赵国军：组织绩效模型—组织业绩如何提升

组织绩效目前得到越来越多的重视，本文从四个方面阐述组织业绩如何提升，第一部分，组织绩效是如何提升的，介绍绩效管理模型，说明激励机制和员工能力提升很重要，其次介绍绩效管理是如何发挥作用的以及激励机制建设需要注意的问题；第二部分，讲述水木知行TP绩效管理体系，着重讲明绩效管理体系建设的核心点、TP绩效体系的特点以及做好绩效管理的几个关键点。第三部分，讲述团队绩效管理循环内容，做好绩效契约签订、环境资源分析、绩效评估和绩效结果应用几个环节是组织业绩提升的关键。第四部分，讲述组织盘点内容，这是组织能力建设的关键。

一、组织绩效是如何提升的

（一）绩效管理模型

影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应，见下见图。员工技能是指员工具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和开发是可以提高的。外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，是完全不能控制的。内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上我们能改变内部条件的制约。激励效应是指组织和个人为达成目标而工作所表现出来的主动性、积极性，激励效应是主观因素。

专家提示
在影响绩效的四个因素中，只有激励效应是最具有主动性、能动性的因素。人的主动性、积极性提高了，组织和员工就会尽力争取内部资源的支持，同时组织和员工的技能水平也将会逐渐得到提高。

绩效管理就是通过适当的激励机制激发人的主动性、积极性，激发组织和员工争取内部条件的改善，提升技能水平进而提升个人和组织绩效。

决定公司业绩的第一个重要因素是外部环境。如果赶上一个非常好的外部环境，比如赶上了房地产的十年发展黄金期，内部管理、激励机制即使存在一定问题，行业发展了，企业一定可以得到发展。如果外部环境不好，公司业绩肯定会受到影响。

决定公司业绩的第二个重要因素是员工能力。如果员工能力大大低于岗位任职资格要求，那么个人的业绩会低于预期，组织的业绩也会受到影响。决定公司业绩的第三个重要因素是内部条件，包括人、财、物等资源条件以及内部

管理、制度流程等软性因素。公司的发展受到内部条件的制约。决定公司业绩的第四个因素是员工积极性。员工没有积极性，就不会有好业绩。在这四个因素中，外部环境很关键，员工能力很重要，内部条件也很重要。然而，

外部环境企业不能决定，员工能力短期不能提高，公司内部条件有限制，因此想提升业绩只有通过激励效应提高员工积极性；同样的道理，在外部环境发生不利变化的情况下，如果想不被市场淘汰，一定要超越同行，这种情况下，员工的激励效应也是非常重要的。

不同的公司选择了不一样的手段来提升绩效，有的重视员工的培训，有的重视制度流程建设，有的则重视企业文化建设。而如果从提高员工积极性入手，通过员工自我激

励，自我培养逐步改善内部条件，提高自身技能水平，那么绩效提升就会进入短期、中期、长期良性循环。

（二）绩效管理发挥作用的机制

绩效管理发挥作用的机制是：对组织或个人设定合理目标，建立有效的激励约束机制，使员工向着组织期望的方向努力，从而提高个人和组织绩效；通过定期有效的绩效评估，肯定成绩、指出不足，对达成组织目标有贡献的行为和结果进行奖励，对不符合组织发展目标的行为和结果进行一定的抑制；通过这样的激励机制促使员工自我开发、提高能力素质、改进工作方法，从而达到更高的个人和组织绩效水平。

专家提示
从绩效管理循环模型中可以看出，要使绩效管理获得良性循环，三个环节是非常重要的：目标管理环节、绩效考核环节、激励控制环节。

目标管理环节的核心问题是保证组织目标、部门目标以及个人目标的一致性，保证个人绩效和组织绩效得到同步提升，这是绩效计划制订环节需要解决的主要问题。绩效考核是绩效管理模型发挥效用的基础，只有建立公平、公正、有效的评估系统，对员工和组织的绩效作出准确的衡量，才能对业绩优异者进行奖励，对绩效低下者进行鞭策。如果没有绩效评估系统或者绩效评估结果不准确，将导致激励对象错位，那么整个激励系统就不可能发挥作用了。

