接受吧，把招聘看成销售也未尝不可

作者吴西楚 2020-03-25 17:33 47409

内容来自 2020-03-26 打卡话题

最近公司老板为了招聘目标的完成，准备重新设计招聘人员的薪酬结构，由以前的月固薪+年度绩效的模式改为底薪+提成，每月根据入职人数计算提成。虽然方案看似简单，可是招聘毕竟不是销售，招聘的人员也各不相同，具体底薪怎么定，提成方案怎么做，一头雾水。

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首先说结论，既然说接受，就证明这是从HR角度来看，老板要求这么做，没必要挣扎，想开点，按照销售去衡量也未尝不可。但这不意味着这种对比值得鼓励和倡导。各行各业各个岗位差别巨大，以某种对比和相似性进而去推导是否可以用相应的管理方式去管理，既是偷懒，也未必足够科学。

我们要做的，就是尽量去做的科学点。

其实把招聘看成销售，我们也可以分析下其中的关联性，这样就便于实际操作。

一是求量，销售的销售额是绝对考核量，其实对于公司来说，HR的招聘人数是考核量，这个也问题不大。

二是求质，别看是销售，但其实销售额不仅仅看量，也看单价，就是同样的产品，甲卖两块，别人还不满意，乙卖二十，别人还特高兴，后来还成为大客户，这就是质。

三是求和。不给企业惹麻烦，合法合规，符合职业道德。

这样看来，招聘人员薪资设置成底薪+提成，也未尝不可，但其实现实中，招聘又有很多的不同和特性，尤其是要考虑到三种情况：

1、招不招来人和招聘管理人员固然有很大相关性，但其实和企业品牌关联性只会更强，企业品牌知名度高、美誉度高、企业薪资高、企业要求合理、职业生涯通道合理、保障完备、企业位居行业的地位。这些都会影响人的择业，甚至影响更大；

2、老板制定的需求是否合理，比如一个中小企业，定的十个招聘指标，全部是博士，显然很难完成。当然这个例子比较极端，但类似的例子却并不占少数，老板往往会觉得，我愿意给钱，难道不就应该提出尽可能符合我想象的要求吗？但事实往往是老板给的钱还不够理想，来的人则更不理想。

3、招聘的投入也是影响招聘想过的关键。愿不愿意在招聘上投入，投入多少，预算多少，预算怎么花，花在哪，这些都是问题。

基于此，大家其实可以看到，这些理由不就是在反对将招聘人员薪资底薪加提成吗？确实如此，以现在的管理发展，一件事，绝大部分企业都没这么做，要么就是这个概念太超前、太先进，大家还没接受。要么就是这个想法太跳脱，执行时难度较大，显然，这个更像是后者。但这不代表完全不可行，或者换句话说，当老板要求做的时候，往往不是让你去论证他可不可行，而是怎么去执行，这么看，就可以再去看看招聘与销售的不同，这样好更好的去制定适宜的策略。尤其是要针对上述的问题制定适宜的办法。

1、基薪不低，提成不高。基于招聘的特定性，既然很大程度上是根据公司的情况来决定的，如果再设置过低的底薪，这对招聘人员其实并不公平，反而会引发招聘人员为了完成指标，有意美化应聘者或者拉人头的现象。

2、目标要细，指标要低。一是为了避免拉人头，那就要针对公司需要的人才，进行非常详细的规定，甚至设置招聘评分表，针对年龄、经验、专业、毕业院校、能力等设置评分等级，等级越高，激励越大，低于红线，不予录用。二是为了精准招聘，能够让企业招到更合适的人。三是为了能够更好的激发招聘管理人员，指标不宜设置的过于高，你多干多得，重质的基础上重量。

3、考核结果，也重流程。既要求招聘的效果，也对招聘的措施手段进行考核，看效果拿提成，看过程拿日常考核的ABC，既从经济上激励，也从绩效上激励。

4、领导把关，一切从严。为了更好地做好招聘，对于引进的人员要有相应的领导进行把关。

基于以上四点去做招聘人员薪酬，效果会稍好一些。

当然，很多东西都是看起来很美，其实不只是招聘，在一些老板眼里，很多都是求量的工作，招聘的可以看招聘量，是不是行政要考核收发文量？技术要看方案量？但往往每个岗位都有特殊性，比如考核财务是否以利润来考核？在大部分企业里，财务对利润的影响往往还不如其他如生产、市场等领域对利润的影响。世间大部分事情，都是多因多果的。如果考核都这么简单，那倒不是麻烦了人力资源，而是太看轻了人力资源，这样的考核简单粗暴多好做方案。

当然，作为执行者，决策不一定有话语权，但设计一个合理的方案，让不尽合理的建议变得有点合理，也是一个HR的修养和能力。

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