合伙人制度立解招聘困境
——雇佣有涯，合伙无界
文/崔庆法
“爱我的我不爱，我爱的不爱我”——多少企业在人才招聘的时候，都如此这般的会陷入如此的纠结中；人与人的适配，人与企业的适配，无论如何都有少不了主管判断的成分，而且大多希望是按自己的理想来找的；而每个人的理想，基本上都是超于现实的，因此这种匹配的不均衡感几乎存在于工作和生活中的方方面面。
在人才与企业的匹配过程中，站在企业的角度上，一般的期望是希望用一个普通的薪酬成本招聘一个相对优秀的人才，或相对有潜力的人才；然鹅，作为求职方的人才自然也不傻，往往是越优秀的人才，越是聪明；大多情况下来说，作为求职的一方都期望找一个能力要求水平稍高于目前自身能力水平的，这样一来可以有一个不错的薪酬待遇，而来可以使得自己的能力水平在工作中获得较快的提升；求职方的人才，也是按照自己的理想来找工作的，尤其是那些工作了一段时间的人，他们找工作的这种目的更强。
双方的这种逻辑选择规则，造成了如上案例中的悖论——虽然案例中提到企业可以给出市面上较高的薪酬，但是这种看法可能是在企业的角度上去看的；以我自身的薪酬绩效咨询的多年经验看，没有几家企业愿意公开承认自己公司的薪酬福利是市场中低水平。当然案例中提到有些高端人才对公司发展前途表示担忧，其实从薪酬福利及回报的角度上讲，仍然是薪酬福回报的问题，——当前的薪酬福利回报并未足够高到这些人才甘愿冒可能公司失败的风险；拿着即使是（可能还不是）行业中稍高的薪酬，却要冒着职业生涯断送的风险，有几个优秀的人才愿意。除非，在原单位受到排挤或郁郁不得志等其他情形下的员工了。
这种问题不是个案，在大部分的创业企业甚至成长初期的企业中普遍存在，即是给到行业平均薪酬中上水平，一些高端优秀的人才考虑到企业经营存在的风险，仍然愿意待在大公司里，不愿意跳到小公司或创业型公司里面来。因此创业企业或初创企业不得不在这种情形下进行企业管理机制的创新，显然传统的以雇佣为基础逻辑的薪酬福利体系难以解决这样的问题，简单的雇佣模式，在这种情形下有点到了黔驴技穷的境地，虽然也有通过其他方式如人才测评等方式加强对高潜力员工的识别等技术型手段，但是往往一是成本较高，高潜模型标准难以有效的建立；二是即是建好，但有初创或成长型企业所处的环境往往是变化较快的，刚建好的标准模型可能又但由于业务和环境的变化变的没什么大用处。
因此在传统的以雇佣为基础的薪酬福利体系面对这样的问题，几乎是走到了尽头——雇佣有涯。“沉舟侧畔前翻过，病树木前头万木春”，于是合伙人制度（股权激励）等新的管理机制应时而生，让传统的雇佣为逻辑基础无法解决的问题，迎刃而解。
其实，即是没有这样的难题，初创企业和在成长期甚至所有想打造企业竞争优势的企业，都需要在企业的管理制度创新上花点力气。企业的成长和业务的发展，不仅仅取决于业务模式和水平、技术能力、资源和资金掌控力，也取决企业内部的管理机制，只有先进的、与时俱进的管理制度和机制的创新，才能持续激发人才和团队的活力，持续不断提供企业的竞争优势。新生的、初创的、甚至想赢的企业，都需要紧紧的跟随时代的节奏，不仅要在业务、技术等方面进行先进和创新的设计和研发，更需要进行管理机制的创新。
这个逻辑大家看看，为什么华为实行股权激励就清楚了。当前很多人津津乐道于传播华为的虚拟股制度，却很少有人去深究：
1.华为从什么时候开始进入虚拟股制的？
2.华为是在什么的背景下进入虚拟股制度的？
3.当时引入的过程是怎样的？过程中有无反对的声音？
4.华为的虚拟股是任总和团队灵感突来、心血来潮就一下采用的吗？
5.华为的虚拟股这么多年下来踩过几个坑？怎么过来的？等等。
作为一位在企业管理领域从业近20年的人，对于管理的创新机制，始终保持着清醒的头脑；因为管理机制的创新甚至管理措施的变革，都不是小事，因为他影响着人们的内心和价值趋向判断，而且一旦产生不良影响，将会很难挽回，即是挽回往往也会花上十倍的代价。
