么能做管理者？但这一点确实属实，尤其是民营企业，随着公司发展起来的部分元老级人物，能力并不与岗位相匹配，却把持公司部分重要岗位，或许这也各位职场人士透露一个消息：老板要的并不一定是能力最佳的，而是最忠心的； 对策：严格界定培养后备人才管理者的标准；

          5）后备人才参差不齐，如果是这样，我想没有谁愿意去培养水平不佳的人选吧？对策：一方面要严格后备人才选拔标准，保证整体质量；另一方面对后备人才按特别优秀、优秀、比较优秀按一定比例分配；

           6）领导观念不强，如果这方面原因，那做再多努力也无能为力，只能建议多把精力放在影响领导上面；

         星期五：实操应用：自身企业人才建设问题诊断与改善

         这个要结合自身企业去分析。总结起来无非是领导观念不强以及没有完善的人才梯队建设方案所致，大家可以按照发现问题--分析问题---找出原因--提供相应对策思路进行。比如雪中现在所在企业主要问题有如下几方面：

       1）基层管理急缺；2）管理层断层；

       3）分管领导无人才梯队建设观念；

       4）后备人才选拔标准不严、后备人才培养不给力；

        5）没有核心人才界定标准； 

        针对以上问题，给出如下解决方案：

       1）校招批量人员，给予岗位上的锻炼与培训，作为基层管理的储备军；

       2）一个组织成熟与否的标志是离开组织中任何一员企业还能照常运转；可形成管理者带干部、干部带员工、领导带下属的帮带机制；

       3）多给领导做做思想工作；或者在部门内部进行小范围试点，取得效益后便可由点到面，由部门到公司的推广；

        4）后备人才选拔主要集中两方面人群，有可培养价值、专业能力较强，再有针对性的进行培训；

        5）一方面梳理工作说明书，进行岗位价值评估；另一方面建立个人绩效考核，这样便可以区分优秀员工与普通员工，核心人才选拔工作也迎刃而解了！

         个人感悟：

        1）领导支持是人才梯队建设的前提；

        2）完善的人才梯队建设方案是保障；

        3）必要的激励机制、淘汰机制是必要手段。

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