在绩效管理模型中，激励效应起着非常重要的作用。激励效应取决于目标效价和期望值的乘积，只有目标效价和期望值都较高，激励效应才会大。目标效价是指目标达成所获得的奖励对个体的激励程度或者目标未达成对个体的惩罚程度；期望值是指个体达成目标的可能性与组织承诺兑现的可能性，只有这两个可能性都足够大，期望值才会高。

（三）激励机制建设需要注意的问题

（1）激励内容和激励方式要恰当

从我国目前社会发展阶段以及人民生活水平来看，高层次的精神需求固然重要，但满足人民群众基本生活的较低层次需求仍是目前乃至将来一段时间内企业管理者最应关注的。

在激励方式上要以正激励（奖励）为主，同时不能忽视负激励（惩罚）在某些方面的作用。绩效管理提升的机制在于激励约束的平衡，以“ Y理论”假设为前提，主张员工自我管理和自我控制的管理方式，目前在很多企业还是行不通的，加强绩效考核评估工作，对业绩优异者进行奖励，对业绩低下者进行一定程度的鞭策，还是非常必要的。

专家提示
只有在激励内容和激励方式都恰当的情形下，目标效价才会有较高值，才能达到激励的目的。

（2）员工绩效目标要合理可行

给员工制定的绩效目标不能过高也不能过低，过高的绩效目标会使员工丧失信心，即使再强的激励，其效应也会大大降低。

专家提示
制定绩效目标时要对外部环境做充分的估计，对内部资源条件做详细的分析，结合员工技能水平制定合理、可行的绩效目标，这样才可能对员工有激励作用。

（3）管理者要注意维护组织信用

在对员工的奖励、惩罚方面，企业一定要注意组织信用。如果承诺的奖惩不能兑现，会使员工认为即使完成了目标组织也不会给予奖励，即使没有完成目标或者工作出现重大失误也不会给予惩罚。员工如果有这样的思想意识，说明企业的组织信用出现了问题。因此作为企业管理者，一定要重视组织的信用，做到“言必行，行必果”，树立良好的组织信誉，员工才会为组织目标的实现、为个人目标的实现而竭尽全力。

二、水木知行TP绩效管理体系建设

（一）绩效管理体系的核心

卓越的绩效管理体系，要解决以下两个核心问题：

第一，绩效管理要公平公正，真正提高个人、部门和组织的绩效。

第二，绩效管理能得到切实推进，使企业战略目标落地。

专家提示
第一个问题要保证个人、部门和组织对完成绩效目标有强烈愿望，主要手段是通过考核约束与薪酬激励解决好公平与激励问题，而其核心在于绩效考核效度问题，难点是如何确定合理的绩效目标。第二个问题要解决战略目标分解及落地问题，主要手段是保证个人目标、部门目标与组织目标的一致性，其核心是所有管理者和员工都切实深入到绩效管理的各个环节过程中，难点是如何对目标进行有效分解。

水木知行TP绩效管理体系能很好地实现上述两方面要求。TP绩效管理体系下图所示。

TP绩效管理体系包括一个基础平台、两个绩效循环和三个绩效指标模型。

一个基础平台是战略驱动绩效指标分析，解决考核战略目标导向以及目标分解落地问题。
两个循环是团队绩效管理循环和个人绩效管理循环，解决如何切实推进绩效管理的问题，包括绩效目标设定、绩效辅导沟通、绩效考核和结果应用等各个环节。
三个绩效指标模型指的是组织绩效模型、能力素质模型和满意度模型，解决的是考核内容问题，使绩效考核做到公平、公正、有效。

战略驱动绩效指标分析的结果是组织绩效模型、能力素质模型和满意度模型，解决了绩效考核的内容问题。

组织绩效模型为关键业绩考核提供支持。
能力素质模型为能力素质考核提供支持。
满意度模型为满意度考核提供支持。

团队（ team）绩效管理循环和个人（ person）绩效管理循环是绩效管理的核心过程，也是绩效管理能否取得成效的关键。该绩效管理体系除了重视对个人的绩效管理外，还强调了对团队的绩效管理，故称为“TP绩效管理体系”。

