任职资格体系建设的常见五大误区

任职资格体系自从被华为引进之后获得巨大成功，于是引起国内众多企业效仿，但是大家群起而学之的同时，大多国内企业却遭遇到各种各样的问题。像文中所提到的很多企业要么是理论水平不足，要么是操作方法不当，最终导致在使用时流于形式，这是使用任职资格体系的表象，那么现象的背后是什么原因呢？通过几个常见误区认识让大家简单了解一下任职资格体系。

1.误区一：任职资格体系可以用在招聘、培训、薪酬、绩效方面，简直就是万能工具，拿来即用岂不是美事一桩。

    实际上任职资格体系必须有它适用的土壤才能很好的利用。并不是任何企业任何条件都能适用。

（1）从行业上看，因为从任职资格的特点来看，其关注规范化、职业化、培训这些字眼，那么必然是可重复的，有经验可循的行为才能做到这样一些特点，那么也可以较为容易地推断其比较适合与技能型为主的企业，或者是企业中的技能型人才（含技术人才）。这点与胜利力模型更适用与管理型人才形成对比。

（2）从规模上看，实行任职资格体系的公司可都是家大业大人多的大企业。因为任职资格关注的规范与职业化都需要有量的积累才有规则与规范的产生，同时也只有大体量的公司才能适应与任职资格相匹配的系统的、精细化的培训体系，也才能承担任职资格带来的不可忽略的管理成本。另外大体量保证了企业运行的平稳，这样使得任职资格管理不容易出现较大波动。

（3）从设计人数上看：只有3-5个人的职种和另一个包括20人以上的职种相比，在标准设计花费的时间和精力没有太大的区别，从管理资源投入产出比上，后者明显比前者更为合算。同时专业人数过少，不利于梳理和建设行为标准，评审的效度会大打折扣。所以大部分情况下针对公司的核心部门比如研发类或者销售类人数较多职种进行任职资格体系开发，而很少对人事、行政、财务类这类人数较少的职种进行任职资格体系开发。

（4）从人力资源专业水平上看：任职资格体系建立对人力资源的专业要求较高，人力资源专业水平是任职资格项目成功的前提，需要懂得任职资格标准设计、评审过程管理、任职资格项目推进等等内容和技巧。

总的来所有效的任职资格管理是有较高的操作成本，对人力资源专业人员以及管理者都有一定的要求，另外对企业管理水平也有较高的要求，所以，引进任职资格管理体系时应当全面评估企业的管理能力和管理成本，而小规模企业和变化速度过快的企业通常不适于建立任职资格管理体系。

这里可以提及的是，如果具备上述的特点，即便仿效华为公司的做法，在实行任职资格体系的时候也不见得都非常有效。像对于技术类如软件设计这样的岗位其标准能够做到比较清晰，可衡量，方便评估。但对于职能类的也并不是那么有效，比如产品管理类岗位，因做产品管理方式方法各种各样，其成果也由于产品类型不同而共性不强，最终该类岗位的所谓的任职资格标准其实也不是那么“标准”，当标准留有了较大的操作空间后，最后这种类型的岗位就又回到了以领导意见为主的非标准时代了。推断这现象形成的原因，一是岗位类型可能并不太适合（不符技能型的特征），二是由于管理能力、管理成本等因素在操作时可能走样。

2.误区二：当企业具备条件去推任职资格体系，但忽略了正确的时机。

任职资格体系是个庞大工程，它的建立并非一日之功，所以需要一个好的时机，让大家觉得需要，才是最好的推进时机，才能够事半功倍。而一般的最佳时机有三个：

（1）出现了员工离职高峰,且主要是因为薪酬和职业发展原因：离职高峰往往给公司高层管埋者帯来了很大的冲击,这时高层已经把解决此问题排在了靠前位置, 此时提出以任职资格体系为核心的解决方案,往往容易被采纳和接受。

（2）公司薪酬体系优化前：将任职资格体系与薪酬体系同时推进，是一个非常好的选择，薪酬体系优化往往以职位评估、薪酬调查开始,如果再加上任职资格体系，那么整体薪酬的问题则大部分都能够解决掉。

（3）干部管理体系建设前：干部管理体系建设最好是以干部任职资格标准建设开始,通过标准建设，明确各级各类干部工作内容和任职要求,设计有针对性的培训课程,通过干部任职资格评估确定干部能力,再进行任命和委派。

3.误区三：任职资格体系、胜任力模型、岗位说明书的任职条件三者傻傻分不清楚。

严格意义上讲，胜任力模型/素质模型与任职资格体系不是一个层面的东西，二者不能直接比较，如同我们不能将汽车发动机、零部件拿去和汽车整车比较一样：任职资格体系是员工的职业发展、专业能力等级评价的一套解决方案。华为的任职资格体系，是在“英国NVQ的职业资格体系、素质模型、IBM技能测评、CMM（软件开发过程成熟度模型）”等体系的基础上建立起来的，本身就是一个综合应用。胜任力模型/素质模型是一种方法论，是构建员工能力标准的结构化模型。根据这种方法论和模型，可以设计各种解决方案，例如岗位胜任力、领导力、岗位说明书任职条件，当然也可以用于设计员工的职业发展体系。

