白睿：HR晋升路线图谱

文|白睿

在一家大型的地产客户企业的项目咨询服务中，涉及到人力资源职业生涯发展模块时，客户的人力资源专员跑来私下问我：“白老师，我的H路线（晋升通道）是什么样的呢？”

的确，近年HR工作者进步很快，从简单的人事管理迅速提升，其工作内容涵盖人力各个方向：劳动法规、等级薪酬、绩效管理、晋升通道等，而且又在新兴的战略人力资源管理中为集团公司提出三至五年的人才发展规划。HR价值的逐渐提升的同时也因为晋升发展受阻，导致很多离职的现象发生。甚至是集体离职的发生。如果人力资源部门核心员工离职，这对企业的损害是巨大的：一、人才带动了知识和信息；二、企业要支付人才流失的成本；三、会产生人才离职连锁效应。

从笔者多年的咨询经验，依据企业战略制订合理的人才晋升渠道。将从主要的四个方向论述核心人才做人力资源开发和解决方案的设计。并且以实际的数据进行分析各个晋升通道的素质要求模型和现状的匹配程度。

一、人力资源管理通道方向

（一）传统HR晋升发展通道

最新一项调研标明，更多的业务管理者正在承担人力资源管理职责，80%以上的调研对象认同业务部门的负责人承担了很多人力资源工作。更深入的调研显示，业务部门负责人承担人力资源最多的模块是培养人才，其次是绩效的评估。

非人力资源管理者的介入，也让人力资源管理者发展空间处于一个尴尬的地位。同时，对现在的HR提出一个更强有力，更刚需的要求：主动学习、熟悉、深入业务部门，获取更多的数据和行为表现，提炼人力资源管理的信息，汇总成体系，才能更充分体现自身人力专业度。而这一刻，正在HR的晋升空间，已经从运营层面跃升到了战略设计层面。

图表2 HR传统晋升图谱

读图表可知，HR晋升过程，是一个对人力资源工作深入而浅出的过程。将繁杂的业务工作中，深入采集获取人力碎片，组成模块体系，再用简明的沟通方式，邮件、面谈、图表告知员工、影响员工、激励员工。HR的终极目的也浅出了一句话——战略伙伴。简单的语言背后，又是HR们最深入的工作。HR们的对待工作对象，无论是内部客户，还是外部客户，都要运用综合能力，上承接战略，下引导绩效，使公司统一人力资源管理行为，为业绩和人员自身发展形成一个二者皆成长的机制。

（二）HRBP发展通道

HR转型做业务，屡见不鲜；而业务人员做HR，却稀少可怜。能否在这两者间找到一个平衡点呢？HRBP(HR BUSINESS PARTNER)即人力资源业务合作伙伴。HRBP实际上就是企业派驻到各个业务部门或事业部的人力资源管理者，HRBP是伴随着人力资源部门职能分化和升级而出现的，是人力资源内部与业务经理沟通的桥梁，HRBP们既熟悉HR各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，协助业务经理更好的使用人力资源管理制度和工具管理员工，同时也能利用其自身的HR专业素养来发现业务单元中存在的种种问题，从而提出并整理出发现的问题交付给人力资源部门来更好的解决问题和设计更加合理的工作流程。

项目制的运营也会成为HRBP的“日常便饭”，在独有的业务流程中渗透人力资源管理，必定会出现矩阵式的组织架构，在业务部门经理或负责人和人力资源部门之间的双重管理下，项目制的运营就趋于一个必然结果。根据项目制的运营，笔者提炼出HRBP的主要职责，供HR转型时参考。

图表3 HRBP项目制运营操作职责

笔者认为HR如果转型HRBP关键环节在于，对业务及运营的了解的缺失是传统人力资源工作者的一块短板。在向HRBP的转型过程中，人力资源工作者应该敏感地抓住各种机会，积极地增强对业务的熟知。业务的熟知度和自身专业度决定转型的是否成功的主要条件。

（三）人力资源咨询顾问发展通道

咨询行业也是一个快速发展的行业，由于短时间内接触企业多，学习范围广而获得很多大学生的青睐。对于初级人力资源工作者也是一大主要转型方向。而近些年，高管跳槽逐渐频繁，高级人力资源工作者的跳槽，进入咨询公司做合伙人也是无独有偶。拥有多年人力资源管理经验的合伙人也成为更多客户的信任，导致甲方与乙方的频繁交换，也成为人力资源行业的一大特点。咨询行业的人力资源顾问对良好的知识结构和快速的学习能力要求更是刚性。从此转型的HR不仅要深度，还需要一个广度。对整体行业的把握和预判都是与客户企业交流的重点，而这一切又是从知识结构完善程度和学习能力快速与否所决定的。

人力资源顾问的转型，还会涉及到销售的能力和技巧。咨询行业的销售不是传统意义上的销售，是知识的积累与传播。而咨询公司的产品多数是无形的，服务基础多半以专业知识、解决思路和信息广度为主。从与人沟通到无形产品的专业性销售，这的确对HR的转型提出一个严峻的挑战。

