随着近年来企业对于人才重要性的充分认识,能力素质、任职资格、继任者计划等与人才管理直接相关的功能模块愈发受到企业的重视。人才盘点是人才发展的关键环节,企业通过人才盘点,了解人才的现状,才能采取有针对性的措施,以保障人才的正常供给。
因此,越来越多的企业会定期开展人才盘点,但由于在人才盘点相关工具、方法等方面存在欠缺,实际的运用结果跟预期存在较大的差距。网上关于华为、阿里、腾讯等知名企业的人才盘点介绍的文章很多,但企业的规模、管理水平等的差异性,其具体执行层面的东西可借鉴程度不大。
为了帮助大家更好的开展人才盘点,特将人才盘点相关内容、方法和大家做个介绍。
人才盘点是管理者盘点企业内人才的优势、待发展领域、可能的职业发展路径、职位空缺风险以及现在及未来的继任者的管理流程,是对企业人力资源状况的全面摸底调查。
从操作方式来看,人才盘点方式主要有两种:封闭式盘点(也称闭门盘点)、开放式盘点(也称开门盘点),这两种方法操作流程(具体见后文)和适用场景有所不同。
(一)封闭式盘点:是指HR与被盘点人员的少数业务领导完成盘点工作,这种方式适用于被盘点员工范围小、数量少,盘点的结果只有HR等少数人知道,盘点结果主要应用于内部晋升选拔。比如,企业想要从一群人中选拔出一位人员担任更高的职位,可以由HR与少数业务领导人员按照盘点标准进行盘点。这种方法操作相对简单,所耗费的时间和人力较少,但各级管理者参与度不够,不适用于大规模的人才盘点。
(二)开放式盘点:是指由HR协助各级业务领导完成盘点工作,这种方式适用于被盘点员工范围广、数量多,盘点结果会在一定范围内共享,盘点结果主要应用于选用育留全流程。通常而言,企业定期开展的大规模的人员盘点主要采取这种方式。这种方法比较耗费人力,但能够让各级业务领导充分参与,且盘点的准确性更强。
企业开展的阶段性人才盘点,通常针对全体人员进行盘点,一般主要采用开放式盘点的方法。
在开展人才盘点的时候,如何确定盘点对象呢?这仍然需要根据盘点的目的来确定。比如,某企业希望通过人才盘点发现那些有发展潜力的人员,并进行针对性的培养使其成为未来的基层经营单位的负责人,这时候的盘点就主要是与这个岗位业务比较紧密的基层人员。
而如果企业开展盘点是为了建立整个企业的人才梯队,那就是对全体通过试用期的人员。当然,对于基础作业人员,如果不是关键人员,可以不做盘点。
在开展人才盘点过程中,最为困难的是确定盘点的内容。到底该如何确定盘点的内容呢?这实际上需要根据企业开展人才盘点的目的来倒推,如果是为了衡量组织的人岗匹配程度,盘点的内容主要是能力素质模型。如果是为了人才的发展,则会重点关注潜力。
一般而言,企业开展人才盘点所包含的内容主要包括以下几方面:
绩效:绩效能够客观的衡量员工的价值贡献,同时也是间接衡量员工的能力。
能力:主要指员工当下所具备的能力项,通常包括专业能力和综合能力。
潜力:潜力是衡量员工未来发展空间的要素,它代表了人才未来可能的能力。
价值观:除了前面几项之外,一些企业的人才盘点中会包含价值观,尤其是对于一些核心人才,价值观是否相符会很大程度上影响企业未来的培养、任用决策。当然,也有一些企业会定期对价值观进行测量,人才盘点的时候可以不作为重点项目(也有一些企业会用绩效代替业务相关的能力,另一部分通用能力则包含在潜力当中)。
在这么多的盘点维度中,企业到底该如何选择呢?有两种思路,一种思路是根据企业的需要及能力选择其中两项要素,比较常见的盘点维度是能力、潜力维度,前者代表当前的能力,后者代表未来的能力。如果企业绩效管理结果的效度较好,可直接用绩效代替能力。
另一种思路是根据不同类别人员的工作特点、以及影响其未来发展的关键因素,选择不同的盘点维度。比如,针对高层管理人员,价值观非常重要,人才盘点的时候会包含价值观、潜力、能力。而对于中、基层人员,则会重点关注潜力、能力。当然,也有一部分人员从能力、绩效两个维度进行盘点,尤其对一部分非关键岗位的基层人员而言,从这两个维度盘点能够为未来的任用决策提供依据。
这里需要说明的是,一些文章里面提到的组织功能、岗位、编制、人效、人员流动率等之类的盘点,实际上属于组织盘点的范畴(如果整个盘点中包括组织盘点部分,准确的应该叫组织与人才盘点)。当然,在开展人才盘点之前,企业应该首先开展组织盘点,因为只有通过组织盘点,才能明确组织需要什么样的人才及人才储备,尤其当战略发生变化或组织发生变革的时候,更需要进行这样的分析,否则人才盘点的标准就与组织脱钩。
