别让绩效管理走“形式主义”道路

       绩效管理工作很容易会走向“形式主义”道路，为何如此呢？相信只要做过HR的朋友们都知道，绩效管理流于形式，浮于表面，实际上是管理出了问题，确切地说是企业内部管理或者内部流程出了问题，那么问题到底出在哪里呢？我们先分析一下宏观的问题，微观问题待之后再分析。宏观问题主要如下：
       1、企业战略出了问题。关于企业战略问题，大家可以查看2020年6月15日三茅打卡话题《如何做好企业战略分解》。大家可以查阅各位打卡大咖们的观点文章，可以给你的疑问解决掉50%的问题。
        2、就算战略问题不存在。那么绩效管理也是和战略脱节、脱钩的，或者说，企业绩效管理和战略是不匹配的。什么意思呢？简单点说，就是公司的战略是A，理论上应该所有绩效管理工作都是围绕A去实施，但实际上，公司的所有现实绩效管理工作不是围绕A去实施，而是围绕绩效考核去实施，即为了考核而去考核，为了做绩效而做绩效。
       3、第三个问题，就是绩效管理的微观出问题了，即绩效管理的细节出问题了。这里面涉及到人力资源部，部门领导，员工，老板几个层面问题。这些层面出问题了，彼此沟通就不畅了。
     
      下面，我们就上面说的这些问题，和大家再从工作细节上（即微观层面）分享一下，为何绩效管理会走向“形式主义”道路？我们站在高层或者人力资源部的角度叫绩效管理，但是站在用人部门或者员工的角度来讲，他们嘴巴上附和你说“绩效管理”，但是心里面却想的是“绩效考核”，甚至是“考核就是为了扣钱”，永远和你不在同一个层面上，就像少林寺的“易筋经”和你的“降龙十八掌”不是同一级别的，所以就为绩效管理很容易走向形式主义作了一个思想铺垫。

       绩效考核工作很容易流于形式，浮于表面，典型表现是：只有在人力资源部组织的时候，各级管理者才会去做这个工作，在人力资源部规定的表格上填表打分，划分等级，然后交表存档。之后，就基本上没了下文；即便有，也是大家闲聊式的议论，考核结果不会真正得到使用，当然员工也基本无从得到自己的考核结果，也就不能从考核当中获得什么有益的帮助。考核这个词暂时从管理者和员工的头脑中消失了。

      造成这种现象的重要原因是，管理者不认为绩效管理是自己应该做的工作，被动应付，敷衍了事。所以，管理者需要正确认识绩效管理，真正在绩效管理中承担起相应的责任。
　　
      观念一：绩效管理是一个科学的管理系统  
      绩效管理首先是一个科学的管理系统。该系统有五个重要部件组成：1、绩效计划——设定绩效目标；2、绩效沟通与辅导；3、建立业绩档案；4、绩效考核与反馈；5、绩效诊断与提高。

       绩效管理与被人们广泛了解的绩效考核有着明显的不同。通常，绩效考核只有两个部件组成：一是设计绩效考核量表；一是填表考核。这并不能算是一个系统，充其量也只能算是绩效管理系统的一个环节和组成部分。也有人喜欢把绩效考核称为绩效考核管理体系，这也是不妥的，因为绩效管理和绩效考核有明确的先后顺序，是不可以颠倒的。

       但凡操作绩效管理，无论你是出于什么目的，为了发放奖金也好，为了把员工分成三六九等也好，为了提高员工的绩效也好，都得从系统的观点出发来理解和对待绩效管理首先把绩效管理视为一个系统，然后深刻领悟这个系统的内涵及其重要组成部件，在此基础上来着手进行有关企业绩效管理的决策。
　　
      观念二：持续沟通
      系统的构架确立之后，用什么方式去使之得到实现?四个字：持续沟通。

