推荐 外训机构是媒婆，结婚生子靠自己

外训机构是媒婆，结婚生子靠自己

                                                     —— 一苇杭之荣誉出品

      自工作以来历经电子行业、树脂工艺品行业、茶企行业，在培训方面印象比较好的算是茶企销售系统的培训，从入职培训到职业生涯规划提升培训，相对比较完善。老总也比较重视外训，尤其是管理层的提升培训，引进了很多外训项目，比如营销理念、管理理念、团队建设等的培训。通过这些培训，使得公司人才队伍、管理水平迅速提升，企业蓬勃发展，目前已经把上市提上日程。

    有积极的声音，当然也有很多质疑的声音。比如觉得外面公开课的效果不佳（虽然是事实），再比如觉得拓展培训就是在玩游戏，甚至觉得培训公司在骗钱，最广为流传的莫过于一句话“课上激动、想想冲动、课后不动”，所以我们今天就来说一说外训。

    目前外训的形式主要有两类，可以归纳为走出去和请进来。

    走出去，包括拓展培训和观摩学习。

    拓展培训对很多人来说都不陌生，拓展培训属于体验式培训，所谓体验式培训就是通过亲身经历来实现学习和掌握技能的过程，以提升团队凝聚力、协作力的课程为主。

    观摩学习则是到一个比较先进的单位去参观学习，互相切磋交流经验。

    请进来，顾名思义就是把老师从外面请到企业内部来授课或引进课程（比如网络商学院、课程视频等引进），比较适合安排企业人员集体学习。

    当然，或许大家会有疑问，请进来的培训到底是内训还是外训？个人认为外训有广义与狭义之分。鉴于请进来的培训活动至少有外部师资参与，同时现在许多培训机构形成了提供师资、培训组织等服务，仅因为方便而使用企业内训场地的课程模板，从本文论述角度而言采用广义的概念，视为一种外训。

    最近我都在想，外训的效果为何就低下？大家觉得外训是浪费钱，甚至仇视外面的培训供应商。

    通过和一些同行的交流，我觉得外训的效果偏低，除目前培训市场良莠不齐，个别培训机构不靠谱外，更多的是我们企业和HR自身的问题。

    第一， 外训资源没有合理调配，同时沦为业主打赏、招徕人才的筹码。

    目前中小企业的培训资源基本没经过什么整合，外训也是如此，所以外训在企业的常态就是一些零散的计划，稍微好点的，可能还会切合实际的缺啥补啥，比较实用，糟糕的话就沦为一种形式，一种提供给员工福利的形式，华而不实。其原因是外训工作并没有实现培训需求导向，而是市场提供什么样的外训，企业就选择什么样外训。究其本质，是企业对外训工作的定位错误。于是员工抱怨，老板埋怨，HR郁闷。

    还有一种典型的定位错误，就是培训福利化。福利可多可少，有一定操作空间，甚至个别福利还可有可无，但培训不然，外训是企业吸收新能量，新知识的方式之一，是企业人才培养的动力源，组织进化的必备条件，长期不与时代接轨，闭门造车，一个企业能立于不败之地？

    因为在认知上就是错误的，难道培训工作不是帮企业培养人才，创造更多财富？培训少了外训能是完整的？当我们HR都把外训当做福利去争取，老板还能怎么去认识培训？再者把培训当福利去争取几率大还是把培训当做必须品去争取几率大？自己都底气不足似的，怎么去争取？能全怪老板？

    另一种典型的定位错误是对外训工作过于苛责，欲加之罪。例如：

有人会说人员外训后会走，怎么办？但这是外训的问题还是企业管理自身之殇？喝水会呛到，那我们还喝吗？

有人会说人员外训后落实不到企业或者干脆随着人员离职流失怎么办？同样，撇开企业可以通过培训协议的设计避免培训员工流失不谈，难道企业不可以健全培训后的分享制度，不可以让几个去培训的人自己总结融合课程精髓来分享，以达到以点带面的效果吗？

所以真心希望各位HR同仁能正己正人正观念，正确认知、理解和把握外训的问题。

    第二，培训需求调查过于随意。

    1、调查方式单一或者不合理

    针对不同的对象，培训需求调查方式也不一样，比如生产作业类或者服务类的对象，可以用观察法，但是对于技术工种或者销售工种呢？显然是不可行的。

    目前中小企业培训需求调查的方法最普遍的是什么？估计是问卷。

    为啥？因为网上有模板，因为不用想，可想而知这样出来的培训需求是什么需求。

    对于问卷调查法，撇开问卷调查法本身的缺陷，本身问卷设计也是一项技术活，而不是随便写几个问题就是调查了。

    2、单向确定培训需求，甚至主观臆测

    一般培训需求从哪里来？

    有人说从老板那里来、也有人说从用人部门来，由各部门主管来定培训项目内容、有人说从人力资源来。

    首先看从老板那里来，这是一个可对可不对的问题，如果老板有强大的战略统筹能力和远见卓识，是非常好的，但是如果老板也是一知半解的或只是随性而至，完全没有顾及这个课程对这些员工来说到底有几个人适合，那很可能导致培训资源的浪费。即便企业老板英明神武、尧舜禹汤，但从企业管理的角度来说，如果企业的培训需求都来自于老板，那么HR与用人部门也属于管理缺位，属于失职。

