能力素质模型五讲之一：解析能力素质模型

第一部分  能力素质模型的本质

构建能力素质模型的本质是什么呢？四个字：职业成长。

构建能力素质模型，既是HR帮助员工实现职业成长，也是促进HR自身职业成长的重要方法。

第一个问题，为什么要关注职业成长？

存在主义的奠基者、德国哲学家雅斯贝斯，1930年就提出，工业化大生产让人等同于机器零件， “当生命变成单纯的功能时，它就失去了历史的特征。青春作为生命效率最高的阶段，成为一般生命被期望的类型。只要人仅仅被看成是一种功能，他就必须是年轻的”。

这就是当代中年职业危机的源头，从历史的深处一路走来。

同样，数百年的职场反复说明一个基本原理：摆脱职业危机的最重要方法，是通过职业成长具备持续的核心竞争力。

第二个问题，为什么HR要帮助员工实现职业成长？

因为大多数员工没有接受过系统的职业生涯教育，不知道如何实现职业成长，也难以制定合理的职业规划。而HR是经过专业学习，接受过规范训练，并亲历了许多职业成长成功和失败的案例。因此，在职业成长方面，HR无论在理论上还是在实践中，都有足够的话语权。

第三个问题，能力素质模型作为企业战略落地的方法和职业成长是什么关系？

人力资源工作的本质，就是在市场经济条件下，按照资本的需求把人当成资源进行培育、整合和利用，这也是促进企业战略落地的根本保障。当发达国家超越了资本主义的原始积累阶段，开始重视人的体验和感受，注重人的价值和权利，能力素质模型才应运而生。所以，HR要从职业成长，而不是工作导向的视角，理解和构建能力素质模型。

第二部分 能力素质模型的价值

首先，对HR的价值，是职业威望的“撑杆跳”。

构建能力素质模型是一项“杀手锏”业务，需要HR清晰企业的历史脉络和主要业务，掌握公司的管理模式和组织架构，洞悉企业的文化积淀和核心价值，并将员工职业生涯设计融入公司战略规划和岗位需求之中。同时，还要争取高层支持、确保中层配合和动员全员参与。构建过程注定是一次全方位的职业历练，不仅知识结构和业务技能会实现质的跃升，而且让上至高管、下到普通员工都认可专业水准和价值。

其次，对于广大员工，能力素质模型的价值就是通往更好生活的“船和桥”。

构建能力素质模型，就是指导员工结合岗位实际，进行职业生涯规划，让他们知道实现职业成长需要树立怎样的价值体系、形成怎样的思维模式、完善怎样的知识结构、掌握怎样的业务技能、具备怎样的行业经验和达到怎样的工作业绩。引导和启发员工在职业成长的道路上有所成就，最终实现职业生命的绽放，而且这种塑造重在思维模式和生活方式，其影响深远而持久。

最后，对于公司来说,能力素质模型的价值就是可以让企业赚到更多的钱。员工职业成长了，能力素质就会提高，就更能为企业创造价值。

第三部分 构建能力素质模型的基本条件

“杀手锏”之所以是“杀手锏”，就说明不是常规武器，不是随便开展的普通工作，能不能做，要讲究时机。

第一个条件：公司发展到相对平稳的阶段。

创业发展期不适合搞能力素质模型，原因是公司发展方向、主营业务、体系结构都处于不稳定状态， HR的主要任务是解决各类具体事务性问题，搞好服务保障，做好激励和维稳。

公司到了成熟稳定期，战略方向既定，核心业务明确，组织架构和运营模式也已经成型，企业就有了专业化、规范化和精准化的管理需求，提炼企业文化、传递价值取向、加强人才培育、促进创新变革就会列上议事日程，构建能力素质模型的时机就到了。

当然，公司步入衰退消亡的阶段，也可以构建能力素质模型，主要是作为一种方法论，为员工今后的职业成长提供持续性的关怀和指引。

第二个条件：高管要有基本的人力资源观念。

作为管理者和领导者不能在知识结构上存在重大缺陷，如果对人力资源的理解仅仅停留在“能干就干，不能干滚蛋”的层面上，就不需要搞能力素质模型，不要干超出高管认知范围的事情。

第三个条件：HR对公司熟悉并且认可。

熟悉很好理解，时间长加上足够用心，入职至少一年以上，对公司上下左右、内外环境都有个把握。构建能力素质模型本身是对HR的能力素质的综合检验，需要进退拿捏，前思后想。

认可就是有信心，HR对主要领导经营理念和方式、对公司战略走向和发展趋势、对企业文化和核心价值观,，都有充分的信心。

第二讲预告：如何构建通用能力素质模型，尽请期待！