专家提示
从影响绩效的主要因素分析可以看出，若要切实提高绩效，只有通过提高激励效应这个因素，进而影响技能因素和内部条件因素，最终才能提高个人绩效和组织绩效。TP绩效管理体系就是通过一个基础平台和三个模型解决有效激励问题，通过两个循环解决技能因素和内部条件因素问题，因此 TP绩效管理模型可以最大限度地提升个人和组织绩效，保证组织战略目标的完成。

（二）TP绩效管理体系的特点

（1）战略驱动目标落地，注重团队个人绩效的同步提升

TP绩效管理体系站在公司战略发展的高度来设计。

以关键业绩考核、能力素质模型为基础，体现着OKR、平衡记分卡等工具的思想，组织绩效模型、能力素质模型和满意度模型为团队考核、个人考核提供基础支持。
TP绩效管理体系通过战略驱动绩效指标分析，使个人目标、部门目标以及组织战略目标保持一致，实现考核的战略导向性，使公司把握外部发展机遇，促进战略目标落地。

TP绩效管理体系站在提高组织和个人绩效的角度来设计。

通过团队绩效管理循环和个人绩效管理循环，使各级管理者和员工都切实参与到绩效管理过程中来。
激发员工积极性，提升能力素质，充分发挥内部潜力，最大限度地提高组织和个人的绩效水平。
团队绩效管理重视绩效评估，个人绩效管理重视辅导沟通。
团队绩效管理循环由绩效契约制定、环境资源匹配分析、绩效评估和结果应用四个环节组成，绩效评估是绩效管理的核心环节，公司目标管理、核算管理等基础管理工作对团队绩效管理有非常重要的影响。
个人绩效管理由绩效计划制订、绩效辅导沟通、考核与发展目标确定以及绩效结果应用等环节组成，绩效辅导沟通是绩效管理取得成效的基础，公司各级管理者和员工对绩效管理工具和方法的理解与掌握情况，是绩效管理成功的关键。

（2）组织绩效模型反映了组织核心流程价值创造过程

该模型回答了各流程的关键控制点、高绩效行为特征以及相对应的关键业绩指标等方面的问题。

关键业绩指标考核体系是定量指标和定性指标的结合，定性指标通过对主要流程关键控制点行为特征进行分析，采用定性描述方式来说明高绩效行为的特征。

关键业绩指标分为权重指标和非权重指标，权重指标用来体现战略目标导向实现准确识别，非权重指标用来强调重要事项考核，使考核结果更有效度。

（3）关注能力素质考核及满意度考核

能力素质模型分为个性品质、基本技能、专业技能和管理技能四个方面。

个性品质、基本技能适用于对所有岗位人员的考核。
管理技能适用于管理序列岗位的考核。
专业技能适用于专业技术序列岗位的考核。

满意度模型包括客户满意度、员工满意度和部门满意度。

客户满意度是分析客户对公司的有关产品和服务的满意程度，公司通过对关键事项及行为的改进，提高客户对产品及服务的满意度水平。
员工满意度是员工积极状态的晴雨表，是比客户满意度更超前的指标，关注员工满意度水平对企业长远发展是非常必要的。
较高的部门满意度对组织的顺畅运行是非常重要的，并能为组织的长远发展提供保障。

（三）做好绩效管理的几个关键点

专家提示
做好绩效管理的几个关键点：建立激励机制、重视辅导沟通、保证考核有效、狠抓绩效改进。

激励手段、奖励效应在绩效管理中发挥着重要作用。第一，激励内容和方式要恰当，激励内容应是员工需要的，对年轻骨干员工最重要的激励是有良好的职业发展前景，明确的加薪预期，工作好的及时肯定。科学系统的职位晋升体系和工资晋级体系是非常重要的。第二，激励机制不仅仅体现在薪酬安排上，在很多方面都应有激励机制，在评价标准的设计上也应是有激励机制的。