    再来看从部门主管那里来，这就取决于各部门主管对下属的熟悉程度，但是，部门主管基于部门的角度确定的培训需求，往往是片面的，缺乏企业培训的整体计划性与系统性。

    最后来看人力资源部那里来，人力资源作为企业内部管理的核心之一，发挥不可忽视的作用，但是近期也看到一些新的HR朋友，并没有真正深入一线去了解企业，更多时间是花在办公室里，花在聊天里，那此时你怎么知道员工真实的需求，估计只能主观臆测。随意的需求调查，势必带来较差的培训效果。到了和培训供应商沟通时，却提供不了有建设性的意见甚至错误信息，如此产生浪费又能怪谁？

    所以他们说的都有一定道理，但是不完整要综合，培训需求调查的来源要综合各个方面，详细了解，认真汇总，是一件细致活，也是培训的基本功。

    第三，培训效果缺乏跟踪引导。

    培训结束后，多少人进行了跟踪？

    培训效果跟踪到哪一步？

    考核完毕就一了百了？

    考核后一段时间如何跟踪？

    是否需要不断追踪不断修正？

    培训效果评估不是一份成绩单，不管是用笔试、心得感悟还是实操等，都只有一次性的考核，至于这次过后，员工的状态如何？这都是我们需要思考的问题。

    个人觉得外训机构就像媒婆一样，负责过程，哪里还会保证一整套流程，关键还得靠自己，是吧？为了避免出现更多无效的外训，为了更好的发挥我们的作用，给大家提几点意见：

    第一，提升自身的专业度。

    HR可以不是专家，但是至必须是学习的专家，培训师更是企业首席学习官。没有专业的知识，扎实的技能，你有何脸面敢说外训无效跟你无关。

    第二，HR要做企业员工和培训供应商的朋友。

    只有融入员工工作，才能更好了解员工需求，找出差距，有利于效果追踪。

只有和培训供应商更深入的交流，共同研究课程教材，提供更细致详实的培训，才能更好的保证课堂效果，不过要仔细选择培训机构哦。

    第三，三箭齐发，效果立现。

    外训到讲师授课结束之后，剩下的功课基本上都是HR的了。怎么提升跟踪效果？我认为我们要需要建立健全的培训制度、长期不间断的效果评估，并辅以讨论社区。

    1、建立健全的培训制度

健全的外训落地和转化制度，可以更好的促进外训转化为商业效果，“无结果不外训”。

    2、建立长期不间断的效果评估

    为此HR要负责培训后的效果评估和培训效果访谈，这两个内容是不断穿插进行的。通过短期的考核检验，中期的行为不断访谈等，长期的跟踪引导使得短期效果变成长期习惯，一切只有成了习惯才能稳固。

    短期的考核检验中的心得体会（这是外训常用的考核模式），我觉得除了训后心得体会外，还应该要求学员对自身做一个改进计划，以利于HR部门的跟踪引导。

    至于长期的跟踪引导，去年兰雅的打卡让我很有触动。技能类的效果好，因为培训完，天天都在用，而且这个业绩结果与员工的利益息息相关，所以大家都很重视。而心态类等其他的呢？很多时候都是员工自身兴趣的，或者企业觉得应该的，培训完之后，只有心得体会下就完了，所以大家也是一种无所谓的心态，反正工资不会少。

    3、培训讨论社区的建立

    此外，外训相当于快餐式一次性的，但是我们HR不能仅此而止，要发挥HR的能动性，不断跟踪，调查，同时根据外训设计相应的训后讨论群。

    为什么大家培训完很有冲动要做，最后却不动了？

    只是单纯的懒惰？不适用？

    更多的是没有讨论群体。

    因为只有你学了，别人压根不知道怎么回事，你本来就是只学了一招半式，头脑一热跟人交流，导致失败，那时候你面子挂不住了，就不愿意交流了，最后来一句，这些老师真是没本事，教的全是表面功夫。

   写完之后，越发觉得培训很有挑战性，同时感谢月夜捕手的家属——微风徐徐同学的指导，让我对培训有更深的了解。