华为进入虚拟股的过程有机会再给大家详述，一句话，可以总结为华为虚拟股是在任总及团队拜访了几乎当时国内外所排名前列的电子通讯类行业公司老大并深入交流后，并且向当时辅导华为的多家全球知名的咨询公司征求意见后，才最终产生了华为的虚拟股制度。因为当时的华为任总并不满足仅仅从业务上要保持创新与先进，更要从企业的管理机制性保持先进，只要这样人才的潜能才会持续激发，为业务的创新和新进提供扎实基础。
案例中的情形，只需要根据具体情况，适度采用合伙人制度即可以解决。因为案例中企业业务背景、人员结构、具体规模等信息不甚充分，无法做进一步推演处理。这里讲一下，我们最近的一个类似案例：
客户企业R是一家贸易公司，近年来成长迅速，积累了大量的客户，在服务终端客户的过程中，了解到大量客户在相关领域的需求；一是为了满足更多需求，提升客户服务体验，二是为了提升客户服务水平，对客户行为进行数据化挖掘；R公司准备开发基于原来产品的独立的数据服务软件，然而，公司多年来是从事贸易的，公司内部根本没有相关的软件开发人才，自己培养显然来不及，外部寻求，就遇到跟案例中同样的情况。
于是在我的建议和老板的学习下，企业采用了合伙人制的方式，对于软件事业，独立进行核算作为内部独立创业单元，设计一套比较完善的机制；然后定向所在行业前五名的企业里技术人才需求合适并有意的人才加入；最终，所在行业前三的一家企业一位技术总监入职，同时带来多位相关技术人员加入，软件事业部几乎在很快的时间内就形成了作战能力。
具体方案有点复杂，主要逻辑是，薪酬福利比原来减少，减少部分直接按实股股份折抵；持持股股份当年即可参与公司分红；若公司业绩达到预期，每年免费增送一部分实股。当然这是针对那位总监的；普通的人员薪酬福利基本没变，但是公司发展好的就会股份。基本逻辑就是，薪酬福利不会有大变化，但是若将来公司发展好的，则会赠与股份。也就是相当于风险报酬收益。
PS: 源自的经验，经数年沉淀梳理研发，我的版权课程《合伙人制度》 即将面世，欢迎交流探讨。（原创文档，不得侵权，转载请注明出处和作者）
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20楼 猩猩点灯111
就像看看华为虚拟股激励的诞生和发展，文章里罗列了这么多关于华为的虚拟股计划，但是具体内容基本没提啊。
19楼 AZX木木
比较期待你的《合伙人制度》面世。
18楼 果洋711
分析细致、到位
17楼 荣村大队东北队
总结很到位.
16楼 阿东1976刘世东
#赞赏# 合伙人制度与股权分配来解决激情问题与引人问题。确实是好点子。
15楼 向日葵1977
初创企业吸引人才可以从薪酬策略、招聘策略、培养机制、企业文化等方面着手考虑。1.从全面薪酬方面做好规划，案例中的初创企业处于企业生命周期的最初阶段，如果要招聘到核心人才需要采用领先型的薪酬策略，同时采用当期+递延的薪酬结构（固定薪酬+福利+项目奖金+股权或期权）2.招聘策略上可以录用离核心人才有一点差距的人员，通过公司内部的人才培养机制进行培养，缩短与岗位要求的差距。
14楼 向日葵1977
初创企业吸引人才可以从薪酬策略、招聘策略、培养机制、企业文化等方面着手考虑。1.从全面薪酬方面做好规划，案例中的初创企业处于企业生命周期的最初阶段，如果要招聘到核心人才需要采用领先型的薪酬策略，同时采用当期+递延的薪酬结构（固定薪酬+福利+项目奖金+股权或期权）2.招聘策略上可以录用离核心人才有一点差距的人员，通过公司内部的人才培养机制进行培养，缩短与岗位要求的差距。
13楼 erdiyun
虚
12楼 erdiyun
虚
11楼 塞莱诺40619
打卡
10楼 塞莱诺40619
打卡
9楼 中晟建设
总结很到位
8楼 难么楼
很专业
7楼 人事行政部文
分析得很有道理~
6楼 豆豆娟
支持老师观点，是这样的
5楼 冬天的雪we
写的很全面，观点也很全面
4楼 lililiu加油
完全同意
3楼 芹菜mm
内容不错~
2楼 员工报表
学到老，活到老
1楼 SILEI
内容非常非常好