指标类型
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指标名称
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指标说明
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创新能力类
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变革能力
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能够在日常工作中提出具有建设性的、与众不同的观点、简介和方法,善于改变以往的工作方法或技能而通过更为便捷的方法去实现目标
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创造能力
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能够在工作中创造出新的工作方法或理论,为组织解决问题和运营发展以及员工整体发展带来帮助
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绩效管理类
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目标设置能力
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为自己、下属、和组织设定清晰的、可衡量的、具有挑战性的工作目标
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绩效跟踪能力
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能够密切挂住目标的实现状况、并掌握工作的进展情况
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绩效改进能力
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能够主动寻找影响绩效的问题和机会,寻求改进组织或个人绩效的方法和工具
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绩效评价能力
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能够以可衡量的业绩为主要依据对员工进行绩效评价
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激励引导类
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培训下属能力
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能够为员工创造更多参与学习的机会,并能够引导和帮助下属参与培和提升工作技能
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激励支持能力
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能够识别不同部门或员工的激励需求,并有针对性地采取个性化的激励措施
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计划执行类
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资源组织能力
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能在最短的时间内,判断完成某项工作任务所需资源的种类和数量,并能够通过多种方式和方法将各种资源集中起来,统筹安排、进行统一调用
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方案设计能力
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能够设计和制定工作流程、细化步骤、落实细节,并经工作目标转化成可执行的具体的工作计划或工作方案
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执行监察能力
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能够对计划的执行过程进行有效的跟踪,对工作计划的推进节奏进行有效的控制,对暴露的问题和困难进行及时的处理,并根据具体情况做出相应的工作调整
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培养技能类
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经验传授能力
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能够将自己的成功经验有效的分享给下属或有关的工作人员,并促成他们的成功
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积极引导能力
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能够有效引导下属进行积极和努力的工作与学习
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建议反馈能力
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能够根据他人的特点,给予必要的指导和建设性的意见和建议,并能够积极提供有效的信息反馈,以帮助有关人员获得更为快速和高效的成长和发展
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职业设计能力
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重视培训和职业发展通道的设计,为员工实践所学创造更多的机会,使得员工能够更大的成长空间
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资源整合类
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视野洞察能力
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具有开阔的事业和敏锐的直觉,能够洞察企业内部与外部的各种资源的价值、需求和增值前景
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业务公关能力
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能够通过外部公关弥补企业自身资源的不足,缩小战略目标与资源条件实际的差距
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资源集成能力
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善于将各种分散的资源集中和整合起来,并能够通过全盘思考和协调组织,将分散的资源统一分配获得使用,使其使用率达到最大化
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成本控制能力
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能够在制定各种决策和计划时,客观地考虑资源投入的成本、预期的回报价值和回收期的长短
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制度构建类
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系统思考能力
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在制定和修订制度时,能够将各种管理与运作制度进行有机地整合,保证制度体系的完整性、系统性和一致性
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制度重建能力
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能够根据执行情况对制度进行客观的评估,并对有缺陷或因工作任务的变化而需要的改进的制度,及时进行必要的修改或者重大的重建
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识人用人类
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人员鉴别能力
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能够对下属的特点、优势、特长以及成熟度有比较深入的了解,并能够对蕴含在员工身上的潜能具有一定的预测和判断能力
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优势使用能力
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用人之长,尽可能使下属做自己擅长做的事情,为其发挥优势创造一定的条件和环境
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团队建设能力
