如何设计老板满意的面试流程？

为使招聘工作有效的运作，建议在制定面试流程前，应先确定公司组织架构、岗位设计与分析，也就是在招聘能筛选与岗匹配之人才。

比料常用的招聘流程：

确定招聘渠道→招聘信息发布→简历筛选→电话面试→通知复试→录用确定→办理入职

1、 确定招聘渠道，根据所招聘岗位需求，选择确定合适的招聘渠道，由HR招聘负责人员执行。

2、 发布招聘信息，针对岗位要求人才，在各招聘渠道发布招聘广告，由HR招聘负责人员执行。

3、 HR招聘负责人根据求职者的求职意向、工作经验、专业知识、学历、相关能力等，与招聘岗位所需人才是否匹配。如果不太合适的将简历存入公司人才库，为以后招聘备用。由HR招聘负责人员执行。

4、 为了浪费大家时间也及求职者经济，将筛选出来的简历进行电话面试阶段，电话面试合格后再约时间，确定地点，进入下一面试阶段，也就是复试。由HR招聘人员负责人或HR相关管理人员执行。

5、 复试一般都是由用人部门负责人执行，高层管理人员一般都是总经理级以上或老板自己面试，HR招聘人员协助，HR招聘人员为能提升自己的招聘人员成功率，可以与用人部门共同面试，在用人部门面试的过程中，可以更加了解此类岗位所要求的人才及用人部门负责人面试方法是否合理，对面试结果判断是否客观、公平、公正。

6、 确定录用合适本公司发展需要的人才，最好的人才就是专业技能都达到岗位要求，且求职者也认同公司的企业文化，愿意与企业共同成长，这样的人才在公司发展稳定性才高。

7、 HR办理员工入职手续，如果求职者能力及专业都达到岗位要求，但对公司的企业文化不太认同的，HR与用人部门应加以培训与开导，说难听点就是需要给新员工洗脑，让其尽量稳定。

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要让老板满意，可以从两个方面进行衡量：

1、过程方面：标准化流程，也就是有规范的制度和清晰的流程

2、结果方面：为公司招到合适的人

今天的卡卡们很多都提及到了怎样设计面试流程，从通知面试到背景调查的操作流程。

设计流程简单，相信很多公司也有很多规范和制度摆在那里，难的是严格按照流程来办事，并且在出问题时及时进行调整。

在设计并执行面试流程时，容易产生以下问题：

1、通知面试：通知了很多应聘者来面试，但是真正来面试的人很少，业务部门非常恼火，怪HR部门办事不力

解决办法：1）在和应聘者电话沟通时就先进行简单的面试，了解应聘者的求职意向和工作地点等，并把公司的基本情况介绍给应聘者，也把公司详细的坐车路线等发给应聘者，看应聘者的意向是否明确；2）面试前半个小时电话再确认应聘者是否能来面试，如果不能，要了解是否需要改时间，并马上通知业务部门，以免让他们安排时间等待。3）在明确应聘者不来以后，要致电应聘者了解原因，并且在下次电话通知中马上改善。

2、内部推荐：有内部推荐的“关系户”走后门，不按照面试流程来走

解决办法：1）有时公司推荐过来的人，老板会叮嘱不要走流程，直接录用。这种情况下，HR该提醒老板就该提醒，要告诉老板空缺的岗位需要什么人，推荐过来的人是否能胜任等。如果老板非要直接引进，那么HR在其入职后要密切跟进其工作状态。

2）有些内部员工推荐的关系户，虽然不合格，但是公司员工总会要求HR网开一面，给其机会，这种情况下，为了搞好员工关系，HR也可以再请业务部门面谈看看，或者推荐其他更合适的岗位，或者是做顺水人情，给这个关系户修改修改简历，做做职业生涯规划，告诉他接下来应聘什么方向比较合适，还可以推荐简历到其他公司，一般这样的话，推荐人都会比较感激HR，关系照顾到了，也不会给公司招到不合适的人。

3、面试接待：接待的人不专业，要不让应聘者久等，要不让应聘者感觉公司不正规

解决办法：1）前台如何接待应聘者，细节都要照顾到，例如提前收拾好面试会议室、来了以后端茶送水、马上通知HR过来面试、在其等待时间给杂志或者报纸看、时不时过去问下需求、给其指路等，这些小细节都可以让应聘者感受到公司的温馨。

2）HR在面试前一天，要通知业务部门预定好时间，如果遇到什么重要事情等需要改期，可以先让应聘者回去改约时间，尽量让应聘者来一次公司能把所有面试流程走完。如果遇上中午，还可以给应聘者订餐，安排休息地方等。

4、面试过程：面试官不专业，完全凭主观判断，无法按照岗位胜任能力来对应聘者作甄选

解决办法：1）根据不同的岗位，制定岗位说明书和胜任素质，所有面试题目的设计都根据胜任素质来做，并且建立相应题库，如果有些面试题在使用的时候发现效度不高，马上换题目。

