规划在前，反复沟通，一切都是最好的安排

作者涂熙 2020-07-19 17:23 62146

内容来自 2020-07-21 打卡话题

最近技术部门的小王想请半个月的长假，原因是他认为他最近遇到职场倦怠期，虽然同事间氛围不错，工作也还好，可是他在目前的岗位上已经停留了3年，感觉最近工作经常提不起劲，也容易拖延。面对小王的休假申请，我们表示为难，一来部门岗位人员并不富余，半个月的长假可能影响部门工作，二来休假能否解决职场倦怠问题也不好说，身为HR也不知道如何帮助员工缓解这种状态，请问我们该怎么办？

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案例中的小王觉得自己职场倦怠，要请半个月的假期，该怎么办呢？

我们先来谈谈解决问题的思路，还是先分析后解决眼前再挖掘原因找到最终解决方案。通过案例中的信息，了解到是技术部门的员工自己觉得遇到倦怠期，表现为提不起精神，工作有拖延。在同岗位工作了3年，正好处于工作很熟练的阶段。员工提出希望休假半个月，想缓解自己的现状，但公司觉得批这么长时间的假有实际困难。

对于技术部门的人员，普遍的特点是自信，喜欢独立思考，不太愿意表达，遇到问题希望自己得出解决方案。所以小王给自己下了诊断，职场倦怠。但其实未必。

另外技术部门的领导特质大多数偏理性欠缺情感。遇到问题也就事论事的态度，员工觉得有问题要请假了，也不知道从情绪情感上如何谈。

在这种情况下，HR做前期的切入性沟通，后期由业务部门主导，HR辅助的方式进行。在沟通前，HR需要和业务部门达成一些共识。这些可能是在沟通的时候，员工提出的问题。

比如员工希望轮岗或调岗的需求，什么时间可以进行。员工希望本岗位的工作内容变化，是否可以实现。员工目前可以一次性请假的最长时间，是否同意一周。HR和用人部门可以提出一些假设性情况的预测。

1）员工最终未请假，通过外出培训、新的工作内容调整的方式解决。

2）员工请假但时间在一周内，返岗后在一定时间内给与轮岗、调岗解决。

3）员工坚持请假半个月，也没有接受各种建议，返岗后工作状态和绩效表现不佳。予以书面提醒和后期观察。

同时也做好人员储备，以免员工的突然辞职。做好了这些准备后，可以从以下三个方面进行操作。

首先HR可以通过定期绩效面谈、职业发展规划等进入切入点，找员工进行沟通。

如果直接从请假的这个点进行沟通，员工在内心可能会有一点逆反情绪。所以HR可以从员工个人发展的情况进行切入反而更自然。通过聊天，员工可能会慢慢放松，情绪也逐步在释放。有可能了解到员工目前真正的困惑是什么。通过这个沟通，可以和员工探讨以下职场倦怠的真正含义，也可以了解员工为什么给自己的现状下了这个定义。

了解了具体情况之后，HR可以和员工一起来想想解决问题的方法。HR可以问，那你觉得目前的情况有什么好方法解决吗？员工或许会说，不知道，所以才打算请假来进行思考。也有可能说想去旅游，在这个过程中来思考。

HR这个时候可以回应说一些具体发生过的案例。提到有没有想过在工作中做一些改变呢？比如注入一些新的工作内容或者是参加一些外部培训等。通过这种引导，让员工一起来思考解决方法，而不是只停留在休假的这种方式上。

对于和员工的沟通，不要指望一次就可以沟通成功。经常需要反复沟通和了解，一次时间不用太长，半小时以内足够。但是每一次的沟通都带着一两个明确的问题来进行解决。

其次HR沟通完成后，需要业务方和员工书面确认，达成共识。

HR在沟通的过程中起到桥梁和润滑剂的作用，当了解清楚了原因和想法之后，后续需要业务部门和员工进行进一步的沟通，例如对于工作内容的安排、对于个人发展的规划和想法等。同时这种计划最好形成书面的文件，这样不容易遗忘，也有章可循。而且当员工看到正式的书面文件后，也会更加严肃认真的对待这样的沟通方式。在后续的工作中可以定期进行反馈和跟踪。

最后公司需要对于员工的职业发展做到提前规划，以免未来更多的措手不及。

员工发生这样的状况，其实是属于正常工作周期内容易出现的情况。小王在同一岗位上工作三年，可能会有些缺乏新鲜感。所以在公司的人员管理制度中，可以对在同一岗位工作2年以上的人员，进行常规的轮岗安排或者调岗安排。或者岗位不发生变化，但鼓励员工多参与跨部门的项目和活动，让员工的工作不只局限在自己的小范围内，可以有更多的空间和新鲜，也有一定的激励和刺激作用。

因为按常规工作时间来看，工作半年左右就对于工作内容逐步上手，一年左右开始熟练，然后可以达到非常熟练的状态。如果没有更高的挑战和新的目标，一般的职场人会逐步开始感到按部就班和重复。所以在同一岗位两年以上的时间，是可以提前为员工进行规划和考虑。避免问题已经发生了再去进行安排，就错过了最佳时机。

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