三个“了解”带你薪酬诊断

作者庄震环 2020-02-24 17:44 40801

内容来自 2020-02-27 打卡话题

我们是一家科技型中小企业，最近领导希望我们HR做好企业内部的薪酬诊断，以期设计优化出更有竞争力的薪酬体系，帮助企业在疫情期后保留和激励优秀人才，那么什么是薪酬诊断，我们又该如何做好薪酬诊断呢？

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前言

薪酬绩效一直都是HR的一个难点，话题中提到是一家中小型公司，在中小型企业，这不光是专业的问题，还有人心的问题。虽然理论上说薪酬绩效的改革都是为为企业更好，大部分员工着想，这就像男人在家跟老婆讲道理一样，有的时候讲道理没用，在企业你可能遇到很多不讲道理的人。所以我一般建议入行3年以内的HR尽量不要去碰薪酬绩效，因为可能一不小心就触动了谁的利益，打不着狐狸反惹一身骚。

但是人在职场，身不由己。有的时候不是你找问题，而是问题来找你。就像今天的打卡话题，面对领导安排的任务，HR只能明知山有虎偏向虎山行了。在此，我将分四步来阐述如何进行薪酬诊断。

第一步：了解公司特点

打卡话题有一个关键词“科技型公司”，那么我们首先来看什么叫科技型。科技型企业有两类，一类是通常意义上的科技型企业，主要从事信息、电子、生物工程、新材料、新能源等技术产业领域的产品和新技术的开发、应用。另一类为以客户信息和偏好开发供应链管理或特许经营、知识密集为特征的公司。

科技型公司一般以下四个特点：

（1）要素结构：从事技术和产品开发设计的科技人员、专业人员占总员工人数的比例较高；研发经费占销售收入的比较高。（因为未来评高新技术企业对研发投入有要求）此外，相应的专业人才占企业员工的比例也是相当的高，这些企业通常把有关的劳动密集型的业务委托外包出去。

（2）主营方向：科技型企业主要从事业界认可或有关部门的产品目录形式明确的技术产业领域的业务。他们多是利用新的经营手段开辟新的市场。不是依靠低成本的劳力，而是靠对消费者的理解赢得市场和高回报。

（3）组织特征：除航空航天、核能开发这类高技术大企业之外，大多数科技型企业的组织都是扁平、亚铃型的。原因是这类企业核心业务是研究开发、营销运作或客户关系管理、技术或产品的集成，重视采用OEM运营模式，把大部分劳动密集性予以外包，从而压缩了内部科层机构。

（4）高成长性：产品或服务一旦在市场上获得成功，由于技术决窍、技术领先、知识产权的保护、品牌知名度、企业能有明显的市场份额，产品和服务的附加值较高；企业可以超常速成长。

第二步：了解薪酬诊断内容

任何改革都离不开诊断，因为通过诊断发现问题，才能寻找解决方法。就像医生给病人看病，先得诊断病情，才能开药方。

无论是什么类型的公司，薪酬诊断主要就从以下三个方面进行：

1.薪酬政策

对公司的薪酬政策进行诊断需要我们重点关注公司所实施的薪酬政策是否符合以下几项基本原则：

(1)与公司战略的基本方向和未来目标是否一致；

(2)与公司人力资源管理系统及其各环节之间的关系是否协调；

(3)是否体现了职、能、绩三统一的原则；

(4)是否考虑了现实可行性与未来调整的空间。

2.薪酬水平

检测当前公司的总体薪酬水平与市场的关系，以保持组织薪酬的外部竞争性，其主要诊断内容有：

(1)当前市场环境是否发生了新变化，这些变化对公司薪酬水平，特别是核心员工的薪酬水平的外部竞争力是否有影响；是否具有外部竞争力，特别是核心员工的外部竞争力。

(2)当前薪酬水平与公司目前的经营状况和财务目标是否相一致。

(3)当前企业的薪酬水平和薪酬结构之间的关系是否协调。

3.薪酬结构

检测当前公司薪酬的纵向结构是否合理，以保持公司薪酬的内部一致性。具体诊断内容包括：

(1)薪酬等级的数目和级差是否合理，是否体现内部公平的原则。

(2)各类各级员工的薪酬关系是否协调，是否体现员工公平的原则。

(3)核心员工的流失率是否与薪酬结构，特别是薪酬等级结构的设计有关。

检测当前组织的横向结构是否合理，以保持薪酬的激励功能。诊断的内容主要包括：

(1)员工薪酬组合中，各薪酬要素之间的比例关系是否合理，是否具有激励效应。

(2)员工的努力程度是否与薪酬有直接的关系，激励薪酬对员工是否具有吸引力。

(3)当前的薪酬支付方式是否合理，是否考虑了时间性和个体差异。

第三步：了解薪酬诊断方法

第一部分里提到科技型公司的特点，其员工大部分都是知识型员工，针对这类人群，实施薪酬诊断，可以通过内外结合同时开展。

内部

1.内部资料研读

深入分析目前薪酬制度流程，根据薪酬管理相关的方法论来判断公司的薪酬是否存在问题。

2.内部人员访谈

分别对公司管理干部和核心员工进行访谈，了解大家对目前薪酬的满意度，并听取大家对目前薪酬的建议。

外部

3.外部薪酬调研

查看市面上的一些薪酬调研报告，或者向同行打听，了解市面上的大体薪酬情况，知道自己公司薪酬水平所处的位置。

4.外部标杆研究

借鉴科技型标杆公司的成功经验，除了了解其薪酬政策、薪酬水平、薪酬结构，更重要是薪酬改革推进历程和历史背景。

结束语

薪酬诊断，只是开启了薪酬变革的第一步，有些人误以为发现薪酬的问题，然后修改一下薪酬制度发布下去，这个事就算结束了。那些曾经这么硬推薪酬绩效的人，你们试着回想一下效果如何，其实变革是个系统工程，这里推荐大家看一本由约翰·科特（哈佛商学院教授，变革管理领域享誉世界的专家）在1995年出版的《领导变革》，书中介绍经典的变革管理八步骤。当然他的这套理论适合于大公司大变革，中小型公司不可生搬硬套，需灵活应用，适当简化，因地制宜。