辅导沟通非常重要，因为绩效考核本身并不能提高个人和组织的绩效。绩效辅导贯彻绩效管理各个环节，绩效辅导是绩效提升的关键因素，但辅导取得效果的前提还是以主管和员工的积极性为基础。以下两点很关键，第一，管理者需要掌握员工工作进展状况，及时掌握下属的工作进展情况，有助于避免小错误、小偏差的累积酿成大错或造成无法挽回的损失；发现高绩效行为，总结、推广先进工作经验；有利于绩效期末对员工进行公正、客观的考核评估。第二，员工需要管理者对工作进行评价和辅导支持，员工希望在工作中不断得到自己绩效的反馈信息，以便不断提高自己的绩效和发展自己的能力素质。肯定员工的工作成绩并给予明确赞赏，维护和进一步提高员工的工作积极性，是非常重要的。管理者应及时协调各方面资源，对下属的工作进行辅导支持。

考核很关键。绩效考核的目的是的组织、个人绩效进行准确识别和有效区分，为激励机制应用提供基础依据，因此，绩效考核应务实有效。

绩效改进是根本。企业想超越，一定需要改进，在以下三个方面不断改进和优化，业绩就会逐步提升。第一，通过绩效考核发现存在的问题，促进企业绩效管理提升，比如财务管理、财务核算、员工培训、员工招聘等。第二，通过绩效考核发现企业流程中存在问题，促进管理流程和业务流程改善。第三，不断优化考核体系，使绩效考核更有效度，不断提升绩效管理水平。

三、组织绩效管理循环

组织绩效管理循环由绩效契约签订、环境资源分析、绩效评估和绩效结果应用四个环节组成。绩效评估是绩效管理的核心环节，公司目标管理、预算核算等基础管理水平对团队的绩效管理有非常重要的影响。

1.绩效契约签订

绩效契约签订是团队绩效管理循环的重要环节，做好这个环节的工作对团队绩效管理的成功具有非常重要的意义。

人们坚持某种认知和行为的程度以及改变这种认知和行为的可能性主要取决于两个因素：一是在形成这种认知和行为决定时卷入的程度，即是否参与或主导了认知形成和行为决定的过程；二是是否为此进行了公开表态，即做出了正式承诺。对参与或主导认知形成和行为决定并已做出公开承诺的个体来说，他会更加坚信这种认知，会更加坚持这种行为。

专家提示
在制订绩效计划时，一定要让被考核者充分发表自己的意见和建议，参与整个绩效计划的制订，以使绩效计划更加符合实际；同时，被考核者应该对自己参与制订的绩效计划进行表态，明确承诺绩效计划的完成。

绩效契约一般包括年度（项目）目标责任和阶段关键业绩绩效计划两种形式，年度（项目）考核注重结果，阶段考核坚持结果和过程控制相结合，只有年度（项目）目标责任考核及阶段关键业绩考核并重，才能实现绩效管理，切实提高绩效的目的。在某些情况下，绩效契约还可以加入满意度考核指标。

目标责任一般以年度为周期或按项目时间签订，可以称之为“年度目标责任”或“项目目标责任”。团队责任目标制定要有挑战性，同时还要有实现的可能，根据情况还可以制定基本目标和挑战目标。目标确定后，上级和下级应就目标实现与否达成奖惩协议，同时明确实现目标责任所需的前提或条件，并赋予下级相应的资源配置权力，以实现责权利的统一。

将年度（项目）绩效目标进行分解，就可以得到阶段关键业绩绩效目标。表8-10为某电子企业运营中心月度绩效计划。

2.环境资源分析

在绩效契约签订后，管理者应密切关注外部环境和内部条件的变化，及时协调内部资源，给予部门团队足够支持，以保证目标的达成。

专家提示
如果由于内部条件、外部环境变化导致目标实现难度增大，应及时进行目标资源匹配分析，对有关责任团队及时增加人、财、物等资源的支持；若由于内部条件、外部环境变化导致已定绩效目标过高或过低，那么就要根据实际情况，实事求是地对原目标进行调整，制定新的目标。

