绩效文化的搭建——绩效管理闭环的重要一环

很多人力资源管理者在刚刚进入一家公司的时候真的不太明白如何快速成长，往往陷入一种混乱的局面，或者跟在老板的屁股后面说一步做一步，或者在网上听点风吹草动，想一步动一步。即想找到存在感，又怕被人搞下台；即想争权多利，又怕成为官斗剧里活不过三集的落败娘娘。其实要想在企业中扎稳脚跟，首先就是观察环境因素。

所谓环境因素就是当你实施一个重大决策事件时，是否具备天时地利人和。古时打仗会先看天、再看敌、最后再布局的习惯，现在身为企业中的HRD，我们也必须具备这样的能力。

首先，合适的时间---看时机。

任何管理事件在推动的时候时机都是最重要的，我在很多绩效管理的线上与线下课程中都举过例子。老板极有可能在任何场景下都想着“搞绩效”，员工迟到搞绩效、中层不听话搞绩效、效益不行搞绩效，似乎认为可以解决一切问题，但身为HRD的我们可不能这样想，除非这位HRD已经做好准备只在这家公司呆一年，搞完以后华丽走人，拿着项目经验跳槽那就不需要考虑环境诊断问题。而真正落地执行绩效变革首要的就是看时机，是否天时之日。

无论哪种人力资源管理事件，一般都有几个非常好的天时：

快速发展期企业想要迅速破竹时

稳定发展型企业面临重大转型时

初创型企业面临重大抉择时

这几个时期基本上都是推动人力资源变革的最佳时期。在第一章第四节，用运营思维做管理那一节我们聊到大多数情况下，HR部门管理企业内部时都需要有用户支持、认同及认真的反馈，因此我们需要管理氛围的营造，从高层、中层、基层管理者他们要能看懂“内部变革推动者HR要做的事情与我有什么关系”，如果他们不能理解，一切变革都非常难执行。

其次，地利---合适的场景

大多数业务管理者并不懂得人力资源管理，因此身为内部教练的HR管理者一定要学会赋能，让业务管理者都明白原来招聘面试还有这么多种技巧，压力型面试、情景型面试等，原来绩效辅导不仅仅是最后打分的时候的面谈这么费事八拉，而是可以用于让团队绩效往上走走并贯穿绩效周期始终；原来薪酬结构小调一下居然可以让下面的更听我的；原来做个岗位评价以后可以让下面天天打架的张三和李四不再为奖金打来打去。

假如你的孩子拿着杯子倒热水，当你和他口述这样会烫，所以应该放桌子上倒，在他没有感受到烫的时候，他极有可能是不想听你的话的。成年人更是如此，大多数成年人被人劝服接受新理念的可能性极小，所以当业务部门管理者没有遭遇到问题的时候，你总在说这样不行，对方不但不会接受，甚至还会带抵触心理。正确的作法是找痛点，借机行事。

举例：张三，男，30岁在深圳某IT外包企业做HRG，他在跳槽进入这家公司的时候总想“新官上任三把火”一下，因为业务部门老大有一个坏习惯，宁愿不断招新人，也不想留下核心员工，这间接导致成本居高不下，可是业务老大以及老板一直只看着显性成本，而忽视了隐性的培养成本、新老员工绩效差距的熟练上手成本。此时张三急切的想要与老板及业务沟通此事却一直未果。我告诉他，等一个场景再见机行事。在这段时间一直密切注意收集相关数据及分析，果然某天业务核心团队被各位管理层都认可的李四提出离职，李四是几位业务管理都认为技能非常棒的主管，张三在与李四沟通以后，将离职面谈录音及之前已经整理好的数据分析加上情景模拟：假如再招一位李四，公司要再等其成为李四花费的时间成本、培养成本、熟练上手成本可能至少半年以上的薪酬。这个时候老大急了，迫切的让张三马上着手解决此事，不惜一切注意核心人才保留问题，建立关键岗位继任计划、关注管理者素质提升问题等。

所以，合适的场景与时机是同等重要的。

最后是人和，也就是内部管理者都已经有了相对应的管理者素质模型。很多技术型管理者、营销型管理者并不一定天生就懂管理或者是团队内的人才管理。做为HRD要做的就是提升内部管理氛围，要让企业内部有学习型组织的影子，即使不能完全成为学习型组织，但至少是先让大家对管理的理解是拥抱变化、开放的、接受并乐在其中的。

针对绩效管理系统，在建立或变革前更需要考虑文化的搭建。为什么？因为中小企业实施或变革绩效管理系统最困难的就是全员排斥绩效的问题。

大多数员工都会认为绩效是“扣我钱”的，所以假如是企业刚开始实施绩效或者要针对绩效实施变革，几乎100%的员工都会认为“领导又想什么办法来折腾我们了，想变相扣我们钱”。

员工这样想是无可厚非的，但是身为HR千万不要这样想，尤其是HRD，身为HRD首先要考虑的是公司实施绩效管理的真正目标与目标。在绩效前述章节我早就阐述了绩效管理的真正目标是决定了绩效方向的。谈到绩效目标大多数新晋为HRD的人都停留在“加强员工执行力、提升企业效益”这些从网上COPY下来的所谓“绩效制度”层面、真正的绩效目标决不是这样的，而是企业与员工共同就企业未来一年甚至更长时间的经营总目标达成共识，并围绕这个共识采用各种工具来促进效益提升，例如：企业是传统制造业，处于稳定发展阶段，想有所突破，因此立下了flag,今年必须从行业TOP8变成TOP3，对标TOP3,就必须要考虑将3000万利润变成5000万利润。于是实施绩效变革的目标就是具体到”这2000万究竟如何提升，分配到每个部门究竟做些什么，怎么做，才能一起再赚2000万”。这样一说是不是非常通俗易懂？

