基于战略如何提升全面薪酬体系的激励水平

作者徐宁神采奕奕更新于：2020-03-26 17:26 44128

内容来自 2020-04-03 打卡话题

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基于战略如何提升全面薪酬体系的激励水平

全面薪酬概念已经深入人心，薪酬体系是最好的激励手段，我们作为管理者和HR如何将两者有效结合，并根据企业发展战略、发展阶段、不同行业特征的条件约束，激发出薪酬体系更大的能效比呢？

一、必须提前理清几个关键知识点

1、激励因素与保健因素

在设计全面薪酬激励体系的时候，有两个因素需要大家提前考虑，一个是激励因素，另外一个是保健因素。激励因素，比如说超额利润的分享，你做到业绩超出目标之后的这个部分的利润，可以给员工做激励，员工如果得到超出部门的额外奖励会非常开心、非常有成就感；但是如果不给他，他得不到的情况下也不会不高兴。保健因素，比如说像福利等，你给到员工，员工不一定会感觉受到了激励，但是你不给员工或者是给员工降下来，他们就会非常不高兴，会很很严重地去影响员工的满意度。

2、双因素对员工的影响

两个因素对我们的启示是什么呢？

对于保健因素：

一般来讲，给的时候不要轻易给；
往上增加的时候要慢慢地增加，不能一下子增长太多；
最后一点，只能增不能减，减了之后员工的积极性性就会受到很大的影响

对于激励因素：

应该多设置一些挑战性的激励因素，让员工得到之后他们会受到极大的激励，促进他去追求更高的这个目标。

3、我们作为管理者和HR如何进行干预

我们都知道在组织内部激励的资源永远是有限的，不患寡而患不均是常态。不均其实是绝对的，公平是相对的；公平是一种感觉，所以我们在组织内部应该主动地去引导人们去比较付出而不是去比较获得，如果你从获得的角度进行比较，很容易产生不公平感，因而影响员工的积极性。

二、全面了解全面薪酬激励体系

1、外在激励

全面薪酬激励体系包括外在激励和内在激励，外在激励就是我们常见的薪酬与福利，比如薪酬里面有基本工资、绩效工资、业绩奖金、及时激励、长期激励计划；福利会包括劳动保护/假期、法定福利及公司福利、继续教育的资助、工作与生活平衡计划、额外津贴等。

2、内在激励

我们特别要去注意，除了外在激励之外，内在激励也非常的重要。内在激励包括职业发展和企业文化。职业发展包括，说工作内容的有趣程度和意义、学习新技能的机会、有挑战性的工作职责、职业发展晋级的机会及学习培训的机会等，这些是年轻的员工或者是对于自己职业发展有诉求员工特别关注的地方，有时他们甚至可以牺牲某些外在激励，可以说外在激励方面可以要求并不是那么高，但是特别看重的是职业发展。还有一部分的内在激励是特别要去注意的就是文化，它包括领导风格、被尊重、被认可、可信任协作的同事、信息及时充分沟通、工作环境、安全健康等，文化氛围也是能够让你对员工产生激励作用的部分，也是值得我们做全面薪酬激励体系时，需要共同去思考，打造的一些因素。

三、薪酬策略制定的考量三层因素及行业、发展阶段对薪酬战略的影响

战略层面来讲，主要是以实现战略目标，提升竞争能力，促进员工发展，促进组织成长为目标。

制度层面主要考虑内部公平性、外部竞争力以及员工的能力和贡献而形成薪酬的结构、薪酬的水平定位、奖金和福利方案等。‘

技术层面来讲，主要包括职级、职位体系、职位评价、薪酬调查、薪级、薪等的设计、宽带薪酬的设计、任职资格体系的设计、长期激励设计等等一些方法、技术。薪酬策略与公司所在的行业、公司不同发展的阶段，公司的战略对薪酬战略制定的具体的影响：

1、行业特征不同薪酬战略不同

不同行业它的薪酬战略也会有一些差异性，

1）高新技术企业

行业特征是：

大部分是中小企业；
产品开发具有高风险、高回报率的特征；
员工以知识型员工为主，注重公平和机会；
知识的更新迭代特别快，鼓励创新；
个人的主观能动性对企业起到关键的作用；
跨部门沟通和矩阵式管理是常见实践模式。

在这种行业特征之下，薪酬战略就会有一些不一样的设计，比如说会非常强：

弹性薪酬；
薪酬宽带、单项奖更多；
团队绩效激励设置会比较多；
会建立创新激励机制、鼓励风险共担利益共享。

2）资金密集型的企业

行业特征一般是：

大中型企业；
固定资产高，人工成本占比低；
生产自动化流程高，个人发挥创新比较低，依靠规范管理，等级制；
外部环境相对比较稳定，技术更新慢.

在这种情况下他们的薪酬战略一般来讲:

结构是基本工资+绩效工资+职位工资;
以岗定薪。

3）劳动密集型企业

企业特征：

生产技术含量相对较低；
员工素质较低；
劳动力市场供大于求；
培训成本低。

薪酬战略一般是：

计件工资为首选；
加班工资较高；
企业成本压力大，不断压缩成本空间。

2、公司不同的发展阶段的薪酬战略也会有一些差异

从企业发展阶段来进，有创始阶段、高速成长阶段、成熟阶段和衰退阶段，每个阶段的人力资源的重点薪酬战略包括基本薪酬，短期激励，长期激励和福利的设计也会有一些不一样，我们举我们举一个例子，我们看一下初创阶段和高速成长阶段，这两个阶段里边有哪些？也差异的地方。

在创始阶段的人力资源的重点的是创新，期待创新业务尽快能够闭环，要去吸引关键业务价值链上面的关键的领军人物或者是核心的专业人员，薪酬战略的一般是重外轻内、提高弹性，注重个人激励，这个是方向性的，在基薪方面，基本薪资一般会比较低，短期激励会比较高，中高层基本工资比较低，竞争性质的奖金会比较多，挑战性的目标实现之后短期激励会比较高，另外他们会在长期激励这个部分做设计，比如说像全员持股计划，一般也是长期激励，另外初创型的公司，他们的福利是比较有限度的，福利相对是比较低的。

对比一下高速成长阶段，这个时候人力资源的重点是人才数量和质量，也就是通过招聘和培养等等各种方式来去打造人才供应链，高速成长期的薪酬战略是内外并重，结构灵活，个人和集体激励结合，基本薪资一般会比较高，这样利于吸引到比较优秀的人才。它的短期激励也是比较高的，一般来讲它是高于市场均值的工资，有竞争性且大范围的奖金，奖金的月数相对也是比较高的，在这个长期激励方面会设计一些差异化的股权计划、期权计划，有利于能够吸引处于职业发展上升期的优秀的人才。福利相对比较低的，会考虑福利的多样性和受众，只要满足当前需要，然后基本上让员工不要觉得福利特别少，然后不会造成不满意就可以了。

三、从欧阳娜娜入职阿里做一个案例分析

1、人才画像

欧阳娜娜作为流量明星，有影响力；顶级音乐学校伯克利的高材生；属于别人家的孩子。

2、薪酬水平分析

入职职级为P8，属于高层，而且薪酬水平高

3、倒推分析