深入理解巧搭建

一、何为绩效文化？

        根据百度百科的解释，“绩效文化（Performance Culture）是指企业基于长远发展方向和愿景，通过对公司战略、人力资源、财务、团队建设等一系列有效的整合与绩效评价、考核体系的建立与完善，让员工逐步确立起企业所倡导的共同价值观，逐步形成以追求高绩效为核心的优秀企业文化。具体表现为组织的简约，流程的畅通，工艺的改进，工作的熟练，员工的职业化等等。”

       绩效文化是一种企业共同价值观——以追求高绩效为核心的共同价值观。绩效文化对企业绩效的作用有哪些呢？

       首先，健康的绩效文化可以创造巨大的凝聚力。当一家企业建立了以追求高绩效为核心的优秀的企业文化时，在企业里面的人们都会有清晰、明确的企业愿景，在这种愿景的感召之下，员工会忘记个人利益、淡化人与人之间的利益冲突，而把大家的共同利益放在第一位，从而凝聚成一种强大的力量。

       比如，在我们前雇主，有这样的绩效文化为了追求高绩效，我们可以“五加二、白加黑”，集团老板带头，到普通员工 ，这样的上行下效，在拓展各个区域市场的过程中，发挥了重要的力量，大家心往一处想，劲往一处使，创造出综合实力连续几年全国第一的佳绩。

       其次，优秀的绩效文化可以创造巨大的驱动力。清晰、明确的绩效目标可以产生强大的驱动力，驱动员工追求并实现逐年提高的绩效目标，并增强他们实现目标的勇气和信心。

        还是以我们前雇主的例子为例，当我们第一年拿到综合实力全国第一的时候，第二年集团制定的总体目标比第一年整整提升了不止30%，全体员工拿出舍我其谁的干劲，爆发出一种发自内心的自豪感，正是这种共同的干劲与自豪感，促使着我们全体员工共同努力，连续几年创下佳绩。

       最后，优秀的绩效文化可以催生归属感和奉献精神。优秀的绩效文化可以对员工产生对企业的归属感，使其积极努力，迸发出持久的奉献精神。

        还是接续我们前雇主的例子，我的前雇主一直在营造一种家文化，让员工对企业有很强的归属感，比如北京的单身员工公寓、一日三餐的食堂、班车、部门旅游福利、电影票、免费健身房、报销外地探亲员工机票、外派员工公寓等等，通过这种细致入微的对员工的关怀，使得员工有了强烈的归属感和持久的奉献精神，从而创造业界瞩目的业绩增长神话。

       我以在我们公司搭建绩效文化的过程为例，来为大家阐释一下我搭建绩效文化的心得。

       首先，人力资源部应该找到自己的同盟。在我入职现雇主不久，我们老板就跟我提出了让我搭建公司绩效体系的任务。之前，在公司里面是没有绩效考核体系的，年终考核流于形式，业务部门和后台服务部门对于公司的这种“形同虚设”的绩效考核体系怨声载道，认为既然走形式，何必还“劳民伤财”走一番？

        鉴于我刚入职不久，对于公司了解也不多，于是我就发了一封给各业务部门负责人的邮件，邀请他们参加人力资源部组织的绩效讨论会，几位业务总监倒是蛮守时的，准时出现在了大会议室，只不过面上的神色并不是很好看。

        我先做了个开场白，大意就是感谢各位大佬能够拨冗赏光参加我们弱小的人力资源部组织的绩效会议。

        这不，我客气话还没讲完，那边厢业务总监A发难了：“我不认为我们业务部门有参与绩效体系搭建的必要性，老板是把任务交给你们人力资源部的，你们人力资源部自己完成就好了，何必拉上我们？”

        我听了，笑容满面的说：“非也非也，我承认术业有专攻，但是绩效考核体系的搭建，我们人力资源部只能提供方法论和工具，至于绩效指标的确定，还得仰仗在座各位。”

        还是A：“这样，我们很忙，你们人力弄一套指标体系，发给我们，我们看了，改天再开会讨论，我看，今天就到这吧。”

        我：“急什么？您不想年终好好发奖金了？”

        A:“谁说的？我怎么不想好好发奖金了？不过，现在这状况，我不认为你们人力制定了新绩效考核体系就能好好发奖金了。”

