企业文化建设实操系列（十五）

作者大川howard 更新于：2020-08-13 09:34 57125

内容来自 2020-08-14 打卡话题

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【大川说量子HR】

作为实操环节中的最后一部分，今天我想来谈谈企业文化建设效果的观察视角。虽然说“因为相信所以看见”；但无法观察到的管理效果确定很难让人信服。我发现很多企业文化建设会普遍存在一个现象：思维阶段风风火火、实施阶段动不起来；总是在纠结“行动”和“收获”的因果关系。因为现象很普遍，说明我们不能片面地归因是企业家没有格局，关键还是要想办法提供文化建设效果的可观察窗口。我认为企业文化建设结果的可观察途径至少有三个方面，包括

1、企业的对外形象（除员工行为以外）。

2、员工的独特行为模式。

3、企业经营数据的变化。

企业的对外形象，主要是产品、企业家和员工在客户心智中的形象。而形象首先和具体的传播载体密不可分。我们在第1篇里面曾经说过，企业的形象识别系统（CIS），是企业文化的重要载体，也是洋葱模型最外层的物质层内容。在我们这个万物过剩的竞争时代，消费者对于某个细分品类的厂家和品牌记忆一般不会超过三家。所以，企业除了产品过关、服务一流，还需要有一套特殊的识别形象，来让消费者非常容易地产生消费联系。按照特劳特的说法，就是占领消费者的心智。

比如年轻人说起华为手机，可能知道任正非、甚至是余承东，知道nova、mate、荣耀等，而对于不太关系数码科技的普罗大众、特别是中老年人来说，大家可能只记住那一个“菊花标”。菊花就是华为的象征。记得当年华为的菊花标是15片叶子，有人说，这代表了当初的15个初创合伙人。后来世事变化，创始人只剩下了8个，菊花瓣也就变成了八片。但无论如何变化，华为仍然保留了菊花的外观，不会改成八音盒或其他事物。因为符合本身已经成为了巨大的财富。心智形象占领的另一个成功案例就是阿里巴巴，它本来是四十大盗的联想词，而现在大部分人的第一联想恐怕就是淘宝网。

虽然大家对于企业识别系统首先联想到的是产品和服务，比如华为是高端国货、淘宝是线上交易服务商。但企业家形象，其自身也能形成独具辨识度的识别子系统。这也是企业文化建设的广义成果，能为企业带来附加价值。比如马爸爸的“让天下没有难做的生意”、任正非的“我是个没用的管理者,不懂技术不懂管理”、董明珠的“杀伐决断、心直口快”等，都有效地通过企业家形象打造，增加了企业在合作方、顾客中间的受偏爱程度。当然也有极端的反面例子，比如新城控股董事长王振华因为私德有亏、导致短期内大批金融机构应急抽贷。

其次，说到企业员工的独特行为模式。这其实和老板对外展示的形象是一个道理，其本身也是企业识别系统的一部分。但是为什么我就把员工的行为单列呢？原因是多方面的。首先是因为，员工是与客户接触的第一窗口。其次，员工往往又在企业文化建设中处于被动和受支配地位，他是否真心认同企业文化内核会直接影响他的行为。而客户从员工行为细节上感知的企业文化，才是最真实的文化对外展现内容。更重要的是，“知难行更难”，即使员工认同，他可能一时也做不到，而组织是有义务帮助他如何来做到的。

优秀的企业文化建设成果在员工行为方面的表现为，员工对外会主动维护自己的企业形象。员工不是把自己和企业理解为两个割裂的主体，为企业获得的荣誉感到高兴、为受到的挫折而感到沮丧。同时，员工也能自觉自愿地履行企业对于行为的一些外在要求。比如说，房地产行业巨头的万达集团，由于王健林非常认同军队式管理，注重外在的仪容仪表一致性，他的中高管在对外的商务交流中往往着装正规，言简意赅。大家觉得阿里巴巴企业文化做得非常出色，也并不全是因为马云的公众形象。更主要的是，与阿里的员工打交道，你确实能从他们身上感受到一种不太一样的活力特质，也许这就是所谓的阿里味。马云去年说，阿里十年以后有希望向外部每年输出1000名文化布道官，这也是对自己企业文化管理非常自信的一种表现。但我也曾经提到过，“企业文化建设就是在沙滩上堆城堡，需要时时呵护”。蒋凡事件的处理和张勇最近的表态和自我担责，我认为是把阿里的企业文化管理拉低到了谋略的层面。因此，最近也开始有不少阿里员工在自媒体和论坛吐槽阿里的具体文化管理行为，这些其实都是风向标。

员工真心文化认同自己的企业，往往表现出很高的生活工作能量。这里我想提一家小众的地方商业零售企业胖东来。他的企业文化“爱和自由”通过一系列具体管理互动，渗透到了员工的血液中。我的亲身经历，胖东来美食广场内的一名做印度飞饼的普通员工，七八点下班之前，用抹布在工作台上非常用力地、来回擦拭了五六遍。还把身后的冷柜表面和下边都仔细地擦拭干净。在没有受监控的条件下，要员工把工作细节做得如此到位，只能发自真正认同基础上的自觉自愿。

第三个观察企业文化建设成果的角度就是经营数据的变化，这也是最直接、企业最关心的视角。从量子管理的视角来看，企业文化建设的关键在于，通过改善劳资双方的信任关系，减少了双方的对抗和摩擦。大家从竞争到协作，关注点从“分好蛋糕”到“先做大蛋糕后再分配”。

冈仁波齐里面有一句名言：“所有走过的路都不会白走”。同理，企业所有在文化建设方面的投入，只要方向正确，也都不会白费。有些人觉得，企业文化建设不能立时马上看到经营效果。我认为主要原因是我们把经营数据定义得太过于狭隘了。确实，企业文化建设的成果传递到利润指标，可能确实需要比较长的时延性。但文化建设让组织内部变得更加协同、创新的思想更容易传播，这也是对于经营数据的价值贡献。所以，企业经营的改善，不只等同于财务利润的增加。我们需要把员工敬业度、组织敏捷度指标也一并纳入进来。通过逻辑思考，构建1-2个关键数据指标，持续跟踪，就能反馈企业文化建设的效果到底是正向反馈、负向反馈或者就是零反馈。

总之，企业对外形象的独特性、在消费者和合作方印象中的心智占领，就是企业文化建设的最终可观察成果。

让我们一起用量子思维和中国智慧跨越管理障碍，你我共同发掘人的价值。

文|大川，企业管理咨询顾问兼私董会教练，上海交通大学、同济大学外聘讲师。

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企业文化建设实操系列（十五）