3.绩效评估

绩效评估是团队绩效管理循环中最重要的环节，这个环节决定着绩效管理工作的成败。绩效评估包括目标责任考核及阶段关键业绩考核两个方面。由于目标责任周期一般比较长，是年度或项目周期，因而在此期间进行阶段关键业绩考核是非常必要的。阶段关键业绩考核要将年度目标（项目目标）按阶段进行分解，主要目的是监控目标责任完成情况，及时发现存在的问题及隐患，避免重大损失的发生。年度（项目）考核是根据目标责任完成情况进行的考核，有关业绩数据一般要经过相关部门的审计，以保证公正公平性。

4.绩效结果应用

根据阶段绩效考核结果发放员工绩效工资，实现过程激励约束；根据目标责任实现情况，对有关人员进行奖惩。

四、组织盘点

组织盘点是对公司的发展战略、企业文化、组织结构及商业模式、岗位体系及人员配置、员工薪酬激励等核心制度是否合理、是否互相支撑，公司组织环境是否有利于员工的成长和发展等方面进行分析和判断，提出组织中存在的问题并给与解决方案的日常性管理工作，可以定期（年度）组织进行。做好组织盘点，及时发展企业管理中存在的问题，建设有利于员工成长和发展的组织环境非常重要，是企业长期良性发展的关键。做好组织盘点工作，也是做好人才盘点工作的先决条件，组织环境影响着员工的成长和发展，影响着员工潜能的发挥，影响着对不同人员的人才策略选择。

组织盘点主要有三部分的内容：对业务的支撑、组织结构合理性、组织能力差距。首先要对组织能力进行定义，发展战略、企业文化、组织结构及商业模式、岗位工作及人员配置、员工薪酬福利等核心制度都是组织能力的重要组成方面。

对业务支撑盘点的内容有：发展战略、企业文化、组织结构、信息系统以及人力资源是否支撑公司业务发展需要，商业模式是否能维持良性稳定发展等各方面。

组织结构设计盘点的内容有：管理层级以及管理幅度是否合理，岗位设置及岗位编制是否合理，岗位的权责利是否明确，业务单元发展思路是否明确、业务流程执行情况等。

组织能力差距的盘点内容有：企业文化价值观建设情况，公司核心竞争力打造情况、岗位人员配置情况，重要岗位人员满足情况，核心业务岗位人员能力素质情况，公司目标管理以及绩效考核执行情况、员工薪酬激励机制建设，员工培训成长机制等各个方面。

组织盘点主要目标是着眼于公司中长期发展战略目标，确保组织架构能够高效运转，一般组织盘点时企业需要重点解决的问题有：

公司现有组织架构对公司经营发展的支撑作用如何？公司发展战略是否清晰，公司企业文化建设是否支撑公司业务发展？
组织架构的科学合理性如何？
通过组织战略分析组织所需要具备哪些核心能力，找出现有组织能力和组织未来需求能力的差距是哪些？
当企业规模不大，组织结构扁平，职能相对集中时，也可以将组织盘点的重点简略的划分成以下几个重要问题:
下一个阶段组织架构如何优化调整才能适应明年的经营战略？
针对公司的经营战略，哪些是公司核心业务岗位？
公司关键岗位要具备哪些能力素质？
公司的企业文化如何建设对公司的人才发展有促进作用？

当组织发展到一定规模，需要系统地对组织能力进行评估并且不断改进时，就需要先对组织能力进行定义，组织能力就是企业竞争力，是组织团队应对外部不确定性环境快速响应的能力，能保障公司的战略执行。

水木知行员工满意度问卷是一个进行组织盘点的有效工具，水木知行员工满意度测评问卷分为企业发展、工作本身、工作回报、工作环境四个大类，企业发展包含公司发展前景、企业文化建设、战略及执行三个维度，工作本身包括岗位职责、岗位配置、工作性质三个维度，工作回报包括薪酬公平、薪酬激励、福利、非经济性薪酬四个维度，工作环境包括团队沟通、和谐友爱、地理位置、办公环境四个维度，对这些方面设置针对性问题，通过这些问卷可以分析判断企业管理现状，是组织盘点的有效工具。

本文章内容摘自赵国军老师最新著作《薪酬设计与绩效考核全案》、《管理核能》等有关章节。