除了我们通常意义上所理解的人才盘点外,也有一部分企业会进行关键人才盘点,尤其当企业并没有明确哪些岗位是关键岗位的时候,有必要进行一次岗位的梳理。这其实也并非真正的意义的人才盘点,个人认为这部分偏组织盘点会更多一些。而且关键人才盘点的意义并不是找到关键人才,而是找到关键岗位,后续在建立继任者计划的时候,会重点关注关键岗位。
盘点维度一旦确定,接下来就需要确定具体的标准,在前述各项盘点维度中,绩效是相对明确的,按照绩效结果进行排序即可。价值观也相对具体,将每项核心价值观通过行为化语言进行分级描述,然后根据员工的行为表现判断其所在的等级。相对而言,比较难确定的是能力素质和潜力。
规模稍大或者支付能力较强的企业,可以选择和专业机构合作,他们有比较成熟的盘点工具和模型。但对于中小企业,人员规模不大,购买第三方服务的必要性不是很强,需要企业自己开发盘点标准。在开发的时候,我们可以借鉴行业比较成熟的框架、工具,结合企业的实际需要进行开发。
能力能力通常包括专业能力和通用能力,这部分内容是根据岗位能力素质模型来确定的。因此,能力素质模型是企业开展人才盘点的基础。如前所说,如果企业的绩效管理体系比较有效,绩效能在一定程度上代表能力。但从人才发展的角度来看,用绩效代表能力稍显笼统,不利于后续根据盘点结果制定针对性的培养计划。
潜力初次接触潜力感觉比较高深,不知道如何衡量一个人是否有潜力。但通过对成功人士分析,你会发现有潜力的人员通常有两个典型的特征,一个是有很强的进取心,渴望成功,另一个是有较强的学习能力,然后进一步细分成不同的项,比如进取心包括成就动机、进取精神等。这两点是不少公司潜力模型的重要组成内容,当然,光有动力和学习力还不足,还需要一些基础的素质,比如创新、拥抱变化等。下图是某测评机构的潜力模型,主要包括四个方面:践行抱负、敏锐学习、跨界思考、人际通达。
下图是华为的潜力测评,从思维、变革、结果、人及理解四个方面,每个方面又作出五个维度的划分。在评价的时候,分别针对每个维度进行打分。
当然,目前关于潜力并没有统一的标准,也有一些潜力模型会包含其他方面的内容,下图为某咨询公司的潜力模型,除了潜力因子之外,还包括了敬业度、合作性,相对而言比较全面。
评价要素确定之后,还需要针对要素做分级描述,分级描述有三种思路,一种思路是参照能力素质模型分级的思路,分别从行动的强度、影响范围及努力程度三个维度来进行分级,以其中一个为主,另两个为辅。
另一种思路是对要素进行分析,明确该要素应当从哪些构面进行分级,比如,针对责任心这一要素,可以从工作认知、关注细节、热爱工作三个构面来进行分级描述。
工作认知:理解自己所从事的工作对实现公司发展目标的重要性,把工作当成是自己的事业来做,愿意把公司作为自己事业发展的平台。
关注细节:工作作风严谨,能够在日常的工作中,时刻以公司的发展为导向,恪守职责,善于从细节中发现问题,确保公司业绩目标的达成。
热爱工作:热爱本职工作,能够从工作中寻求自身的价值和满足,如果较好地完成了工作,自己会感到很有成就。
然后再从这三个构面分别进行等级划分,这地方又可以分成三种情况,一种情况是每个构面都分别划分5个等级；另一种情况是层级越高,涉及构面越多；第三种情况是前两者的结合,等级较低的就只有一个构面较浅的层面,随着层级增加,该构面的程度加深,同时其它几个构面也逐渐加入进来并逐步加深。
第三种思路是将该要素的行为进行相对详细的描述,但不进行分级,然后按照统一的尺度标准各个要素进行划分,这跟绩效考核中的图尺度评价法。
(一)行为面试:行为面试是人才盘点中最为常用的技术,行为面试技术包括两种:一种是基于行为学派的STAR技术(面试中经常会用到),另一种是基于认知学派的FACT技术。企业在实际操作过程中,一般是通过小组面试的方法进行盘点,具体方式是被评价人按照事先设定好的提纲进行述职述能,面试小组成员通过被评价人的演讲以及相关问题的追问来了解被评价人的真实情况。
