企业内部讲师培养，有章有法

作者九安周丹 2020-03-06 08:52 38303

内容来自 2020-03-11 打卡话题

我在一家数码公司担任培训主管，讲师团队主要是由各部门业务骨干、资深管理层组成。为了激励内部讲师，我们对授课老师进行每小时150元的奖励，并且把讲师的授课课时数与其职位晋升进行挂钩。可实际情况是，讲师授课积极性依然不高，同时，讲师团队的授课水平也有限。面对这种情况，请问我该如何改善，是继续加大激励力度？还是采用别的激励手段，亦或者寻求外部培训的支持，选择那些高性价比的线上课程或者外训课程呢？或者还有哪些好方法，请大家帮忙出出主意。

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在内训师的培养上，有两个指标需要关注：数量和质量。

关于数量

以我所在的公司为例。现在师生配比1：100，按照公司目前培训需求量和发展速度，明显感受到了讲师资源不足的压力，而讲师资源不足就意味着课程资源不足，因此发起了讲师培养计划，完善讲师体系。目标是达到师生配比1：30。以保证能够覆盖到从总部到各分子公司的不同业务条线的不同单位。

每个公司需求不同体量不同，对讲师的数量要求自然不同。

关于质量

（1）讲师培养有节奏

假定我们培养目标讲师的终极数据是100个，或者说我们需要100个讲师，如此数量显然很难一步到位。因此，可以设置逐步递进的培养节奏。

分解目标，将培养分为三个步骤：

1、第一步也是最急迫能出人的阶段，目标30人；

这个阶段的参训人员大多已经有授课经验，只是需要通过专业正规化的培训摄入新知识，巩固和强化技能，因此出师也比较容易。

2、第二步紧随其后，目标30人；

这个阶段的参训人员是第二梯队的高潜讲师，也许经验不丰富，但稍加培养，成长就会很快，而这梯队的讲师本来参加的也是速成班。

3、第三步作为项目收尾，目标40人。

这个阶段的参训人员更像是种子讲师，哪怕参加完TTT培训，也无法称之为成熟的讲师，但只要给他们时间和机会，他们将迅速迈上正轨。

不要想着一口吃成个大胖子。

（2）讲师培有模式

一是内容上有模式。比如由专业逻辑、实战突破、深度学习三个维度构成。由专业课程的学习搭建起内训师的底层逻辑，构建专业知识体系；以实战推进学习结果呈现，不断巩固课程和内训师自我价值；充实资源库，推动学员养成持续性自主深度学习的习惯和态度。

二是形式上有模式。是不是所有的培养都该人力资源或者培训部，也许企业大学一把抓？这应该要视公司特性和规模而定的。比如我们公司，就由企业大学独立主导第一步的首批讲师培养，这部分也是全公司的标杆型讲师；第二步由企业大学主导，各分公司人事参与实施；第三步由各分公司主导，首批讲师作为中坚力量参与对种子讲师的培养。

（3）讲师培养有分级

没有两个人拥有完全一样的能力，当然也就不可能所有人都拿一样的薪酬。讲师分级和课酬也是一样，两者应该挂钩。

另外，首席讲师一般为公司高管，有的公司老板规定高管必须无课时费授课，这视具体情况而定。

每次晋级都应认证。如下图（分级和数据仅供参考）：

企业内部讲师培养，有章有法