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将下属的成长和发展视为自己以及团队的责任,努力为员工创造发展的空间和机遇
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授权能力类
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授权理解能力
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能够把授权作为提升管理效能、激发下属潜能的重要工具
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授权运用能力
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在授权时,能够清晰地表明工作的原则和权限范围,明确要完成的目标,并能够以正式的渠道公告授权的内容,以帮助下属获得配合和减少冲突
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学习技能类
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经验总结能力
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能够有效地总结日常工作中成功或者失败的经验,以寻找提高自己能力的途径
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探索求知能力
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善于利用多种途径为自己创造学习机会,并不断尝试新的学习方法
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差距分析能力
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善于分析自身的知识和工作要求的差距,并能够快速地采取行动进行弥补
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组织学习能力
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能够有效地组织学习交流,提高业务水平和员工的整体表现
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战略思考类
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战略理解能力
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能够对组织战略制定的背景、原则和重点有透彻的理解,并向下属正确地传达与解释
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战略执行能力
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能够结合组织现实的资源状况、运作模式和企业文化,制定与战略目标一致的具体行动计划,并在计划实施过程中不断校正计划与战略的偏差
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战略分析能力
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能够分析市场环境中的机遇或挑战,组织的优势与劣势,探寻实现战略的机会,确定达到战略目标的实施策略
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战略评估能力
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能够总结战略实施成功与失败的关键信息,评估战略价值,向上级提出建设性的意见或建议
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自我管理类
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自我定位能力
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能够在可能的范围之内为员工树立较好的行为榜样
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自我激励能力
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在面对激烈的竞争,尤其是在面对困境或危急时,能够坚持处理和解决
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系统思考类
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思维开拓能力
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能够摆脱以往经验的束缚,打破思维定式,并跳出现有框架,能够创造性地解决问题
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方向把握能力
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善于排除干扰,抓住问题的关键,能够清晰地抱我思考与决策的方向和目的
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时机把握能力
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对实际工作中出现的问题,能够比较快地抓住关键,寻求可行的最佳解决方案,并能够顺利执行
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全面思考能力
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开展工作时能做到部分和整体的统一,既能够考虑到有利因素,又能考虑到不利情形下可能发生的情况和应对不利因素的方法
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34楼 149258557258f70c647c8a9
能力、态度指标库,那么也可以有业绩指标库吧。
33楼 大力水手69669
感谢分享,很受用。
32楼 大力水手69669
感谢分享,很受用。
31楼 古怪的紫罗兰16112913
在包括绩效考核与管理等在内的人力资源管理业务中,咱们HR小伙伴要逐步学习“用图表说话”,即用图说明人力资源管理业务的关键点:包括维度、内容、原则、类型、方法、图式,以及影响因素、流程图、步骤、模型、模式等;用表来展示公司人力资源管理实践中应用到的各种表格:包括调查表、预算表、
王胜会卷毛老师
@古怪的紫罗兰16112913:同感!谢谢认同与鼓励~
30楼 古怪的紫罗兰16112913
在包括绩效考核与管理等在内的人力资源管理业务中,咱们HR小伙伴要逐步学习“用图表说话”,即用图说明人力资源管理业务的关键点:包括维度、内容、原则、类型、方法、图式,以及影响因素、流程图、步骤、模型、模式等;用表来展示公司人力资源管理实践中应用到的各种表格:包括调查表、预算表、
29楼 玄烨27847
打卡
28楼 Sando百川
感谢分享,能够再细化,就更霸道了。
王胜会卷毛老师
@Sando百川:3月18日下周三看我的打卡文章《一文搞定销售经理任职资格标准体系的设计》吧,包括岗位胜任标准,工作规范标准,绩效结果标准三个对照表单,看一下是否可以解决量化和再细化的思考与落地?!
27楼 Sando百川
感谢分享,能够再细化,就更霸道了。
26楼 商鞅16870
醍醐灌顶,解决了很多工作中的问题。
25楼 小新要小心
学习了
24楼 玄烨37811
老師給了全面概括,非常簡潔明了,具有很好的指導性, 很感謝分享!
23楼 日沉阁主
有了这些表以后,怎么对个人进行评定呢?
专家组?360?支持的数据怎么来?
一个人在同一个项目中有正面的表现,同时也有负面的表现,怎么算?
请王老师指教,谢谢。
王胜会卷毛老师
@日沉阁主:问的好!3月18日下周三看我的打卡文章《一文搞定销售经理任职资格标准体系的设计》吧,包括岗位胜任标准,工作规范标准,绩效结果标准三个对照表单,看一下是否可以解决量化和评定的思考与落地?!
22楼 婷婷遇栗1828
提供了很多指标类型,很受用。
21楼 晴晴木
看了这篇文章,在制作KPI考核指标的时候不会迷茫了。
王胜会卷毛老师
@晴晴木:谢谢!3月18日下周三再看我的打卡文章《一文搞定销售经理任职资格标准体系的设计》吧,包括岗位胜任标准,工作规范标准,绩效结果标准三个对照表单,KPI量化!
20楼 传说中的沙发帝
很喜欢这篇文章!
19楼 会弹吉他的猫
老师的文章给了很多HR指明了清晰的方向!
18楼 cocoylp
绩效考核不仅仅是业务上的考核,还需要考核工作态度和协同沟通能力,很认同!
王胜会卷毛老师
@cocoylp:对!全面系统,有岗位、有业务,有工作态度,有工作能力,之前还有定性,有量化,之后还有KPI量表落地~
17楼 ssssseeee
赞同赞同
16楼 婷婷遇栗1828
非常有道理
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