任职资格跟岗位说明书中的任职条件的区别：任职资格是建立在职位类别基础之上的（或者称之为职位序列，是一个职位、岗位的集合），而岗位说明书的任职条件是针对单个岗位而言的。任职资格体系是一套员工能力发展和能力评价体系，归根到底是一套员工职业发展体系；而岗位说明书中的任职条件是满足岗位要求的最低标准（Minimum Requirement），主要用于岗位任职人员招聘。

4.误区四：缺少足够的重视，把任职资格体系当做普通的一个制度的推行，把任职资格体系的推进想的过于简单。

一个完善的任职资格体系建设包括划分职类职种、设计等级、设计知识要求、行为标准、评审规则、组织评审、任职资格结果应用等各个过程，涉及的专业一般会超过十几个，甚至几十个，评估的人员几十个、乃至几百个，甚至几千个，需要各级各类部门经理、业务专家进行参与，持续的时间一般为2-3个月，甚至更长，因此，必须进行有效的项目管理，才能保证项目成功。    

任职资格体系建设项目包括的内容有：     

A、获得最高层和部门负责人的全力支持    

任职资格项目要想获得成功，首先必须获得公司最高层的全力支持，确保项目的优先级，即确保各类人员、资源、时间都能够集中投入到标准设计、评审过程中来，同时能够主持相关会议，参与直辖各级职位的评审中，确认任职资格评审结果，同时能够兑现。   

   其次，必须获得各级各类部门负责人的配合和支持，因为大部分评审的重点都是在各个部门的具体人员，而标准制订、评审过程都需要业务部门经理全程参加并全力投入。   

B、制订任职资格体系项目实施计划   

   详细的项目实施计划可以保证项目有序进行，同时也能够明确各级参与者的责任和工作任务，标准的任职资格项目计划为：    

项目计划必须经过公司最高管理层批准后执行，获得高层认可是事实项目的保证。    

C、准备相关的工具文档    

项目计划经过批准，在正式项目实施前，您需要根据计划，准备齐全各类输出结果的文档模版，同时对过程中所使用的工具、表单进行标准化，以方便执行。    

2、划分职种、设定职种等级及申报条件    

划分专业    

建立任职资格体系的第一个入手动作--职类职种，即在公司组织职务体系基础上，根据各个职务之间的工作内容关联度进行分类，划分职种同时还需要考虑到以下几个要素：

职种内部所有涉及的职位工作内容具有高度相关性（至少80%以上内容相关） 

职种涉及的人数达到一定数量  

规范化管理需要    

经验提示：对于初次建立任职资格体系的公司，在专业选择上最好选择人数最多、流程相对清晰的部门和职位，如生产序列、研发序列、销售序列等，而不是选择一个人数较少、流程复杂不清的部门和职位。    

设定相应等级   

   根据不同的战略和业务特点，不同公司对各个职种等级级别要求也不同，对于中小公司而言，职种层级一般需要的相对较低，而对于大型公司则是从高到低都需要包括；同时，专业级别还和职位所涉及的人数、专业难度相关。    

为保证专业等级的纵深度，每一级设三个等：职业等、普通等、基础等：        

设计申报条件    

申报条件是指针对级而言；而具体达到哪个“等”则是根据行为评审的结果区分。典型的各个级申报条件包括：

5. 误区五：把任职资格当管理的万能钥匙，以为越完美越好，导致标准冗长，将工作行为标准等同于SOP（操作指导书）。

之前我在做一个贵阳一个央企的任职资格体系建立的咨询项目时，他们就错误的把任职资格当中的工作行为标准就理解为工作标准化。

而的确存在某些企业的任职资格等级标准非常详细，详细到操作指导书（SOP）的程度。像华为早期的任职资格标准也很细，那是因为华为想通过任职资格体系提升员工的职业化水平。但是，对于大部分中国企业来说，构建任职资格体系的最主要目的还是解决因管理岗位有限，而通过管理专业双轨通道来实现发展的问题。从能力晋升评估的角度来说，标准应该是越简单越好，只要能够区分出层级的高低就可以了。如果标准过于详尽，评估费时费力不说还抓不住重点，最终影响评估的效果。

任职资格体系的建立是个耗时耗力的工程，它也属于一项体系变革的项目，如果你觉得到了你所在的企业具备了相应的条件和合适的时机，那么再此我推荐你看一本约翰·科特（哈佛商学院教授，变革管理领域享誉世界的专家）在1995年出版的《领导变革》一书，介绍经典的变革管理八步骤，助你清晰了解实施企业变革的关键环节，在你为企业规划与实施变革项目时，能快速形成一个系统性的思路，提高企业变革的成功概率。而你如果熟悉了变革的思路，不仅仅是任职资格体系的建立、组织的变革、薪酬绩效的变革亦是如此。