(二)心理测验:心理测验主要包括两种,认知能力测验和个性测验。认知能力测验包括图形推理、语言认知、数字推理和情景测试题等,认知能力测验是对思维能力的直接测量,目前被运用得比较多。而个性测验则包括两类,一类是类型学测验,这些方法将人按行为风格特点分成不同的类型,但这种划分主要基于人的经验判断,测评结果有利于提升自我认知和彼此之间的了解,但不能用于人才选拔,尤其不能用于人才甄选。另一类是特质类测验,这些特质不是基于人的经验判断,而是通过统计方法计算得来的。特质类测评面临的最大问题是社会称许性问题,就是人们会倾向于选择被社会认可方面,而不是自己真实的现状。目前比较常见的方式是采用迫选,这会尽可能减少社会称许性对参与测验人员的影响。动机是人最深层次的特质,属于潜意识层面,对于动机的测试主要采取投射测验,亦即看图讲故事,但是这种方法对于操作人员的要求会比较高,在企业的实际运用不多。
(三)情景模拟:情景模拟指创设一系列逼真的模拟管理系统或工作创景,投射出相应的岗位所需要的特质,然后将参与者纳入该环境系统中,使其完成该环境系统对应的各种任务,比如主持会议、处理困难的人际难题,在这个过程中观察和分析参与者在模拟的各种情景压力下的心理和行为表现。比如无领导小组讨论、案例分析、角色扮演等。
(四)问卷调研:这种方法对于题目的设计要求不高,可以根据企业的实际情况设定,操作比较容易,也是比较常用的人才盘点方法。但这种方法同样有个致命的问题,参与者可能会受企业文化、个人主观因素等的影响而不能客观的评价,会导致评价结果的偏差会较大。如果企业文化比较开放,员工责任心比较强,这种方法的效果会好一些。
人才盘点流程从总体工作来看,大致分为四个阶段:盘点前准备(定义人才)、人才预评估、人才盘点会、盘点结果运用,各环节的核心内容及产出可参考下图。
在整个人才盘点中,人才校准会是非常关键的,人才校准会的质量很大程度决定了人才盘点的质量,人才校准会的环节及各环节主要内容可参考下表。
人才盘点输出结果通常主要包括人才地图、关键岗位继任者、高潜人才及培养方案。
(一)人才地图:这里指的是企业内部的人才地图,比较常见的方式是人才九宫格。人才盘点输出的九宫格会包括两类,一类是针对个体的,它明确个人在九宫格中的位置。另一类则展示了整个组织的人才分布情况,简单来说,就是组织中的人员分布在哪些位置。
在确定九宫格位置的时候,需要按照潜力测评结果和绩效结果强制分布,需要注意的是,在进行排序时,最好是在可比范围内进行排序。以销售人员为例,如果是直接针对业绩进行排序,则应当在可比较的范围内进行排序。而如果是根据绩效结果来排序,而绩效结果已经充分考虑了各种可能的区别,可以直接以绩效结果排序。
输出九宫格并不是最终目的,九宫格展示了企业人才的分布状况,需要进一步采取相应的管理举措。这需要结合企业的具体情况而定,比如根据当前人才充裕及未来人才需求情况。
(二)关键岗位继任者计划:通过人才盘点,明确了企业人才的能力分布状况,对于关键岗位,需要进一步明确其继任者,包括第一继任者、第二继任者、第三继任者,以及明确他们的准备情况,当关键方位出现人事变动时,能够及时得到补充。
(三)高潜人才及培养方案:从人才发展的角度来看,高潜人才是重点关注的对象,这部分人是未来既有可能成为企业的核心人才的人员,需要重点关注,制定针对性的人才发展计划,并且制定系统的人才培养方案,帮助其快速提升能力,满足企业发展对于人才的需求。
当然,在实际操作过程中,需要根据企业的实际情况做一些灵活调整,比如,前期盘点的标准可以稍微粗一些,盘点的范围也可以稍微窄一些,待企业管理基础和相关操作水平提升后,再逐步丰富。
扩展:总的来说,人才盘点不是单纯的KPI考核,员工是否胜任岗位也不是仅凭工作绩效就能断定的,更多的还需要判断他是否有进步的潜力,是否因为其它因素导致表现不佳,而运用人才测评工具能够很好地帮助我们。 人啊人曾为某房地产集团提供人才盘点服务,结合T12人才测评、360°访谈、KPI验证等方式,解决了该集团部分项目人才缺乏的窘境；在另外业务项目人才比较充沛的情况下,盘活了手头人才,把一些人才进行了充分的调动和配送,实现了人才梯队的高效发展。最终项目的结果得到了该集团的高度认可。
上榜得茅豆
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