如何才能不让绩效沦为伪工具

    大家好，我是人狠话且多的HR石榴姐徐渤BOBO，很多HR会有一个问题，在预计开始策划设计绩效管理体系的时候，首先考虑的是“要用什么方法考核？”。每当有HR问我这个问题，我就会问：你知道你们的绩效想要解决什么问题吗？你知道你们的绩效目标是什么吗？都不知道，你就想要开始选择方法？

     敲黑板！当绩效管理的脉络还没有整理清楚就只先想着用什么方法，就和你还不知道你是要杀鸡还是杀牛的时候就已经在问买什么刀。说到底，绩效管理闭环中，考核方法就仅仅是一个环节，是一个工具，用什么工具一定是在确定了其他问题以后才能挑选工具。

     正如我经常说： 绩效管理是一套系统，绩效考核是这个系统中的重要一环，考核需要进行设计，在设计之前，我们要思考几个问题：谁来考？谁被考？考什么？怎么考？为什么要考？考完要实现的目标？ 解答上来这几个问题再去做绩效设计的流程才是正确的。 一旦在实施考核时不清楚目的与目标，就极有可能导致绩效沦为为了考核而考核的伪工具。

     因此，HR首先要考虑的就是“企业要考什么、为追求什么方向考核”。在整个绩效管理闭环中，绩效考核是其中的一个子系统，而子系统中绩效考核的目标是开始也是结束。

    举例说明：

    A企业遭遇了发展瓶颈，最直接的问题就是销售岗位流动很大，有能力的销售岗位就几位，没有能力的销售进来了没有人带，来了又创造不了收益，最后只能一波一波的离开，HR一波一波的招。即使这样企业利润额一直在下降，距离利润增长10%的目标反而越来越远。而营销人员对职能人员意见也比较大，认为非职能人员固定薪酬中的绩效KPI属于形式主义，无论企业是否盈利，职能人员只要不迟到早退即可保障100%满绩效。

A企业这样的情况就已经到了“非做不可”的程度了。正如之前谈到过的，无论落地什么样的人力资源重要管理体系、管理实践一定要有“天时、地利、人和”。然而A企业的现状可能不仅仅是依靠绩效管理解决，需要做的事情很多，包括但不限于人才梯队建立、内部团队成长、绩效与薪酬都需要变革等。那么绩效管理上我们能够做的事情就是我说的进行绩效变革的目标，这个目标不是撰写在绩效制度中的“为了提升员工执行力”这样的废话，而是能够形成外驱力，抽动员工往企业想要的方向奔跑的绩效驱动力。

   绩效要想真正形成驱动力，一定要定好方向，这个方向就是未来员工努力奔跑的方向也是约束员工们不到处乱跑的“框架”，举一个不太恰当的例子，有些像仓鼠笼子里做好的仓鼠活动轨道。如A企业这样的情况，需要与企业决策者、高管及核心管理层甚至包括一定数量的核心员工共同进行方向及赛道的绘制，这件事绝不能仅仅由HR从网上随意模仿一份绩效制度或者是HRD自己拍下脑袋定一个方向。在这件事情上，这个绩效变革小组要思考的方向有：

1、企业的经营目标是什么？回答：提升利润

2、如今提升利润遭遇的瓶颈是什么？（此处仅回复绩效方向的瓶颈，抛开其他）回答：销售人员不肯带人，销售拿不到钱，企业越穷，销售越穷，职能一点也没有影响

3、企业希望未来是什么样的？回答：所有人都要明白企业到了瓶颈期，所有人都奔着目标实现去，都能为企业所急所想。

4、如何实现上面一步所述的绩效愿景？回答：重新提取关键KPI，让所有部门关键KPI都能围绕现阶段的经营目标，（假设当年企业的经营目标为扭亏为赢，实现利润额5%）；重新梳理岗位职责，在KPI中提现岗位职责及部门职责。

当回答到这一步的时候，绩效变革的方向都已经相对明确了，围绕这几个方向延展。

A企业现阶段的绩效方向(理论上绩效考核的方向不要超过5个）

1、绩效要能有利于培养销售团队内部人才培养和人才梯队；

2、强化销售团队的职级管理、岗位职责、业绩指标优化且能够让大家更有冲劲；

3、职能团队不能“置身事外”，提升职能及次要价值链的岗位序列对企业业绩的关注；

现阶段或者说在这1-2年内，A企业要想打破瓶颈就一定要在这几个方向改变绩效流于形式的状态。因此，明确了绩效方向以后，再去考虑合适用什么方法或者是应该提取什么样的指标都是“迎刃而解”。

