HR提升丨怎样当一名称职的中层管理者

任何一家持续发展的公司都有清晰的战略，而战略决定以后，干部就是决定因素。企业里干部队伍的建设和管理，就成了经营管理的一项重要的基础工作。尤其是中基层干部队伍的建设和培养，就算是像华为和阿里巴巴这样的大型企业都是极其重视和重点投入的，这些大型企业，中基层干部几乎百分百是公司自己培养起来，由此可见，中层干部的重要性。

所以毛主席语录说，“政治路线确定后，干部就是决定因素。”对一个公司来讲，起关键作用的干部队伍一般占公司队伍的20%，正是这20%影响了整个团队队伍，甚至创造了公司80%以上的价值，建设好管理好这20%的核心员工队伍，就抓好了整个公司的团队。

这一篇我们从中层管理者的价值角度，谈一谈中层干部的作用、中层干部的来源，中层干部的角色定位，主要工作。

一、中层干部的轴承效用

从一个企业组织结构来看，企业组织可以分成三个管理层次，即:决策层、中间层(或执行层)和操作层。组织的层次划分通常呈现为金字塔式。在这个金字塔结构中，作为决策层的管理者通常被称为高层管理者，执行层的管理者为中层管理者，操作层的管理者为基层管理者，不同层次不同岗位的管理者，在组织运行中扮演着不同的角色。

中层领导起着至关重要的角色，有着承上启下的作用，向上传达员工的工作动态和意见建议，下达公司的指令和安排。

如果把员工当成企业的轮子，中层领导是轮子上的轴承，高层决定的战略犹如方向盘，把握方向，方向盘把握的再好，轴承断了，作为企业这部车子来说就会零散了。中层干部在企业里面具有轴承的效用。

中层干部的作用，具体可以概括为以下四个：

1、处于承上启下的位置。中层干部上有领导，下有员工，在一个单位处于上与下，宏观与微观的结合点上，既要在上级的领导下开展工作，又要指导本部门员工开展工作，可以说既是战斗员又指挥员。一项工作的推进，既靠领导班子的正确决策，也需要中层干部狠抓落实。

2、处于执行层的位置。一个公司领导班子作出的决策，关键是要通过中层干部去推动、去落实、去实践。尤其是一项正确决策的实施，最终能否产生预期的效果，与中基层干部如何执行、如何实施有着很大的关系。

3、处于中坚力量的位置。中层干部整体上能力水平都比较强，综合素质都比较高，是一个公司的业务骨干、中坚力量，代表着一个公司干部队伍的整体素质和对外形象。

4、处于参谋助手的位置。中层干部不仅仅要做到上情下达，更要研究分析基层工作和员工队伍的各种情况，为领导出谋划策。为高层的决策提供充分的第一手材料。

当然，这里我们只说了中层干部的作用和重要性，一个公司的高层自然非常非常重要。不过作为企业来说高层一般不会出问题的，如果高层出问题，剩下的就玩完了、不用谈了。

二、中层干部的来源：自我培养

正如前面所讲，中层干部在企业里面起到轴承的效用，又要上传，又要下达，既是执行者，又是领导者，如果中层干部出了问题，那么就会出现上不达下不传的问题，不仅影响整个公司的执行力，员工对公司的忠诚度和信任度就会随之降低，所以，中层领导的选拔和培养就显得非常重要。

从企业实践经验来看，中层干部不能空降，一定得是从基层员工走出来的人，是公司自己培养的队伍，当这些中层干部都是从一线培养起来的时候，他们就更能了解基层员工心里想的是什么，需要哪些支持，也更能受到员工的信任。中层干部就能跟员工达成一片，对，正确传递公司的价值观和前景，解决员工问题，获取最大的保障和成长，就具有天然的优势，员工队伍成长了，公司才有更好的进步。

我们在前面讲，像阿里巴巴、华为这样的公司，都是自己培养中基层干部的，我们可以借鉴他们的做法，但是每个企业最终的培养还是按照企业自己的实际情况设计一套自己的培养路径和方法，建立自己的干部队伍。

如何培养自己的干部队伍呢，我们的经验，以下三个要点需要把握：

1、选拔中基层干部，首先是要选拔认同公司价值观，或者说与公司志同道合的员工作为培养对象。因为只有价值观相同或者志同道合的员工，我们在观念和认知层面才很容易达成一致，因为中层干部在传递公司理念和核心价值观上面，必须与公司保持一致，这样的执行力才能保持聚合性，从而形成团队战斗力。所以与公司价值观相一致的员工才是值得培养成核心干部的员工。

2、要选择容易出业绩的员工培养为核心干部。也就是要选择能打胜仗的干部，就像华为公司一样，要选择那些在一线有业绩成果的员工来担任干部，在工作实践中培养干部，而不是在书本中培养干部，用实战效果来证明他的能力。

同时，还要选择那些能打胜仗的干部来培养干部，让每个干部都有“创造业绩”以及“带领团队创造业绩”的经营意识，这是一个组织企业天然的经营基因，如果这样的业绩基因能够得到传承，就不用担心整个公司的核心价值观、组织绩效没有得到实现了。当然，企业也可以通过这种能打胜仗的干部培养干部的机制形成“绩效师徒制”就更有效了。