   “持续沟通”作为一种管理思想应贯穿于绩效管理过程的始终，因为整个绩效管理系统的每一个部件都需要经由经理和员工之间的沟通来达成。另外，与以暗箱操作为特征的绩效考核不同，绩效管理中的沟通是双向的，需要员工的响应和参与。绩效管理专家经常说“绩效管理不是经理对员工做某事”，的确是这样，绩效管理不是经理的专利，也不是经理惩罚员工的工具，而是经理和员工共同的利益。
　　在绩效管理活动中，经理和员工始终是“站在同一条船上”的。积极的观点认为绩效考核是经理和员工一个共同探讨成功和进步的机会，而不是从反光镜里往后看，更不是找麻烦，算总账。
　　所以，持续沟通作为绩效管理的一种重要思想，值得经理认真思考并做出积极的改变，经理应不断提高自己的沟通技巧，把绩效沟通做好。
　　
　　观念三：管理者与员工是合作伙伴
　　员工的绩效目标的确定应是经理和员工协商一致的结果。这个结果既不是人力资源部下达的任务，也不是经理的命令，而应该是经理和员工双方针对员工未来一段时间内的绩效目标进行讨论并最终达成共识的过程。这就体现了一种平等和参与的思想，这种思想就是绩效合作伙伴的思想。
　　以往绩效考核的典型做法是，先由人力资源部设计标准化的绩效考核表，然后发给经理填写，再收归人力资源部存档。这种做法的缺陷在于，考核目标和考核标准并没有征求员工的意见，员工是完全不知情的；另外，由于考核表格的设计者是不熟悉员工工作的人力资源部，所以往往这些考核表格不具备针对性，使得员工所做的工作没有得到公平的考核和评价，不利于调动员工的积极性；再者，由于直线经理没有参与绩效目标的设定，使得他们认为这是为了完成任务，于是简单应付，使得考核结果的真实性大打折扣。
　　而在绩效管理中，作为系统的第一部件：绩效计划——设定绩效目标，就不是由人力资源部做的，也不是经理一个人做，而是经理和员工共同完成的。在这个过程中，经理所扮演的角色不再是威严不可接近的长官，而是员工的绩效合作伙伴，以帮助者和辅导员的姿态出现在员工的面前，以绩效合作伙伴的关系与员工共同制定目标，并达成一致。
　　绩效合作伙伴的思想不仅仅体现在绩效计划这个环节里，而是与绩效沟通一样，贯穿于绩效管理过程的始终。要想把绩效合作伙伴的关系维持好和发展好，不断提高员工的绩效，就要进行持续不断的双向沟通，这二者是相辅相成，缺一不可的。另外，绩效合作伙伴不仅仅体现在经理和员工之间，也体现在HR经理和直线经理之间。HR经理作为绩效管理政策的制定者和表格工具的提供者，应作为直线经理的绩效合作伙伴，帮助他们不断掌握绩效管理的思想、方法和工具，为他们解答实施过程中的问题，通过与直线经理保持和发展绩效合作伙伴关系，使他们的绩效管理技能不断得到提高，更好地理解和执行企业的绩效管理政策，使之落到实处。
　　
　　观念四：员工是绩效的主人
　　关于这个思想，可以从三个方面来理解：一是员工的绩效不是考核出来的；二是员工的绩效不是经理赐予的；三是员工的绩效是由员工在经理的辅导下独立创造的。
　　先说第一点。关于考核，很多管理者有这样一个误区，认为考核出绩效。他们的思维逻辑是，因为员工有懒惰、讨巧、逃避工作的思想，所以必须举起考核这个“大棒”，出台一些严厉的考核政策，这样员工就有了畏惧感，就会努力工作，提高绩效。真的是这样吗?给每个员工后面放个老虎，他们就能都成为刘翔吗?显然不能。因为不管你采取了什么措施，如果员工的能力得不到提高，工作中得不到有效的指导和帮助，他们所能做的就是两面三刀，人前一套，人后一套，装装样子而已。充其量，这种考核措施只能使员工动起来，至于动起来的结果，则不言而喻。
　　再说第二点。这里所谓“赐予”的意思是，经理有的时候喜欢亲历亲为，甚至事必躬亲，经常越权做一些本该员工来做的工作。这表面看来，员工的职责范围内的工作都完成了，而且完成得不错，应该在绩效考核的时候得一个高分。但实际上，员工并未从中得到任何提高和进步。所谓高绩效只是一个表面的假象而已。
　　关于第三点。这才是这个思想的实质所在。员工的绩效是在经理的辅导和帮助下，经由自己的努力而独立创造的。在这个过程中，员工的绩效能力也得到了提高，具备了挑战更高绩效目标的能力，这个时候，经理就应该帮助员工设定更具挑战性的工作，使员工在绩效管理中不断体验到成就感和主人翁感。
　　
　　观念五：绩效管理需要持续改进
　　绩效管理只有开始，没有结束。当你把绩效管理推入了运行轨道以后，它就停不下来了，它会随着企业的战略一直运行下去，并不断得到改善和提高。
　　这一点，从绩效管理系统的最后一个部分也可以看得出来，即绩效诊断与提高。
　　绩效诊断与提高作为两个绩效管理循环的连接点，起着桥梁作用，通过对前一个循环的诊断，找出其中存在的问题和不足，然后制定改善计划，放入下一个循环，使之得到改进，如此循环往复，永不停息。
　　
       我们完全可以断言，没有绝对完美的绩效管理体系，没有不需要改进的绩效管理体系，这也就要求我们把持续的改进作为一种思想引入绩效管理，使之不断得到发展和提高。正如前文所述， 绩效管理工作很容易会走向“形式主义”道路，为何如此呢？相信只要做过HR的朋友们都知道，绩效管理流于形式，浮于表面，实际上是管理出了问题，确切地说是企业内部管理或者内部流程出了问题。我们只有不断的自我反省，自我改革，自我调整，走出一条适合企业自身发展的经营路子，只有那样，绩效管理就会成为企业的战略助推器。

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