2）面试前，HR要给业务部门作相应面试培训，指导其如何看简历、如何面谈等。

3）有些重要岗位，除了让HR和业务部门面试以外，还可以安排其相关部门主管一起参加面试，因为这个岗位必然会和其他部门打交道，如果相关主管都面试过觉得OK的，以后合作定会顺利很多。

5、背景调查：由于没有用到专业的背景调查公司，无法了解到应聘者的背景真实情况

解决办法：1）如果公司有条件，可以请专业的背景调查公司，如果没有，HR要亲自来做，这个程序不可省略

2）由于我们大多讲以和为贵，很多人离职以后，原来单位都会倾向于说好话，那么HR在做背景调查时，一定要设计好相关题目，例如：服务期间、离职原因、你们为什么没挽留他、工资待遇、优点与不足点、你认为他比较适合做什么/最不适合做什么、如果我们使用他要注意什么，需给他提供什么培训等。HR在面试时一般会要求应聘者提供背景调查联系方式，这个联系方式有可能是应聘者的朋友，可能会事先已经和应聘者沟通好要怎么回答，HR还可以自己打电话到应聘者之前的工作单位，直接找其领导或者HR来了解情况，也行电话过去会被前台拒绝掉，可以参考电话销售的方式来打电话找负责人。

6、审批流程和总结报告：老板不满意面试结果，进而对面试流程不满意，怀疑HR的专业度

解决办法：1）每次面试准备面试评估表和审批表，审批流程走到老板那里时，HR要站在专业角度上给老板说明为什么用这个人，为什么那个人不合适，是从哪些面试结果判定出来的，让老板信服。

2）月度或者年度都要给出相应的招聘总结报告和数据，并且提交接下来的工作计划和改善方向，让老板看到你的进步

3）完善相应流程和制度、面试设计到的相应表格等

哎，今天打卡到此为止~我要开会去也

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老板对招聘要的是两个结果，第一是快速招到人，第二是招到合适满意的人才。快速招到人是整体招聘效率问题，跟面试无太多关系。而招到合适满意的人才则跟面试流程和面试方式等有直接的联系。设计专业有效的面试流程。与其说是让老板满意，倒不如说是让自己满意，让业务部门满意，因为只有自己觉得拿得出手（够专业），而且又能得到用人部门的认可和支持的面试流程才是有效和可执行的。

因此，若我是李经理，则要保证设计的面试流程能甄别和考察合适的人才，这样才能让老板放心和满意。否则，还得老板亲力亲为，回到原样。

那么，我会这样来设计面试流程：

第一步：通知求职者来公司面试，求职者到公司后先填写《面试登记表》及《职位申请表》，《面试登记表》是用于登记各岗位面试到访人员情况的，以便于统计分析面试到访率。而《职位申请表》则是公司设计的有固定格式，添加了一些如“家庭成员情况、最近工作单位联系电话和联系人、离职原因”等比求职者简历更为详细，且务必要其填写说明清楚的内容，以便更全面地了解应聘者。

第二步：由HR带求职者到提前预订的洽谈室，由人力资源部对其进行过滤式的第一次面试，通常这种面试可以是运用在线的人才测评工具或是初步的性格、职业素养及基本胜任力来判定，把一些明显不合格的人才给过滤掉。为什么第一面应由HR来做呢？这样做的好处可以让HR站在公司的角度对人才素质进行一个整体的把关，避免一些用人部门内部推荐一些不合适的“关系户”让HR难做。

第三步：将通过一面的候选人，交由用人部门进行第二次面试，主要考察其岗位专业知识和技能是否达到岗位工作要求。通常这种面试一般由用人部门主管或负责人来主导进行，HR给予辅助协作。

第四步：合格的回到HR部门，由HR经理再把关，主管级（含）以上人员，HR经理把关后还得交由总经理或老板亲自复试审查（老板们主要还是看其人品是否端正，性格是否符合公司团队特性等）。OK的再由HR经理根据公司的薪酬制度或经讨论商议确定的薪酬范围跟应聘者谈薪资，由HR经理来谈薪资的好处是可以站在公司整体的角度而非是部门的角度来统筹考虑给薪，会更趋合理及可控。

第五步：对关键岗位员工（如主管级以上人员、技术骨干、财务人员等）进行入职前的背景调查，调查基本属实的，通知录用，发offer。面试到此结束。

当然，只有流程是远远不够的，你还得有专业的面试测评工具和方法，以帮助公司和用人部门更好的甄别人才。单就面试流程来讲，以上方式可以保证HR部门贯穿主导实施整个面试环节，发挥用人部门专业性的同时又起到了对人才整体把关的好处，更好地体现了HR的专业性和对人才统一把关的份内职责。

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我曾经在深圳工作时就遇到类似A公司这样的规模和行业性质的公司，可以说，李经理能遇到A公司老板亲自启动“规范公司管理”的改革是十分幸运的，但同时也有压力，不知道是老板在给这位新来的李经理压力还是有意检验其能力，不管怎么样，既然李经理想搞一套让老板满意的面试流程，而且时间只有一周，我想，可以进行如下设计，比较切合A公司及其老板的实际：