图表4 某咨询公司人力资源咨询顾问招聘需求

咨询公司在招聘咨询顾问的时候，通常更看重过往的经验和具备的能力。对于岗位职责的界定一般会较为模糊。也是因为咨询顾问会面对较广泛的行业与企业，个性化的解决问题也成为很多咨询公司秉承的理念。冰山模型下面的学习能力适应能力就会浮出水面，成为优秀咨询顾问的潜质。

（四）猎头发展通道

业务销售部门的资源大多源于客户，而人力资源工作者的资源则较为广泛，不仅有业务人员的基本信息，还有同仁，更具备招聘和简历下载的先决条件。每个HR都是一个小型的具备一定行业深度的“招聘网站”。现在的企业很多还建立起了离职管理体系，与离职人员保持一定的联系，是对潜在资源、未来机遇的管理。HR们多数又成为这项工作的执行者。

很多招聘经理摇身一变，就成为了行业的高级猎头，真正地体会到了人力成为资源的这一时刻。随着自己人脉资源的扩充，和“猎物”的自身发展成长，高级猎头也逐渐成为资深猎头和高端猎头。这时候的收益是比较丰厚的。

中国的猎头行业也是呈现了爆炸式的发展，一方面是企业用人的确出现了结构性缺失；另一方面互联网的社区功能越来越强大，让人际交往成为了一种简单的“关注”“回复”。所谓核心人才是在企业或者行业中，稀缺的，不可替代或者替代较难的人才，HR们应该具备识别核心人才的慧眼，才能将其视为高端“猎物”。

二、晋升通道能力素质模型建模分析

（一）相关性分析

发现了HR的晋升图谱，究竟什么样的HR考虑什么样的通道，能够为企业为自己创造极大价值，又如何识别，在此，笔者根据多年人力资源管理认为能力素质模型在人力资源管理活动中起着基础性的、决定性的作用，它是现代人力资源管理的新基点。随着对能力素质特征的逐渐深入研究，以能力素质特征为基础的人力资源管理新模式将为企业带来更多的收益。

笔者将基于能力素质模型理论的应用情况，

“管理连续性研究”是使用CPI在美国电话电报公司（AT&T）取得的数据进行的，通过对126名男被试者和103名女被试者的测试，跟踪发现，CPI各量表与晋升情况相关系数最高的是社交性（0.31）和支配性（0.30），其他相关系数较高的有管理潜力（0.23）、遵循成就（0.22）、上进心（0.20）、精干性（0.20）、自在性（0.19）和独立性（0.17）。

基于此结论，笔者将HR基本能力以及核心能力进行细化，形成13个HR能力素质指标。根据提取数据库，以及笔者在能力素质模型项目过程中的咨询调研，形成通过行为访谈报告提炼素质条目后，运用主题分析（Subject Analysis）的思路，通过素质编码记分的方法，即根据前人研究的素质要素，对行为事件访谈所形成的记录进行内容分析，记录能力素质要素在报告中出现的频次如下：谈判能力41次；人际影响力35次；人际关系技巧34次；口头沟通能力28次；客户导向29次；精诚协作25次；理解外界环境21次；分析及解决问题能力29次；立足创新19次；积极进取26次；专业知识47次；持续学习31次；思考能力19次。

图表6 模型中主要因素

（二）各个晋升通道职位要求具备能力水平和现状对比

在传统HR晋升发展通道这里，蓝色面积表示HR素质标准具备的能力水平范围。在专业知识和持续学习能力上较显突出。而从目前HR具备能力来看，这两个方面虽然低于标准水平，但是也比其他的能力较为突出。口头沟通能力由于是HR的基本能力要求，标准水平和现状水平基本吻合。其他能力水平现状较差。

在HRBP晋升通道标准里，对于HRBP的综合能力要求比较高，相对也比较均衡。目前HR水平线很难达到一个合格的HRBP。要做好HRBP，需要切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中，这样才能真正发挥和实现HRBP的重要作用。

咨询行业本身是一个需要沟通较多的职业，很多大型的咨询公司对咨询顾问职位本身对能够频繁的沟通能力，以及解决问题的能力作为基本要求。这对于HR本身来说问题不是很大，因为HR的日常工作沟通也是较多的。而从目前HR现状角度来看，人际影响和立足创新两个因素缺口较大，其他能力随着时间推移，增加和提高即可达到。

在猎头晋升通道里，对于人力资源招聘部门人员来说，相对转型较容易一些。对于猎头的要求，是一种典型的沟通社交能力导向的职业。对于其他能力上，HR现状的匹配程度也较高。可能在初期的人才资源上略显不足，加强沟通和说服力的培养，定可以成为一名合格的猎头。

文|白睿，组织发展专家，《组织赋能》畅销书作者，上海交通大学特聘讲师。

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