A企业的绩效指标围绕这几个方向，在没有提取的时候就几乎可以确定要围绕几个方向做核心KPI了。

1、有利于培育销售团队内部人才培养的-------在指标提取时需要考虑指标是否能够引起销售不同管理职级的人更愿意传帮带，包括人才培养、团队指标与个人指标的结合运营等；

2、强化销售团队的职级管理、岗位职责、能够让销售人员不会懈怠更有冲劲------设计更有阶梯性提成制度、将营销序列绩效更聚焦及集中，排除其他绩效干扰，旨在奖励业绩KPI；奖励更大幅度的业绩突出指标、加大绩效正激励及未完成业绩的奖惩等；

3、提升职能及次要价值链的岗位序列对企业业绩的关注-------在非营销序列的关键KPI中要考虑与企业经营目标有关联的核心KPI，例如：企业效益权重KPI、目标完成情况KPI。同时要考虑在非营销岗位序列的KPI提取时，抛弃更多冗余的“表面”KPI（如考勤迟到、工作态度等），而是围绕内部客户服务的问题上以及挑战KPI，（例如：内部客户满意度指标、成本控制指标、人才培育及人才产值指标等）

在明确了绩效方向，再通过绩效指标的提取方法，由变革小组成员共同围绕这些方向提取各部门核心KPI就不太可能是完全发散的。至少能够围绕在企业能够实现的总目标上下左右进行发散思考及头脑风暴。至于考核方法，可以在明确考核方向及部门目标的时候同步进行。因为考核方向决定了什么方法更合适。

举例来说，A企业这样的情况可能需要调整薪酬结构，加大非职能部门的浮动薪酬占比；同时营销序列薪酬可以设置为有责底薪+公司既定的责任销售指标后获得的绩效工资+超出公司既定规定量以后的倍数增长的正激励绩效奖励+提成（提成点数可以根据完成情况进行递增设计）。

因此，采用KPI关键绩效指标法是最合适的，而非营销序列的同事可以用KPI绩效考核法也可以用PBC个人事业承诺或者是KPA关键绩效事件法均可。

其实，这样的方式只是在实操过程中对于中小企业更容易落地，在很多大师书籍上当然是有一系列的套系与方法，但身为HR我们不要拘泥于形式，关键是落地为王，能够在企业中起到绩效管理的作用才是王道。因此，不同的企业特征肯定是可以有不同的方法。

例如B企业是一家互联网企业，因为已经走上快速发展的阶段确实是需要有一定的体系支撑，于是老板与HRD在沟通的时候提出可以做一套绩效考核。这位HRD是我朋友，他也问了老板这样一句话：请问您是想要解决什么问题或者是因为某类事件让你认为咱们公司非做绩效管理不可呢？或者您认为您想通过绩效把哪些现状得到解决？因为互联网企业老板大多都具备一定的管理层素质，因此他与HRD及几位中高管共同就此事进行了头脑风暴，针对公司现阶段究竟上还是不上绩效进行了讨论。讨论重心如下：

1、我们现在遭遇的关键问题是什么？

结论：关键问题是公司内部没有完整的人力资源体系，老板不是HR专业出身，但却认为更好的人力资源可以提升公司士气、加强文化宣导也能够让员工更积极的工作，不想让员工认为公司越来越好，而管理层没有抓手，大leader对小leader也没有抓手。

2、我们上绩效管理体系能够解决这些问题吗？

结论：公司现在的产品研发是快速增长型，已经一周一个版本迭代，如果采用传统的人力资源KPI考核势必让90后95后的那些研发人员在已经非常疲倦的情况下有约束感甚至是抵触感，最关键的是，传统的KPI或者其他方法根本没办法准确量化互联网企业的研发产品的更新迭代。因此研发岗位序列可能不合适采用传统绩效管理，但为了完成老板想要的激励目标及员工士气，可以可以进行企业文化的导入及激励政策的设置，例如：设置研发专项奖，针对不同小组里公投最出色的人员每季度进行特殊奖励，在程序员日策划活动，设置职级，从低P到高P设立研发岗位的专业晋升通道。在团队内部，由CTO带领研发团队进行OKR的策划，与阿里一样，员工自行总结出当季度OKR以后由ledaer进行OKR辅导并进行季度OKR复盘，不与工资挂钩，只与年终奖金及调岗晋升定级挂钩。针对其他非研发岗位，例如市场部及营销部可以采用季度KPI绩效考核，设立关键岗位继任计划与人才梯队等。

最终老板及各部门ledader都与HRD共同就未来半年要建立的这些人力资源管理事件进行了明确，分工了责权利。

综上所述：绩效管理不是为了考核而做，而是为了有管理抓手也有目标而做。如果想要成功说服老板，首先要有理有据，且这些重要的方向问题一定要与业务部门共同完成，绝不可闭门造车。

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