“1+1”模式：即 “一套题”+ “一张表”，具体如下：

1、“一套题”：即李经理应在一周内设计出各部门经理、文员、业务员、市场服务人员、人事财务等职员等入职面试时的笔试题，因为是贸易公司，一般是租用写字楼，不会涉及保安、清洁工、宿舍管理员、食堂工作人员等，题型包括填空、判断、简答、问答四个，满分100分，测试时间30分钟，最多2张A4纸的题量。当然，李经理可以与各部门经理共同协作来出笔试题初稿，然后送给老板审核，根据老板最后的修改意见形成公司各职位入职测试题第一版。

2、“一张表”：即“A公司员工面试情况表”（具体见下表）

A公司员工面试情况表

3、简要流程：根据面试情况表，可以归结出以下简要面试流程。

（1）笔试：时间大约30分钟，达到60分以上者方可进入初试，将得分填入面试情况表中。

（2）初试：由HR部门李经理实施，主要进行证件核实、工作经验问询、从业心态、公司制度认可度、待遇要求初商等方面的工作，并将实际情况记录在面试情况表中，时间大约10分钟，因为目前公司规模仅100人，由李经理全部初试是能够对付的。

（3）复试：由老板亲自面试，或安排用人部门经理一同参加，主要进行工作能力、工作业绩、待遇协商、有无特长特短情况、老板综合感觉等方面进行面试，并让老板将实际情况填写在面试情况表中，最终录用与否也请老板填写在表中，并请老板签名，复试时间控制在30分钟左右。

4、其他提醒：为何设计以上简要流程，我做以下简要说明。

（1）制定面试流程的理念：A公司原来面试工作“一般都是老板亲自出马”，可见其对公司新员工入职的重视程度，同时也可以看出由于公司规模不大，只有100人左右，老板“忙得过来”，虽然公司要“规范管理”，但是，李经理在制作面试流程时应当坚持“由无到有，由简到细，照顾老板惯性，兼顾逐步规范”的理念，否则，容易让老板不习惯，得不到老板支持。

（2）制定面试流程的主线：由于A公司是贸易公司，我相信，业务员人数一定占据着公司100人的相当数量，而且老板一定十分重视业务员的招聘、考核、思想动态、甚至家庭冷暖等，公司其他人员一定是放在稍微次要的位置来考虑的，所以，李经理在制定面试流程、笔试题等方面工作时，一定要充分站在如何招、用、留好业务员的角度去考虑，其他职位人员依据业务员的标准去进行，这样做的好处是容易让老板习惯，容易得到实施。至于以后逐步规范后再行慢慢修改和调整，千万不能急。

（3）制定面试流程的形式：一般规范的公司都会有文字性的面试管理制度，但我觉得，李经理此时可暂用“一张表”+“一套题”的形式对付，给老板和其他部门经理做简要的口头解释即可，没有必要制定文字性的面试管理制度和流程，一是他们可能忙于公司业务拓展无暇认真来看制度的严谨性，二是这样一步到达相对规范的步子大了点，让公司其他人员接受起来比较难。

5、中长期眼光：仅仅做以上面试流程对付半年是没有问题的，但对于公司中长期面试流程就显得过于简单和专业性差了点，所以，我认为，A公司中长期面试流程还应注意以下方面：

（1）文字性流程：前面已经说过，制定较为详细的适合A公司实际的文字性面试流程是公司HR工作中长期的必然，更是HR工作者专业性工作的体现，相信老板也乐意看到这样的结果。

（2）适当分权：目前仍是老板对所有面试者的录用与否拥有最终决定权，如果公司今后发展到200人甚至更多，或公司涉足更多的产品贸易，或更多的国家及地区，或老板身心健康受到影响时，如果招聘面试决定录用权仍由他“一支笔”决定，有时可能会误事。所以，李经理还应进行公司不同职位由不同领导来掌握录用权（比如：老板决定各部门经理和关重岗位的录用权，副总经理决定各自管辖部门一般职位的录用权，各部门经理决定本部门其他职位的录用权），这些职位的考核权同样归属，当然，各自承担的责任和义务同时分担到人头，这样，规范好各领导权利和义务，有利于发挥各管理人员的主动性、积极性，以便承担更多的责任，形成“公司责任共承担，公司权利共享有”的局面，有利于公司整体效益的提高。

当然，这项工作需要各部门经理共同认识到其重要性，老板也有所意识才能得到实施，切不可李经理一个人心头一热就去给老板提出来，容易被老板认为“不成熟”，要知道，老板要放权需对下属有足够的信任才行啊，换成你是老板会怎样想嘛。

（3）影响其他HR工作：以上面试流程的逐步规范，为HR其他工作提供了规范化的实施依据，起到了模范带头的作用，所以，李经理也可以着手实施其他HR工作的规范化。

沿海一带类似A公司的比较多，相信也有三茅的卡卡在这样的公司里工作，象A公司老板一样的做事风格一定也遇到过，那你们在实际工作中是怎样处理的？分享一下啊。

里面的表格在下面编辑得好好的，不知怎么的一上传就变成那样了？

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