3、选择那些自我成长欲望、自我驱动型的员工培养成为干部。干部特别是中层干部，不仅仅是要做领导，还需要做执行，他除了要拥有足够强的自我驱动能力外，还要驱动整个团队成长，如果自我的驱动欲望弱，能力差，是很难带动一个团队去执行的高绩效任务的。

三、中层干部的角色定位及主要工作

中层干部作为承上启下的一个团队，是公司运营成功的关键。中层干部能力强、敢于担当、善于担当就会成为整个公司具体工作执行的重要引擎。反之，如果中层干部的角色定位出了偏差、错位，整个公司的执行力也可能卡在这个中间环节，导致工作“上不来，下不去”，成为公司工作的“瓶颈”。

中层干部角色错位的三种表现：

1、领地意识

有些中层干部负责某一板块业务时间久了，很看重自己的级别，很有优越感和控制欲。自认为这个业务板块，就是他自己的领地，不允许更高级的领导插手他所分管的业务，有时把自己负责的业务板块置于其他配合业务版块之上，要求别的业务版块支持很多，而自己业务版块配合别人的却很少。

同时，对自己部门的工作，喜欢一个人说了算，不允许部门团队成员主动跟其他团队成员沟通，也不重视团队的能力和智慧。

2、民意代表或意见领袖 

日常工作中，公司或高层管理者委托中层干部履行管理职能，所以中层干部就要对公司和高层管理者负责。但是有些中层干部经常因忽视负责而犯错误。特别是对公司企业文化以及公司相关制度管理方面，冲突的表现就更加普遍一些。一些中层干部为在工作中深得下属的信任和支持，有时候更加表现出来意见领袖和民意代表的特点，处处站在下属的立场上意气用事，向上级领导提出不合理要求，不自觉将自己定位为意见领袖或民意代表。这就会让公司的文化灌输以及执行力的贯彻落地造成阻碍。

3、把自己当成普通员工

有一些中层干部，只把自己当成普通员工，基本不发挥作用，把自己当成“传话筒”，不敢担责，不想也不善于调动部门员工的主动性和积极性，对于中层干部需要发挥的带头组织管理的作用更没有做到位。有些干部“不求有功，但求无过”以“混”的方式做成了“官僚”，仅仅是凭自己的一些经验和资历，而不是靠能力来推动工作。当然这种现象在一些大型企业或国有企业当中比例会更多一些。

以上中层干部角色错位的三种表现，虽然不具有普遍性，但是偶尔为之或个别为之，也会形成示范效应和破坏效应，对公司整个干部队伍的管理造成负面影响，从而影响整个公司的业绩。

中层干部合理的角色定位，有以下7个方面：

中层管理者是组织的中坚力量，兼有下属和领导的双重身份，一方面作为下属在组织完成上级交给的各项任务的同时，也在领导下属进行工作，另一方面作为管理者，在带领下属完成本部门工作的同时，也在接受上级的领导。所以中层管理者有以下7项角色定位：

1、规划者

中层干部要明确知晓公司的整体战略，这得让本部门的工作始终保持与公司战略一致有极大的帮助。同时，中层干部还需要牢记所在部门年度工作目标，能根据目标制定具体的执行的计划和实施战术，并将总目标分解到每个人。

2、执行者

中层干部要明确团队及各岗位员工的职责，并准确传递给基层的每一个员工，严格执行工作标准，认真履行岗位职责。所以对于中层干部来讲，明确的职责和工作要求是他们履行好角色职责的基础。建立和完善员工的岗位职责和工作要求也是中层干部的一项基础内容。

3、问题解决者

当一个问题发生的时候，中层干部首先要思考问题该怎么办？而不是简单的把问题上交。中层干部要把职责范围内、权限范围内的问题解决掉，如果超过了自己的能力范围，你要为上级提供问题解决的方法和方案。

4、模范者

中层干部是自我驱动、自我成就欲望最强的一个团体。自我管理并使个人与公司共同成长，保持个人成长速度跟上企业的进步速度，通过良好的自我管理为下属树立榜样，起好带头作用。

5、监督控制者

中层干部作为一个管理者，应该不断建立管理体系，严格执行管理制度，要不怕得罪人，严格管理、有效监督。

6、领导者与绩效伙伴

成为团队的核心，领导一切，无论是你的处事风格还是思维模式，中层干部都要成为一个领导者的样子。同时作为与员工一起的绩效共同体，与员工也是平等的关系，你的绩效依赖于他们，他们的绩效依赖于你，中层干部还需要从下属的角度考虑问题，及时帮助下属制定绩效改进计划提升能力。

7、教练员

作为下属的领导，不仅要带领下属完成绩效，提升他们的收益。更重要的是在工作过程中，帮助提升下属的业务知识、技能和工作能力。从这一点上看，中层干部就是教练员。

下期预告

下周五的干货分享专场，我将与大家分享《怎样当一名称职的中层管理者？（下）》，给大家继续讲解：中层干部需要履行的职责有哪些，以及做好管理者又做好执行者的几个习惯。
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