        我：“还真是隔行如隔山，我刚来，对于以前的人力资源工作情况，我没什么资格去品评，但是，绩效考核的结果应用是多方面的，不仅可以作为奖金发放的依据，还可以作为未来升职、加薪的依据，当然，对于绩效不好的员工，也可以末位淘汰，公司协商一致给了补偿走人，正好空下编制，我再给在座各位招更好的。不过，绩效指标如果我们人力资源部制定，显然费时费力，不如咱们业务部门自己制定来得便利、直接和实惠，绩效指标顶的好，对各位的下属的激励力度是不一样的，所以，我们的利益是一致的，是在一条船上的。”

        说完一番话，各位在座的业务总监原来极为不耐烦或者是阴云密布的脸，统统转晴了。他们互相递了一下颜色，还是A说出了疑问：“这么说，你邀请我们来，是真的想把这件事情给做好？”

        我：“最厉害的就是规则制定，与其让我们人力资源部猜——我新来乍到，确实还没有掌握业务知识，还不如让各位自己亲自上阵，制定好了指标体系，人力资源部会出台一个配套的绩效考核制度，报上去，让合伙人们讨论，如果合伙人有疑问，我们集体来作答。”

        A:”你早说啊，这样，没问题，我全力配合。”

       我：“其他部门呢？”

       其他业务总监当然也表示了支持。

       同盟的形成，实际上是绩效文化在思想上统一的第一步，抓住了承上启下、通常站在绩效考核对立面的业务总监的心理，解决了他们对绩效管理的抵触，也就开启了建立绩效文化的第一步。

       第二，形成统一的绩效语言。同一个世界，同一种语言。在绩效制度的拟定过程中，我们把对于绩效的相关概念、名词做了定义，也就是在我们的组织里面，对于相同的概念、名词有同样的理解，这就为今后进行绩效面谈的时候，管理者与员工之间的共同语言打下了基础。

       如果不做语言统一会怎样？那就会出现理解的歧义以及不知道对方在讲什么的境地。

       统一语言的最根本目的就是将绩效文化的内核先灌输到员工的思想层面，随着时间的推移，逐渐影响到员工的行为层面——也就是要在一个组织里面不仅要统一语言，更重要的是统一思想、统一行为。

        而绩效指标的拟定以及绩效制度的拟定过程，我都邀请各位业务总监全程参与重要讨论，所以，在酝酿的时候，我就在考虑语言统一的事情了。

        当制度或者指标是某位业务总监制定的时候，他在推动后续的一系列的绩效推动工作都会有一种主动性和积极性。

        第三，完善绩效考核制度。绩效文化属于意识形态范畴，建立在一定的物质基础之上。很显然，绩效文化的建立基础一定是健全的绩效考核制度并以薪酬福利制度为辅助。

在制定绩效考核制度的时候，我邀请了业务部门深度参与讨论，对于绩效制度的可行性，业务部门的总监们提出了很多有益的意见，让我受益颇多。

       第四， 开展团队学习。当绩效考核制度制定并公示完毕之后，人力资源部就组织团队学习。在前期就已经深度参与的业务总监，在绩效学习里面起了身先士卒的带头作用，他们主动引领自己部门的员工参与学习。

        我们还设立了答疑环节，对待员工在学习中遇到的问题，进行现场解答，只有这样的学恶习，才更能促使在组织内部形成共同的语言，也更能为将来形成统一的行为打下一个初步的基础。

       最终，实现员工的自我超越。今天我的台北候选人跟我说，他签订保密协议之后，受邀列席了公司的一个项目的内部讨论会，会上同事们的发言给他留下了很深的印象，他觉得我们公司的文化很不一样。

        我给到他的答复是：“我们公司是一个平台型组织，我们要的不是要求员工如何如何，而是员工要在平台上如何如何，未来员工的发展不是老板决定的，而是员工自己决定的。”这番话，我其实就是在跟候选人在灌输我们的绩效文化终极目标——员工自我超越。

        Tips1：优秀的绩效文化可以创造巨大的凝聚力、驱动力并且可以催生员工的归属感和奉献精神。

       Tips2：绩效文化的搭建从寻找内部同盟开始，最终目的是促使员工达成自我超越的终极目标。

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