也或者是企业发现现阶段企业的重大发展瓶颈，例如“竞争对手的产品比我们的更好成本更低，产品比我们的更多，怎么办？”。那么此时企业完全可以在这样的时机实施绩效管理，绩效管理系统推行的目标就是“超越竞争对手，让我们的产品比他们的成本更低，产品更多”。

仅仅是把绩效目标阐述成形成共识并能够引发员工自驱力的目标就一定可以让员工接受绩效。这就是绩效文化，以某种更具体形象的阐述方式让员工接受 。

当然，这于绩效体系的搭建关联性非常大。如果企业确定的目标是“大家一起来让这2000万利润实现”，结果考核指标却是从网上百度来的”XX名企指标库“，有些非常具体化的还不太懂，就直接把能看懂的”员工考勤、员工态度等指标给提取了，那么这个文化不搭建也罢。毕竟这样的考核一定是流于形式的命，员工接受了结果发现“ 你给我画的饼和我现在干活要考虑的KPI毛线关系也没有噢，那我为啥还要看着前方的饼干活呢，算络，能混就混吧。”

我一直强调，绩效管理闭环是一个整体，身为HRD，一定要认真思考整体，绩效文化搭建是第一环。绩效文化的搭建同时也是形成绩效契约的过程，这也是让管理层更接受“绩效管理闭环”是可以帮助我的团队业绩及能力提升的重要工具最重要的一种方法。

从心理学角度看，当一个人进行了一系列的仪式感并参予到各种“活动过程”中以后，会莫名的产生契约精神。西方在这个方向更看重一些，其实是地源经济导致的，西方发展缓慢，只能互通有无，贸易环境下是必须有契约精神才能生存，因为契约精神很接近于“精神合同”，代表着极度认可、极度忠诚。地缘产生了契约精神的同时，产生了天主教，原因是因为欧洲各国政权是割裂的，但为了和中亚势力竞争，又需有一种纽带维持一定程度的团结，这就唯有宗教才能起到这个作用。加入宗教前都会有一系列仪式，这样的仪式会让人对此契约更有归属感。很多人说中国人没有契约精神，其实不然，以我们小学入少先队，带着红领巾宣誓到初中入团，在阳光上宣誓再到成年入党的政审、宣誓等其实都是一种精神契约。在加入少先队、入团以前，我们都会被老师约谈，然后会有一系列考核标准，于是我们会努力达到标准与要求，在行为为之努力，最终在宣誓的那一刻，至少在那一刻我们是无比忠诚的，在未来的一小段时间里我们也依然是一直将自己处于这样的角色中。

绩效文化的搭建其实就是希望能够在企业管理层中形成这样的绩效契约精神。通常会通过一系列的“仪式与活动“，使其更有参予感。例如：

1、宣传绩效管理变革小组成立的目标，让更多管理层先了解这件事情的真正意义不是扣钱而是为了实现目标。

2、共同围绕公司战略规划进行分解，在这个过程中，HR必须要赋能这群管理者，让他们能够采用价值树法、鱼骨图法、基于BSC分解法、九宫格法等方法进行部门目标的确定。

一旦他们自己参予其中，就会越来越认可此事件，甚至有成就感更强的人会引以为荣，”看，我们部门的绩效目标是我分析出来的，大家一定要努力呀“。

3、由老板、管理层、人力资源共同就部门分解的目标进行宣贯与强调。这个过程就真的是”契约洗脑“的过程。通过从上至下再从下（此处的下是指部门，不是到员工层）至上的目标复盘，确认一个事实：我们今年要绩效变革的总目标是超越对手的市场占有率，是研发比他们更多的新产品。有更明确的方向再去针对性策划绩效指标才会让部门负责人更有的放矢。

4、由管理层在部门重复以上程序，在部门内部进行绩效目标分解，采用已被赋能的工具与方法论带领团队共同就不同岗位如何实现部门级目标制定考核方向。例如：策划部门必须要将2019年全年20个城市50场活动提升至全年40个城市200场活动。资源已经由部门负责人 在老板处获得，团队成员要做的就是与管理层共同探讨“怎么做、做到什么程度、 用什么考核、关键考核指标是什么、标准是什么”。员工们会明白吊在前方的胡萝卜是非常清晰的“我们必须要把城市翻倍、活动翻4倍“，活动效率、活动效果、活动策划方案等这些关键KPI如何考核自然就能够很快出现。

5、在公司内部将整个过程进行宣导，包装经典事件与成功案例，让公司全体员工更深入的了解公司文化，这也是企业文化中的绩效文化落地实操过程。

当然，有些人会提出疑问：如果我们就是普工多，难不成还要他们参予？当然不是。如果是传统服务性行业或传统制造业，前面几部都是可以的，最后一部完全是可以通过全员大会实现。类似”绩效全员动员大会“，大家群策群力，一起思考怎么能让绩效管理”推动“到点子上，而不是”流于形式“。学习是一件痛苦的事件，因此在企业内部搭建管理氛围的时候，要与学习型组织学习方法论：发现、纠错、成长。HRD可以利用各种机制，例如案例分享会、小组头脑风暴等引导大家共同发现问题、共同纠正错误、实现共同成长。学习型组织的核心是在组织内部建立“组织思维能力”。学会建立组织自我的完善路线图 ，并让组织成员具备系统思考的能力，这些都可以是HRD推动管理者培育的重要事件。以搭建内部学习型组织为方向，以成功实现管理者氛围转变为核心目标。

因为篇幅有限，先写到这，绩效管理之所以能够变成管理系统，不仅仅是有绩效文化还有绩效辅导（不是面谈）的推动、绩效指标的提取、绩效的复盘等。

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